爱华网（——本文是为金迪厂长培训时所提供的学习材料）第一节 现场管理目标的锁定一、现场管理的错误认识及表现许多企业也并非是不重视现场管理，它们也有良好的愿望，有严格的制度，可管理人员一走进现场就两眼茫然，新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com手足无措，看不到问题，摸不准方向，最后只得敷衍了事。为什么呢？很简单，他们对现场管理没有明确的目标，不知道该看什么，该问什么，该思考什么，该做什么……，似乎一切都正常，又似乎哪里都有问题，可就是吃不准、拿不定，满怀猜疑而来，一筹莫展，又只得若无其事而去。这种行为的后果比不走这个形式更严重，它人为地焕散了基层管理人员的警惕性，增长了各类事故隐患的潜伏周期，也提高了事故爆发的概率。可见，现场管理没有明确的管理目标，对企业的损害将是严重的。具体表现：◆走马观花，到处晃一晃身影，来过了，一切也就结束了；◆貌似态度严谨，两眼灼灼有神，实则“目空一切”，眼中无物；◆装模作样，故作高深，好像什么都懂，实则一无所知；◆兜了一大圈，跑了几里地，该坐下来与心腹之人叙叙旧、聊聊天；◆正事没找着，鸡毛蒜皮一大堆；◆拿着鸡毛当令箭，小题大做，不依不饶；◆中层作陪，基层开道，声势浩大，指点“江山”；◆基层训几句，中层聊半天，真正该做的事一点没干；◆袖筒一卷，和工人一起干了起来，有时竟挥汗如雨，谁能说我没有深入现场。
二、现场管理的具体目标
（1）提升品质（Quality）①提升产品品质◆通过现场目视行为观察和发现产品品质形成过程可能存在的“缺陷点”，及时予以纠正和调整；◆现场管理品质工艺的不协调或品质流程的不合理现象；◆现场发现和补救品质；◆现场发现和制止品质事故的发生；◆现场发现和纠正作业人员不合品质标准要求的作业方法或作业行为；◆现场督促和协调品管人员及班组长对品质的检验作业。②提升管理作业质量◆及时察觉管理人员日常作业的不规范之处，并及时改正；◆及时补救管理作业中可能出现的管理盲点和真空点；◆及时杜绝管理作业中的拖、赖、散、等、磨各种不良现象；◆及时处理管理作业中的突发事件；◆及时处理好意外客户关系问题。（2）降低成本（Costing）①降低生产成本◆及时调整作业人员不合理的搭配和布局；◆及时调整或更换不合理的生产工艺；◆及时调整不合理的生产流程；◆及时更换不合格的原材料或价格高昂的原材料；◆及时调整被打乱了的流水线节拍；◆力争保证设备的正常使用率；◆保证各类动力来源，各种辅助生产资料的供应；◆做好人力资源供应保证。②降低销售成本◆尽可能地督导作业人员避免包装材料的损失；◆加强销售费用的核算；◆控制物流路线，合理安排运输班次；◆控制交际费用的支出，限制大吃大喝现象的泛滥。 ③降低管理成本◆严格注意管理人员编制的合理性；◆认真观察是否人符其岗，岗有其人，及时调整不合理的人力资源使用；◆注意管理表单流程是否符合最佳路线原则；◆注意各部门职责是否安排得最为科学合理；◆注意办公费用的支出是否合理；◆注意各个岗位的工作量负荷情况，是否过满或不足；◆注意办公设施是否存在跑、冒、滴、漏现象，办公布局是否达到合理化；◆注意维护企业形象的支出是否合理。（3）确定交货期（Deadline）①确定成品库存量◆确定合格品库存量新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com；◆确定可返工库存量，确定其返工时限；◆确定需补充成品入库量。②确定待入库成品量◆确定准确入库时间与批量；◆安排好返工工序和班次计划；◆落实可突击增加的待入库成品量和突击需要的时间。③确定可供调拨的在途成品◆确定可供调拨的量与所需时间；◆落实需做哪些协调工作；◆核算调拨周转的成本，是否符合成本原则。