爱华网2.鼓励员工独立思考实现目标的方法： 在统一了无用功的概念之后，我们需要在具体的工作中改善，在生产现场，任何人都可以感受到问题的存在，但当某个问题发生时，最好的做法应是针对为什么会这样反复地自问为什么？以寻求问题背后的根本原因，如果不这样抱根问底，只是针对问题出现时的表面现象敷衍了事，永远也不能彻底找到答案；然而，有些公司的做法是将出现的问题隐瞒：如制作出来的不良品随意丢在大仓库里，说有的几年都不用了；还有拼命地做出一大堆半成品放在仓库里睡觉，其目的是为求自己放心罢了。 找到了问题发生的根本原因，接下来需要考虑的就是怎样解决的具体对策，没有最佳的改善方案，能够实现目标的方法有很多种，应该鼓励每个员工积极地去探索思考，一旦发生问题，必须寻求找根本原因，思考解决对策，这个做法应该在公司里长久地坚持下去（在我们公司现在是推责任，找借口，不关我的事，这种气氛很常见）。这样一来，不但生产效率可以不断提高，员工自身也可以在考虑对策的过程中充分提升个人能力。 为了实现成本减半的目标，统一对基础问题的看法及思维方式非常重要，我们首先将无用功可视化等核心问题提炼、统一：然后制作标准作业书，实现工作流程的标准化，其次我们还应针对出现的问题，反复提问五个为什么，以寻求事件背后的根本原因，最后，还应鼓励每个员工发挥自主性和积极性，鼓励大家独立思考能够实现目标的方法，必要时奖励，这就是对于改善的态度。 3. 工作就是和部属比智慧：鼓励员工自主思考解决问题的对策十分重要： 如果主管不去思考，单纯地命令下属努力想办法，应该也可以把问题解决，主管应该和下属比智慧，在下达某个指示的同时，上司自己也应该感同身受地去努力思考，尽量把握解决问题的思路与方法。如果不能自信地对属下说“在遇到困难时候，请随时找我商量”，恐怕也就没有做上司的资格，若是没有自己的思路，对下属的提议只是一味发表“嗯”“啊、可以”或者阻止，推委之类的言论：也永远不可能领导下属了。 而在我们公司，根本没有统一的思维方式，把控制成本看得非常困难，主管自认为做得很好，任其自由地开展工作，故此，改善的风气很难短期内形成。 将浪费的标准定为是否为了客户：至于工作的理解就是工作是为了客户，我所讲的客户是非常广，如果把前工程看成上帝，那么后工程均可以被视为客户；买我们产品的消费者也包括在内。公司同部工作流程之间的后工序也全部包括在内，我们自始至终都从客户的角度出发去组织工作，现今的制业早已转化为服务业，工作就是为客户服务。 将客户视上帝作为公司的理念的企业有很多，但有多少能够真正地做到为了客户的利益去工作？虽说改善的核心是发现无价值的动作并将其省去，但这并没有涵盖改善的全部内容，如果（押出）上升到从客户的利益出发，进行价值作业，将无价值的行为省去，那么改善的效益一定会大大提高；组装就是押出的客户。 为了推进改善，实施标准作业非常重要，提到标准作业，很多人都会认为它把工人的动作限致到了以秒为单位，很不人性化，实际上，我们所说的标准作业是指在工人的行动中除去无价值以及无效率的动作，使工作更加顺利地完成。 只有制定了工作标准，才能据此判断动作的快与慢，如果没有这样做，类似这项工作效率太低等言论就会给人主观色彩非常强的感觉，我们应该以客观的判断为基础。注意观测工作细节，为努力寻找能够让工作顺利完成的方法，哪怕是经常性的作业标准更改。 工作就是为了客户，将工作形成标准，并尝试着改善，这样，随着改善的推进以及作业标准更替，实际上也就是将不断进步作为自己的工作目标。 如果不这样做，改善就很可能会半途而废，因为员工会局限在一成不变的既定职责中，逐渐失去创新的动力。无论公司怎样改善，如果不能激发每个员的创造力与想象力积极地参与其中，最终也只能以失败告终。 如果将产品积压么腐烂的程度，问题永远也不可能暴露出来，现在我们占用着公司的资金，每天加班，结果却造成了库存堆如山。这无疑是增中了成本，但问题却能够被隐藏得非常好，这难道说不一种类似的犯罪行为吗？所以说库存是万恶之源。 每个工厂的生产数量都会有起伏变化，需要根据实际的情况增减人员，不过，我们可以通过弹性的单位间人员调动体制去灵活地应对和解决，为了实现这一点，必须靠标准化，否则会造成一部份的资金浪费。
