爱华网早在20世纪70年代，摩托罗拉公司受到日本公司严峻的挑战，决定提高产品品质。1986年建立了六西格玛的概念并在全公司推广六西格玛质量改进项目，取得显著的成效。从1990年到2001年，整个六西格玛项目给摩托罗拉带来的成本节约达到190亿美元，摩托罗拉通过自己的六西格玛业务开发团队(从事六西格玛项目培训、咨询和实施的团队)，向其客户、供应商和渠道合作伙伴提供该管理方法、项目指导和系统支持，并为他们带来了丰厚的经济效益的回报。 由于摩托罗拉公司运用六西格玛获得了巨大的成功，于是GE公司在学习摩托罗拉公司经验的基础上，从1995年起开始在全公司全面推行六西格玛实践活动，取得了前所未有的成绩，并牢牢占据了本行业领先的地位。其他公司如ABB、福特、柯达、西门子、诺基亚等公司陆续开始导入六西格玛管理方法后，也取得了可喜的成绩。现在，几乎所有的财富500强企业已经实施或正在实施六西格玛管理法。 自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B-TO-C网站亚马逊（Amazon.com）等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务业务水平的管理方法和战略。 从六西格玛管理目前的发展趋势看，实施推广的企业越来越多，产生的效益越来越大。众所周知，航空公司提供的产品是通过航班飞行帮助旅客达到快速的空间位移，同时帮助货主达到货物的快速位移，航空公司是向顾客提供运输服务的一种企业形式。因此，如果以六西格玛管理法为手段，对航空公司的核心流程进行评估、改进及控制，将会使航空公司在流程绩效和收益水平上有很大的提高。 在经济的快速发展下，六西格玛发展呈现出二大趋势：一是精益六西格玛，二是服务六西格玛。一是精益六西格玛 精益六西格玛，即精益生产与六西格玛的有机结合，是六西格玛研究中的热点。 精益生产模式是在20世纪50年代，由丰田英二和他的伙伴大野耐一经过一系列的探索和实验，根据日本的国情，创造性地提出的发展日本民族汽车业的方法。如今，精益生产依然是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。 精益思想和浪费直接对立。所有这些日常生产中可能很少为人们所注意的浪费现象，都是精益思想反对和致力消除的。从企业获取订单到生产过程，再到最后的销售，消除浪费的思想贯穿始终。 精益生产通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
从原理及特点上，可以看出两种方法具有很多共同点。一是同质性，尽管两者使用的语言不同，六西格玛是减少变异，而精益生产是减少浪费。实质上都是优化过程，为顾客创造价值。二是目标一致，都是顾客驱动下的持续改进，达到最小化成本损失近于零，最大化利润。三是采用跨职能团队主动发现问题。四是均以顾客的需求和价值为出发点，这为两者的结合提供了必要的基础。 当然，无论从理论体系，还是从实际应用上来看，精益六西格玛还处于不断的发展和完善之中。 二是服务六西格玛 虽然六西格玛源于对制造业的改进与控制，但它也适用于服务行业，如金融、宾馆、医疗、运输等等。这是因为服务并不单单指热情的服务态度和整洁的服务环境，更重要的是服务指标，如更短的服务周期，更少的客户等待时间，更小的服务错误等等。服务六西格玛仍然以客户为驱动点，但是基于服务业与制造业行业特征的不同，服务六西格玛更加聚焦于流程，是一种全过程的管理。根据服务质量的特性，服务六西格玛以改善服务质量指数等关键质量参数为目标，以DMAIC为系统方法测量并分析关键要素，以优质服务为手段实施持续改进和控制，达到减小波动、提高效率以及实现顾客的满意和忠诚。 这些相对于某个有形产品的规格来讲是软性的，但是同属于质量的范畴，同属于企业竞争力的重要因素。解决这些问题恰恰是六西格玛的拿手好戏，也是六西格玛所要致力完善化的。此外，广义的“服务”概念不仅指服务行业，也包括财务、人力资源、总务、供应链，甚至市场营销等诸多制造业内部的非直接生产部门，因为“服务质量量化”的概念可以贯彻到企业的“每个角落”。