（4）确保人身安全（Safely）◆重点巡视安全重点防范区域，作好现状记录；◆时刻不忘安全设施的检查，及时更换不合格的设施；◆随时纠正作业人员有违安全常识的操作方法或行为；◆对于违规严重的人和事及时作出处理，绝对不拖延与姑息；◆遇重大安全隐患及时上报和通知有关责任人和部门，使之即时整改；◆随时注意检查安全防范标识是否悬挂到位、清晰、醒目；◆专职安保人员是否在岗在位，缺岗时立即补充；◆巡视现场时必须注意一看、二嗅、三听、四摸、五检。（5）提高士气（Morale）◆注意员工情绪，随时调查情绪低落的原因，予以解决；◆观察有否连续加班现象，该纠正的及时纠正；◆把握机会，激励员工的团队精神；◆通过基层管理人员了解员工的衣食住行情况，有困难的及时给予补助；◆督导基层管理人员多做思想教育工作；◆及时处理可能发生的纠纷，原则公正，不偏不倚，事后说服教育为上；◆及时收集员工对企业管理各方面的建议和意见，反馈处理及时；◆奖励先进，惩治不良，努力以治法营造作业现场的良好氛围；◆致力于改善作业环境，使之清洁、安全、舒适，无污染；◆致力于员工生活环境与设施的改善。三、现场管理的行为规范
（1）按作业区要求，穿戴好规定的防护用品或特定服饰，戴好个人标识牌。（2）进入作业区后，原则上不得惊扰正常作业。（3）需了解情况，讲究语言谦逊，勿大声。（4）必须与操作者交谈时，则需待操作者离机后方能进行。（5）勿随意踏进安全禁区新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com。（6）明文标识非操作者勿入的地方也应谨慎遵守。（7）遵守作业区内一切规章制度，不得吸烟或随意摘取安全帽。（8）不得与作业人员作过久的交谈，以免影响作业秩序。（9）必须遵守不越级处理问题的原则。（10）不得擅自带闲杂人员进入作业区。四、现场处理问题的一般原则
（1）对上、对下均不越级行使权力原则。（2）重大安全隐患及时处理原则。（3）重大问题及时处理原则。（4）维护正常生产秩序原则。（5）问题不隔班，不过夜处理原则。（6）不推卸责任原则。（7）第一时间查清问题原因的原则。（8）充分尊重现场管理人员意见及建议的原则。（9）及时恢复正常生产作业原则。（10）维护基本管理人员威信的原则。（11）遇事多协商原则。（12）实事求是的原则。五、实现现场管理目标的一般方法
（1）观察的方法。（2）咨询、询问的方法。（3）查询的方法。（4）清查、排查的方法。（5）临时会议处理临时问题的方法。（6）专项调查、专项处理的方法。（7）多部门会诊的方法。（8）重大事故停产清查的方法。第二节 现场管理两大的手段一、目视管理1.模糊的目视管理眼睛是心灵的窗口，不仅是指可通过窗口看到一个人的心灵，更重要的是心灵通过窗口观察外在世界。目视管理正是以通过眼睛对管理现场的观察、新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com了解而取得对现场的第一印象，并随着观察的细化而得出现场状况的判断，而又根据判断确定管理决策的一种基本方法。可怎样去观察、观察的对象应该以什么为主，应该怎样准确地把握现场对象的分类，应该怎样作出正确的判断，又怎样作出正确的决策，这却是使许多管理者困惑不解的问题，也是现场管理的症结所在。常见的模糊观念：◆目视管理以看为主，只要什么地方都看到了，也就完事了；◆现场那么复杂，什么都看，哪看得过来；◆看看可以，希望不要遇到什么问题，那太麻烦；◆一眼就看出问题来，多英明神武；◆只要多注意曾发生过问题的地方也就足够了；；◆不相信经我看过的地方还会出什么问题，也了那也是意外；◆天天都在看，闭眼都知道，随便走走算了；◆这么多人在注意，少我一个也无所谓，随便应付应付就行了。2.