持有大量的库存，虽然能够保证按时发货。但实际上它与延期效的效果是同样。库存的积压隐藏了浪费问题，必然会造成很多改善机会的丧失，而最佳的方式是必要的产品只在必要的时间生产必要的数量（JIT之概念）。 管理者的职责是监督工作内容而非工作形成 提到对工作的监督，很多人认为只要监督好下属的工作状态就可以，看到员工们挥汗如雨，管理者就想当然地认为他们是在努力工作，其实，相对这种表面工作状态，更为重要的是工作内容和进度，如果大批量生产没有订单的产品也被看作努力工作，那么降低成本的目标永远不能实现。 作为工厂的管理者，最重要的责就是严格按照订单的时间要求及时。准确地组织生产，这种对工作内容的监督方法不限于生产部门，在其它间接部门中也同样适用----如供应部。 削减成本需要具备严格的时间观念，在实现生产与订单完全同步的过程中，可以发现许多问题，如生产订单提前完成，就说明存在剩余的劳动力，可以组织他们参与其他工作；一段滞后，说明在工作的方法等方面还存在问题，无论是那种情况，都是绝佳的改善机会。与此相反，如果不紧密地关注生产期限，就不会注意到劳动的剩余，其他的问题也很难暴露出来。 改变固有的思维方式，改善从秩序的破坏开始，以押出生产为例，如不及时更换模具，改换颜色，让某一规格，某一颜色不停地生产那该多好，然而，这不是我想要的效果，随着消费者需求的多样化，大量购买同一产品，相同规格，颜色的情况越来越少，所以，我们倡导的生产就是为了客户，必须永远将客户的利益放在首位，尽力朝着能够满足客户的个体要求生产模式，完全依据后制程的需求来生产，依交货期的前制时间来生产，在期望满足客户的需求过程中，必然会引发很多问题，比如更换模具需要花很多时间，更换颜色花费更多的心思，这些确实会降低一段时期的生产效率，不过，改善的意义在于怎橛将这些问题更好地解决。 对于那些坚持传统工作方法的人来说，改善无疑是一种秩序的破坏，没有什么价值可言，然而，对于那些希望改善的人来说，改善的推进必须从客户至上开始，要有挑战困难的心里准备，至于那些想避开麻烦的人，他们的改善只会停滞在离客户需求很远的地方，其效果也必然十分有限。 改善的气氛由上层管理者营造的，所以到底定位在什么样的基调，悲观还是乐观，完全取决于管理者的态度，我觉得还是应该积极乐观地推行改善，这样员工就不会感觉到公司的不景气，更不会悄悄地散布谣言，而全力以赴地配合生产。 作为管理者，如果仅仅注意那些不好的方面，以评论家的口吻说三道四，永远也不可能得到好的改善效果，当我们身负重任地去组织改善的时候，最基本的态度应该是，针对公司现状努力思考那些方面是好的，怎样才能让这些好的方面持续并且更好，而不是毫无意义地否定批判，任何一家公司都有其特殊的历史和个性，生产加工产品不同，员工的素质也不一样，如果无视这种差异，贸然采取不符合实际的方式方法，难免出现错误和偏差，故此，我们应置身现场，放弃主观认识，将改善看成一张白纸，要将固有的观念抛弃，并且要坚定问题的发现与解决，必须依靠现场的理念，无视生产现场的改善，在任何时候也不可能得到期望中的效果。 偶尔的参观访问不可能发现问题，如果只要说亲临现场就可以解决问题，别完全相信这样的话，改善之路没有这么简单，由于生产现场还没有达到让任何人都可以将问题一目了然的可视化的程度，因此，走马观花式的视察就很难真正地发现问题，所以，必须每天亲临现场，深入观察，并且针对工人们的操作一一追问为什么生产进度没有按照计划进行，为什么使用这种方法组织生产等问题。如果只听报告，仅凭偶尔的几次检查就以为非常了解情况，产生的后果可能会更可怕。 亲自到现场观察后，回来后仔细思考，思考之后再返回现场观察，只有坚持不懈的努力，才能真正发现问题，真正地让改善发挥应有的作用。 问题的解决方法及改善的思维方式。针对同一个问题有很多不同的方法解决，当你如发现某个问题，正在思考怎样才能解决得更好的时候，最好的方法就是在确定目标的基础上进行严谨，深入的讨论，首先将能够想到的改善方案一一列举出来，然后从各个角度综合考虑，在此基础上确定最终方案，采取课题改善之方法以，选定示范生产线，最后才全面展开。 在改善的推进过程中，最好是全员参与，如果能够让员工养成自己寻找解决问题的方法的习惯，就可以将生产现场作为培养人才的场所，以发挥巨大的作用，当面对员工的询问改善得到的结果时，要鼓励性地回复你有什么好的改善思路，尽可能地让大家参与进来，这样做的结果，一是会养成员工主动思考问题的习惯，二是培养出优秀的人才。 