爱华网所谓战略，就是从未来看当下如何做。一个“只顾低头拉车，不知抬头看路”的企业领军者，只会亦步亦趋，鲜有长远打算，所以只能碰到山头再拐弯；当过河摸不着石头的时候，离危机也不远了。
全球化，企业准备好了吗？
从来没有什么时候像现在这样，企业深切地体察到全球化带来的变化，特别是金融、证券、资源、信息等，给企业的经营带来深刻的变革。
如果说改革开放是打开了一扇窗，那么WTO是开了一扇门；而全球化的日渐响亮的步伐，催促我们不能再闭门谢客，而是要尝试全球化思维，磨练全球化整合的技能，既迎门纳客，又主动走出来，看看外部天空的色彩。
仔细分析会发现我们在全球化过程中，还只是偏于一隅，对客人的习惯、口味知之不多，对客人的爱好、倾向也了解不深，对于客乡的风俗更是道听皮毛……
除了体制之因，央企管理者缺乏企业家精神几乎是普遍的。任期驱动、唯上驱动、利益驱动，不一而足；从而短期行为、任期思维横行，行为盯绩效，落袋方为安。从这个意义上来讲，傅成玉推动中海油并购优尼科败亦英雄，赢得了尊重，中海油的董事会也没有坐吃山空；而个别企业的海外扩张，或转移资产，或美化履历，而非满足全球整合的企图，实不足为训。
游戏规则、商业逻辑、管理规律都发生了变化，央企，还能坚守自己的底线吗？
战略性思考
转型是就企业的战略层面而言，它涉及定位的确立，业务的取舍，模式的变革，流程的再造，以及价值网的重构，或者是文化、理念的再审视。
转型建立在洞察的基础之上，要洞察价值获取方式的变化，洞察行业、产业的演进与技术演变趋势，洞察客户驱动的规则与商业逻辑变革，洞察创新、创造的方法与保障，洞察资源、关系、整合的协同，洞察企业边界、能力与持续的内在关联。一言以蔽之，要洞察价值的关键驱动要素与行业的关键成功要素，打造与提升企业的关键能力要素，寻求企业的关键路径要素，综合挖掘企业人力资本、关系资本与结构资本的价值。
这些，必须首先进行战略性思考。
构建企业的智库
为众人所不知的是，IBM与三星的战略转型几乎是由自家的研究院一手炮制的。智囊团催生了企业的战略转型，使得IBM与三星站在战略的制高点上，随需应变，动态调适，全球整合，成为目标节点有控制力的领头羊。
难以想像，2005年IBM就在为其研究院庆祝60华诞了。多年来，IBM 研究活动的方向本身也发生着变化。过去IBM 的研发活动主要集中在硬件领域，对服务和软件的重视已经促使它着力于解决业务过程问题，为IBM转型提供技术动力和智慧支持。
有意思的一个细节是，CEO郭士纳初到IBM，时任IBM研究部负责人麦格罗蒂准备的一份长达16页的描述研究机构的价值和贡献的报告，改变了郭士纳要拆掉研究部门的初衷，并导致了研究方向的彻底转变，更直接推动了郭士纳几年后提出将IBM变成一家服务公司的战略转型。
IBM将PC业务转手联想，人们意识到蓝色巨人重塑自身的决心。从合并普华永道做咨询服务，到成立隶属于IBM服务部门的商业价值研究院，在这个庞然大物充当时代和行业先锋的过程中，研究院成了“承受最大空气阻力的领跑队员”（刘雪梅：IBM研究院“随需应变”，IT经理世界）。
当公司陷入困境或整体环境严峻时，管理者往往会对研发、人力资本投资、知识创新等一些不能直接带来有形财务回报的投资痛下杀手，这是无知与短视的表现。1997年亚洲金融危机期间，三星在集团处于财政困局时仍然继续给研究院以支持。很多原来难分伯仲的企业都倒闭了，三星却成功从低端转型为高端的全球公司。
中国三星经济研究院院长朴胜虎认为，一般来说，经济研究院不会立即帮助企业提高业绩，但可以帮助企业进行长期战略思考。三星经济研究院定位为“智囊团”、“科技与战略的动态孵化器”，更多关注的是企业长远的、重要的、方向性的发展战略，聚焦于社会发展、宏观经济、产业和技术、企业战略和中韩关系几个方面的基础性研究。研究院的经济研究中心、基础研发中心和部门发展中心三位一体，能够产生协同效应（朴胜虎：三星经济研究院“智囊”之道，北大商业评论）。
在中国大型国企中，也有个别企业通过建立内部研究机构来支持战略决策与产业发展，像首钢集团就有自己的发展研究院，中国石化有经济技术研究院；而中国化工集团近年在多项海外并购的成功，多也得益于下属的中国化工信息中心在并购之前所做的大量调查、分析和研究工作。但是从国有资产管理这个层面，仅有一个事业单位编制的国资委经济研究中心。强烈建议国资委建立研究院与咨询公司一体化的智库，实行企业化运作，打造成为央企、国企治理与整合的策源地，能够独立、中立地以第三方身份开展国企的绩效考核，建立外部独立董事库，成为央企智力资本与资源的整合平台。
着眼于持续成长的势能
2008年5月，惠普宣布将以139亿美元协议收购IT外包服务提供商EDS的全部股份。这是自马克8226;赫德就任惠普CEO以来进行的最大一笔交易。这一交易使惠普成为仅次于IBM的全球第二大IT服务提供商。
过去几年里，惠普一直努力扩大服务业务。前任CEO卡莉8226;菲奥莉娜已经将服务业务摆在非常重要的位置。不过，2000年，她最终放弃了对咨询公司普华永道的收购（两年后被IBM以35亿美元收购），而转向PC领域的竞争对手康柏。事实证明，这是一个错误的选择，同时也是菲奥莉娜从惠普黯然离职的导火索。
惠普的动作宣告了其着眼持续成长的势能、引领产业整合的决心。像IBM出售PC业务类似，HP的“漂亮转身”建立在非常深厚的积淀与战略性思考之上，值得借鉴。
作者介绍：张晓峰，管理学博士，高级职业经理，擅长于企业战略、人力资本、智力资本、企业价值网整合、知识产权管理、创新管理。致力于提供个性化战略管理解决方案服务。[email protected]。