目视管理的概念（1）目视管理：是指以视觉行为配合视觉化的工具，进行的现场问题预防性的管理。（2）目视管理的涵盖对象：P（产量）、Q（品质）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）。（3）目视管理的三个要点：◆无论是谁都要判断是好是坏（正常还是异常）；◆须迅速判断、精度高；◆判断结果不会因人而异。（4）目视管理的三个层次：◆初级水准：有表示，能明白当前的状态；◆中级不准：能准确判断正常与否；◆高级水准：管理方法（异常处置）都能列明。3.目视管理的思路在现场进行目视管理时，新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com无论是对人或对事都要注意仔细观察，特别是对可能存在的问题要有一个理性的判断，这种理性的思路可表述为：（1）何人（WHO）◆何人造成事故；◆何人引发品质问题；◆问题始于何人又终于何人；◆何人可避免而又未采取必要的措施；◆何人在整个事态中起关键的作用；◆何人可作为事件解决的关键人物。（2）何时（WHEN）◆起于何时又终于何时；◆何时才能使问题得到解决；◆何时发现问题；◆何时是解决问题的最佳时机；◆何时何人在何地出现；◆何时何人未在何地出现。（3）何事（WHAT）◆问题缘于何事；◆矛盾缘于何事；◆何事造成如此不良影响；◆何事引发了大冲突；◆何事使得作业全面停顿；◆何事使得管理指令不能顺利贯彻。（4）何地（WHERE）◆问题出在何地新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com；◆矛盾发生于何地；◆作业阻滞始于何地；◆恢复秩序应从何地开始；◆何地是问题多发地段；◆何地是应该重点整治的地段。（5）何故（WHY）◆问题的产生是何故；◆矛盾的激发是何故；◆作业的阻滞是何故；◆安全隐患何故还未处理；◆何故事到如今还未解决；◆何故出现多重交错的问题。（6）如何（HOW）◆如何及时解决问题；◆如何延时解决问题；◆如何与相关部门或人员沟通；◆如何及时上报真实情况；◆如何面对突发事件；◆如何如实地作好管理记录。4.目视管理的注目点◆看板的内容；◆各类标识的内容；◆安全隐患的可能发生点；◆作业节拍正常与否；◆作业秩序正常与否；◆是否有人违反安全规则；◆是否有人违反操作规程与程序；◆是否有人串岗串位；◆是否有人停工待料；◆是否有人疲劳作战；◆原材料堆放是否规范整齐；◆半成品、成品摆放是否合乎规定；◆安全通道、物流通道是否顺畅无阻；◆原材料、辅助材料是否供应及时；◆通风、通水、通电情况是否正常；◆动力设施是否正常运转；◆是否出现闲杂人等；◆设备有无“微缺陷”；◆作业现场有无跑、冒、滴、漏现象；◆有无明显的安全隐患，而且没有注意；◆作业完成之后，场地是否已经清理干净；◆工具是否归位；◆设备上是否还留有未加工完的产品；◆卫生状况如何；◆关机状况如何；◆是否切断一切动力源；◆是否关闭了一切作业用电力源、液流源；◆安保人员是否及时接班到位；◆是否已正确地采取了防盗措施；◆是否按规定执行了保密措施。5.目视管理的难点及一般方法（1）目视的难点◆设备隐性事故的察觉新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com；◆动力源事故的察觉；◆内在品质问题的察觉；◆作业人员不良情绪的察觉；◆作业流程设计未满足设备能力的察觉；◆工艺流程未使成本最小化的察觉；◆作业现场整体投入产出比不合理的察觉；◆人力资源配置不当的察觉。（2）对事故的预防一看：看全面、看局部、看细节，看一切能看得到的地方。二嗅：嗅有无异常气味，如烟味、焦味、臭味等不正常的味道。三听：听听有无异常声音，特别是节奏混乱的燥音。