对改善而言，对策的思考及讨论非常重要，只有将这个过程彻底做好，才能从容地应对突如其来的大大小小的问题，盲目地追求改善速度，这种期望立竿见影的做法，只会带来更多的问题，在任何改善之前，应该向所有同仁作充份宣导，说明要改善之理由，让大家配合，并参与进来，改善方案的制定确实要充份地讨论，不过，一旦决定下来，就必须执行到底。 千里之行，始于足下，改善是有顺序的，改善的内容总结起来就是“作业改善，设备改善和流程改善”。改善必须从工作方法的改变，也就是从作业改善开始看手，消除企业中存在的名种浪费，彻底地实施清理、整顿，维系生产现场的纪律；应该尽力实现能够让生产现场更加流畅的标准作业。同仁必须落实遵守标准作业（没有纪律谈不上什么作业标准，更不用说标准作业），在制定标准作来时间的时候，如果让许多工人同时操作起平均值，那就是大错而特错了，由于大家使用同样的的方法进行同样的工作，差别紧应该非常小，所以花费的时间最少的方法一定是最好的方法，这点需要特别注意，同时，我们还要分析其它工人花费更长的时间的问题出在那里等。总之，最流畅的工作方法就是最好的方法，在生产效率方面，我们追求的唯一目标就是极限产能，针对不能达成之原因拟定改善措施，透过不断持续的改善，达成目标。 只有在彻底的作业改善基础上，才能推广到设备改善和流程改善。如不努力发挥员工的积极性，引进新设备，最后很可能被机器奴役。只要将现有设备作好预防保全，加以智能化，相信也会有成果，总之，改善必须是立场坚决，一步一步地前进，稳扎稳打，步步为营。所有的改善必须从做好自己的本职工作开始，在此基础上拓展范围，逐渐辐射到前工程，这个顺序一定不能打乱。 任何人都可以提出改善方案，但落实到行动之前，要向现场作业同仁反复说时其理由，征求他们的意见，让他们参与制度的制定，否则就会听到许多抱怨，同仁不听指挥，这种状况当然不利于改善的进行。 身为公司的管理者，必须成为生产现场的核心人物，积极地配合推动公司的改善，认真听取各种声音，并设法排除“杂音”，仔细观察每一道工序并及时提出改善的建议，朝公司既定目标前进，所有管理者一定要融入生产现场，真正参与到工作中。与工人们一同解决问题，成为现场中必不可少的核心人物，如作为主管，拒绝改善，满腹牢骚，这样的主管只会成为改善的拌脚石，不要也罢。故此，主管必须带好头，积极地和员工沟通，告诉他们公司希望进行改善，督促他们遵守工作纪律，请他们偿试一下新的工作方法，具有请员工理解的心态，反复找他们谈话，相信所有的改善会取得成功的。 无论多么优秀的改善方案，执行不到位也没有任何意义，因此，沟通、理解、示范的构筑等改善环境的营造非常重要，而且在这个过程中，还可以调动现场工人的积极性与创造力，不仅有利于改善的顺利进行，也有利于改善风气的落户生根，所以说，对于改善而言，这种彻底的态度非常重要，如果只是发现了问题，思考了解决对策，动没有将其落实到行动中，什么也也变不了。 所有改善的目的只有两-----交货期的缩短以及成本降低，如果没有与这两个目的联系在一起，或者是还存在更好的方案，改善只能算是失败的，对于改善的结果评价只与交货期的缩短，成本降低这两个目标的实现程度相关，那些偏离了目标的改善只能算是模仿改善，没有什价值可言。 一个改善的成功必然是是下一个改善的开始，改善是一件值得你用一生的精力去做工作，改善的空间永远存在，改善绝不蹴而就的事情，但每天微小的改善必然会凝聚成巨大的改革，作为公司的任何主管，这种心态非重要：改善能否持续有效地进行完全取决于管理者的态度，取决于他们是否真正地将持续改善，消除各种消费，当成自己的管理灵魂，怀着谦虚的态度，检讨自身的不足，抓紧改善、改善、再改善！ 品质、价格、交货期这三个要素密不可分，其中任何一个出现问题，都不可能让客户非常满意，好的品质需要通过合理的价格以及正常的交货期送往客户的手中，同样，即使是低廉的价格，也必须保证合格的品质以及准时的交期，再有，虽然可以做到交期提前，但必须保证既定的品质和价格，那么，如何实现品质、交期和价格（低成本）的三要素呢？ 《1》从彻底的清理整顿开始，执行标准作业。（标准作业三要素） 《2》依顺生产，对客户负责。（通过设备改善，维系标准作业） 《3》改变原物料的配送方式。（多回次，小批量----流程改善） 《4》开展课师解决玵整体改善。（活用管理工具）