四摸：摸摸设备，有无过热，摸摸管道，有无渗漏等等。五检：有异常，立刻检查。（3）非事故类的处理一算：算设备新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com能力、算投入产出比、算人力资源配置比等。二核：以数据对比为主要途径。三报：及时上报，求得论证与肯定。四调：及时调整。6.目视管理工作要点（1）现场人事问题处理◆遵循秩序原则，任何问题及时制止，事后处理；◆难以事后处理，必须引至非作业区进行处理；◆及时补缺补位，维护生产节拍正常；◆在权限范围内及时处理，超出权限及时上交或转交；◆登记好处理时间和人员归位时间；◆通知有关部门作相应的处理。（2）现场工作协调◆遵循不越级原则，通过正当途径通知相关部门；◆给出准确的协调事项细则；◆事前安排好配合事宜；◆多部门协调应排出简易计划及时报批，请求领导支持；◆协调过程中，本部门应在各方面积极主动，努力配合；◆作出必要的接待准备；◆缮后应表示感谢。（3）现场工作调整◆迅速作出全面调整的计划；◆尽可能地对计划作出必要的论证；◆论证过程应与基层管理人员及相互部门协商，求得配合与支持；◆报呈领导批示、备案新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com；◆按计划时间全面展开调整；◆注意过程控制与监督；◆注意计划的过程修改与完善；◆注意调整的初步结果，可进行小范围试验，求得验证；◆及时请领导进行全面验收；◆资料整理，入档备查。（4）现场创新管理经验的总结◆确定创新所带来价值的估算值；◆确定创新对企业的现实意义；◆确定创新的主要立功人员；◆寻找出创新在企业普及的可能性；◆写出准确详细的汇报材料；◆上报，求得批准后全面实施，并将原始资料存档备查。二、看板管理
看板管理亦称看板法。其基本精神是要严格地控制前后车间、前后工序之间的在制品流转数量，新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com从而达到减少在制品累积的目的，是工厂生产方式中的一种重要管理手段。现已引伸为基础管理方法的一种，即基础管理的许多管理内容都可以以看板的方式标示出来，并根据标示的内容进行现场的管理决策。（1）看板的主要内容①《生产计划》、《班组生产计划》、《生产实绩》、《班组个人生产实绩》、《出货计划》、《出货实绩》、《作息时刻表》、《每日考勤》、《培训计划》、《成品库存》。②《QC检查表》、《QA检查表》、《工序诊断结果》、《重点工序控制图》。③生产工序、流程。④重要设备布局。⑤各种行政通知等情报。⑥管理人员、技术人员、车间人员行踪一览表。看板内容随时都可能发生变化，通常以每车间或每班组进行统计和更新。统计和更新的速度越快越好新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com。（2）制作看板时应注意的事项①尽可能添加一些色彩、图片、模型、实物等感性材料，以加深印象。②采用的文字，应是大家喜闻乐见的形式。③尽可能采用光滑的白板、水性磁笔、磁铁板、图钉、夹子等，既便于布置，又便于更正和固定。④要具备和保证全天候功能。⑤视角适合，太高太低都属悬挂不当。（3）车间看板的基本作用①它是领货指令、运送指令和生产指令“没有看板不领货”，后工序根据消耗掉的零件的相应看板量去向前工序领货；“没有看板不运送”，搬运工人根据“看板”的数量在工序之间运送零件；“没有看板不生产”，送来多少“看板”，就生产出多少零件，一个不多，一个不少。②防止“过量制造”，“过量运送”“看板”的数量是限定的。如果装配线上今天装配的数量少了些，还有零件没用完，那么能够拿出来新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com向前工序领取零件的“看板”数量也就相应地减少一些，前工序的零件加工量也就相应地减少。③是贯彻“目视管理”的工具“看板”与在制品同时在一起，只要一看“看板”标明的型号和数量，就可以一目了然地知道在制品的品种和数量。（4）车间流动式看板一般情况下，车间流动看板是一张装在长方形塑料袋中的长片。常用的看板主要有两种：“取货看板”和“生产看板”。“取货看板”标明了后工序所要领取的物料数量；“生产看板”显示着前道工序应生产的物品数量。（5）车间看板管理的基本要求①在领取零部件时，后工序取货人员将必要数量的工位器具，送到前工序的贮存处。②后工序的取货人员在贮存处领取零件之后，应做到立刻将原来挂在零件上的工位器具与生产看板取下，放到看板接收箱内。取件人员将带来的空的工位器具，放置在前工序指定的放置处。③取货人员每取下一张生产看板后，必须相对应地挂上一张取货看板。当这两种看板在交换之际，取货人员须小心核对，以确定取到的零件与要取的零件是否是同一零件。④后工序在开始进行生产时，必须将取货看板取下并放入取货看板放置箱内。⑤前工序在间隔一定时间或生产一定数量零件后，必须将生产看板从看板箱内收集起来，并依据看板在储存处被取下的顺序，放入生产看板放置箱内。⑥前工序在生产地必须依照生产看板放置箱内的顺序进行生产。⑦进行生产的零件和其生产看板加工进行，必须同时运动。⑧在零件加工完后，新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com零件和生产看板必须同时放到指定的贮存处，以便后工序取货人员能在任何时刻取到。（6）车间看板管理的基本原则①后工序只有在必要的时候才向前工序领取必要数量的产品。为了实行这一原则，须做到不见看板不发料；领料不得超过看板数目；看板必须跟着零件走。②前工序应该只生产足够的数量，以补充后工序提取走的零件。为了实现这一原则，必须使生产的零件数目不超过看板上的数目。当前工序生产多种零件时，必须按照看板送来的先后顺序安排生产，以防耽误后工序中其他工序工时出现混乱。③不合格的工件不能送往后工序。因为后工序无零件储备。一旦后工序发现不合格零件，须立即停止生产线找出不合格零件，新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com一旦后工序生产线停工就必将影响生产准时化的执行。 ④看板的使用数目应尽量减少。一种看板的作用数目决定了该种零件的最大储备量，而库存量大于必要库存量时，会造成库存积压，这对于营运资本而言是一种低效运行。⑤看板应做到适应小幅度生产数量变化的需要。所谓对看板进行小幅度微调，指的是看板控制适应突发性的小幅度需求变动或紧急情况。实施看板管理时，当总装线接到一日生产顺序计划，依照看板取下数目就可进行生产，而毋须通知所有制造过程变更生产计划，这种微调只适于小幅度的需求变动，一般应控制在整个计划的百分之十内。第三节 现场管理的四大方法一、三即三现法1.三即三现法的含义三即三现法是指在现场发现新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com问题时，应：即刻前往现场，即刻了解现场实情，即刻处理现场问题。2.三即三现法的作用现场作业时一旦发现有问题，不论管理者在哪个方位，应该第一时间赶到问题现场，到现场后应立即进行问题的了解、分析，找出问题的根源，尽可能地争取在现场进行较为完善全面的处理。（1）即刻前往现场的作用◆任何问题的发生都存在一个时界确定的问题，时界可以确定问题的性质和解决方法，可以确定问题发展严重与否的程度；◆问题解决的好坏与彻底性与否与问题发现时间的长短有着必然的关系，随着时间的变化，问题可能朝好坏两个方面转化。抓住时界问题，主要目的是尽可能减少事态朝坏的方面转化的可能性；◆能够第一时间解决的问题，并在第一时间解决了，其正面效应将随之增强，反之，其负面效应也随之增强，甚至使事情恶化到不可收拾的地步；◆从企业的成本原则和效益原则出发，任何问题能在第一时间得到解决，就是对这两个原则的尊重；◆能在第一时间出现在问题现场，既提高了管理者的威信，又营造了良好的企业管理氛围，并杜绝了可能形成的权力真空；◆形成权力真空，是所有问题恶化的根本原因之一，特别是现场被无经验者所操纵，其后果可能严重到什么程度还不可估量；◆恶性事故与良性事故有时也就在一时之差，即时控制，可能是良性事故，不能即时控制，瞬间就可能转化为恶性事故；◆即时控制员工的心态非常重要，如果面对问题，员工的心态失衡，失去自我控制能力，◆可能会人为地使问题朝恶性方面转化；◆第一时间给管理现场以经验支持非常重要。现场员工可能缺乏的面对复杂问题、严重事态的处理经验，手慌脚乱，六神无主，如果没有经验的支持，后果也许是不可设想的；◆给面临问题的员工以信心和镇静的力量，是控制现场、控制事态发展的必要措施，有信心则可以稳定，无信心则可能造成慌乱；◆不能完全排除个别泄私愤者的恶意影响，使事态朝不良方向转化，第一时间赶到则能够起到即时制止的新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com作用；◆低素质的员工往往为一己之私而置企业的利益于不顾，听任事态的恶化而为自己的小利视而不顾，甚至有个别幸灾乐祸的，应在此刻即时出现在现场；◆个别意志薄弱的管理者，见到严重事态，先自己慌了手脚，一筹莫展地听任事态恶化，这是十分危险的，因为它存在对企业其它管理者的麻痹性；◆个别管理者才如马谡，言过其实，其后果与上例无异；◆发现问题的现场，专业知识和技术的支持非常重要，缺乏这方面的支持，即使有管理经验也不能对技术性事态进行正确的掌控；◆较严重的事态是需要多部门的合作才能迅速给予平定的，如果大家都不存在第一时间
概念，就只能贻误战机；◆员工在大多数时候都需要良好的组织行为才能够形成为力量，反之，只可能是一盘散沙，再多的人众也不能真正起到作用；◆需要一定权限才能作出正确决策，以控制事态的发展，如全线停机，全线撤离等等，拥有权限之人不到，将只能任事态漫延、恶化；◆基层管理人员由于综合素质有限，很容易作出与事态良性发展相悖离的作业指令，如得不到及时制止，将只能面对其恶果；◆即使只能赶上作缮后处理，也对稳定局面、稳定军心，尽可能减少损失，尽可能查找问题的真实原因，尽可能即时恢复秩序有一定的帮助，并能在此时作出一些正确的补救措施决策。（2）即时了解实情的作用◆时间能改变事态的进程，也能改变事态的性质，不能即时观察，将很难把握事态在那一时限的真实状态，为正确决策增添了人为的障碍；◆当事态变化到以假象掩盖真相时，决策的效果可能恰好助长了事态的恶化，这是所有决策者都不愿看到新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com的结果；◆时间浪费得越多，事态越严重，处理方法也越复杂，企业的资源损失也越大，可挽救程度也越低；◆任何决策都不能脱离现实需要，不即时观察现实，谁能保证所作出的决策是正确的，如果恰如其反呢？◆即时了解实情，不仅是使决策具备其正确性，更重要的是其极强的针对性和全面性、权威性；◆即时了解实情是防范一种事态掩盖另一种事态存在可能性的必要措施，缺乏这一措施，即使制止了显在明处的事态的恶化，也有可能因为藏在暗处的事态的恶化而造成更大的损失；◆即时了解实情是抓主要矛盾的必要手段，抓住主要矛盾，针对性地解决主要矛盾，其次要矛盾的解决也就不难了；◆即时了解实情是将事故消灭在萌芽状态的必要举措，只有第一时间进行现场观察，才能采取积极的措施，控制住事故的恶化；◆即时观察不仅为解决问题提供了第一手资料，而且能为缮后工作提供必要的决策依据，以保证问题处理的时效性；◆即时了解实情，记录全过程，也能为企业留下一份较为全面的资料，以备在今后类似问题的处理过程中作为参考依据；◆并不是所有人都能作出正确决策的，现场管理者一般素质较高，能作即时的现场观察，其作出正确决策的可能性将大为提高；◆企业决策者的即时观察，为企业处理问题的全面性决策提供了可能性，因为只有他们才能真正进行正确的全面决策。（3）即刻处理问题的作用◆问题出现了，不能即时处理或根本就不即时处理，那只能是有意让问题搁置或恶化，问题是，恶化的可能性必然大于良性发展的可能性；◆无论从成本原则出发还是从效益原则出发，只要是问题就应该及时处理，反之，只能是加大资源的损失；◆对问题朝良性方向转变抱有幻想，不采取任何防范性措施，将不仅是幻想的破灭，更重要的是机会的丧失；◆秩序是企业作业正常化的第一要素，有问题不即时处理，势必影响企业的正常秩序，想不影响企业的正常作业就只能是空想；◆流水作业节拍一经打乱，要恢复肯定要损失许多的企业资源，如不及时，其损失必将随时间的增长而增长；◆企业产品的交货期是不能轻易影响的，不即时处理已出现的问题，谁也不能保证其影响严重到什么程度；◆企业的市场形象是企业维护的重点课题，出现对其有影响的问题，不即时解决，那只重大外向性决策出现了失误，不能即时纠正，那将影响企业的市场地位甚至危及到企业的生存；◆遇重大品质事故，不能及时处理，不仅会使企业在经济上面临巨大损失，甚至会使企业面临法律的制裁；◆遇可能发生重大人身安全事故时，尚还泰然处之，那将是对企业和人的生命财产安全的双重犯罪；◆企业管理人员对出现的问题不能即时处理，有可能被员工忽一带而过，留下问题扩大的隐患，当再面临同一问题时，其处理的难度将不可能不增加；◆企业是一个半封闭的价值升值与实现的作业圈，在圈首发生的哪怕是很小的一个问题，循环到圈尾，也可能呈几何级数增大而成为极大的问题。能将问题即时处理在第一发生点，是防范企业出现重大问题的积极性的表现；◆对人际关系问题不即时处理，将可能影响全体员工的心态，影响企业的团队精神，降低全员劳动新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com生产率；◆即时处理好各类已出现的问题，不仅维持了企业的正常作业秩序，而且维护了员工对企业的信心，保持了企业的凝聚力和向心力；◆即时处理好各类已出现的问题，既能维持管理者的形象，又维护了企业的形象，给市场以企业具备良好综合管理素质的印象。3.三即三现法工作要点（1）“即刻前往现场”工作要点①行为前的思维模式： ◆什么事；◆什么地方；◆什么时间；◆已到什么程度。②行为前的准备工作：◆需要作什么准备；◆需要哪些部门配合；◆需要依次通知哪些相关人；◆需要先行上报与否；◆需要先采取哪些预防性措施。（2）“即刻了解现场实情”工作要点◆程度如何，属何性质；◆已采取了哪些防范措施；◆需要立即增加什么防范措施；◆有无人员伤害，有无财产损失，有无进一步扩大的可能；◆什么原因，新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com详细过程；◆是否通知了有关部门；◆主要责任人是谁；◆作出正确的判断并作好记录。（3）“即时处理现场问题”工作要点◆安全第一，该撤离的立即撤离；◆尽可能地减少损失；◆及时通知协作部门前来；◆尽快恢复秩序；◆按正确决策分步骤进行解救；◆实施过程控制和监督；◆及时检收；◆尽快恢复正常作业；◆排除有一切可能后遗症的例行检查；◆拟出总结材料及时汇报。
