走钢丝的人管理者必须走的钢丝-爱华网

　　如何平衡企业长期目标和短期目标（或称之为长期和短期利润），这个老生常谈的问题听起来很哲学、很战略，也很虚，其实不然，它几乎是管理者每天要做的事。

　　比如，每到年底做预算时，管理者往往会面临这样的难题：明年市场情况不乐观，按今年业务完成的情况看，明年业务不会有太大增长。可是怎么向董事会汇报呢？那些高高在上的董事们很难接受一个没有增长的预算。再说了，今年实际完成的情况比预算已经差了一些，如果明年的预算比今年还差，董事会可能就要换人。面临这样压力，CEO找来他的手下，向他们说：我们的利润不应该比今年还少，请每个部门都看看如何“增产节约”；否则，我们都没有存在的价值了。

　　这时销售总监会说，我们现在卖的还是五年前开发的产品，对手这两年推出的新产品都比我们的好，我们至今还能保持一定的市场份额主要是我们产品的价钱低，但是要想再增加销售份额，一定要有能让客户眼睛一亮的新产品才行。

　　可是CEO心里清楚，负责新产品开发的总工带着助手，去年跳槽加入竞争对手，公司至今没有找到合适的开发主管，其中一个原因是公司不想付超过30万的年薪请这个职位的人，否则，就会打破整个公司薪酬体系的平衡。因此，明年最多是对现有产品进行一些小打小闹的修改，不可能有全新的产品面世。

　　于是，CEO咬着牙说：不能开源，就必须截流！每个部门要重新算账，能省的地方就要省。会后，CEO和财务总监关上门，面对企业的间接成本动开了脑筋。他们知道，这几乎是唯一能使预算变得好看的方法了，因为降低任何间接成本的开支（人员培训、产品研发、市场开拓、设备更新，等等）都会马上带来短期利润的增加。

　　可是，除非这些间接成本有水分，否则强制降低间接成本的方法一定会导致业务质量下降，对企业的长远发展造成影响。然而，这种影响是缓慢的，至少不会马上在短期的财务报表中反映出来。相反，增加间接成本的投入，比如，新市场的开发和员工培训的投入，马上就会减少当期利润，但效果却不会立刻体现出来，也有可能根本就体现不出来。谁能保证新市场的开发一定能成功？谁能保证培训的人员一定能管用？

　　然而，一个没有新市场和新鲜血液的企业，怎么会有美好的未来？

　　这就是管理者经常要面对的企业长期利益和短期利益的平衡工作。管理者在决定这些项目的开支时，其实就是在平衡企业的长短利益。真正管过企业的人都知道：企业管理中最难的问题莫过于企业长短利益平衡这个问题，这是一道检验管理者水平高低和企业管理好坏的最综合考题。

　不信，请对照下面的问题自检一下：

　　你的企业是不是：生意一好了，就开始组织干部出国考察；生意不好了，连员工正常的培训计划也开始削减？

　　市场形势好时，雄心勃勃要投电视台广告标王；市场不好了，连基本销售费用也要打折？

　　贷款容易了，大规模借钱扩建厂房增添设备；银根紧缩了，连必要的技术更新都停止……

　　如果你的企业也有类似情况，说明它是现实中的大多数企业。可惜，现实中的大多数并不是优秀的，当管理者经常像文章开头那位CEO采取现实主义的打补丁方法时，企业离关门的日子也就不远了。商业社会集体实践结果表明：大多数企业是短命的—欧美日的公司平均寿命不超过13年！

　　一个只考虑今天的企业，当然不会有明天。相反，今天优秀的企业，其实都是由昨天决定的—昨天在技术开发、人员培训、市场培育和组织优化等不能马上提高短期利润的项目上，花了比大多数企业更多的精力和资金。

　　可是哪个企业没做过百年老店的梦？企业在决策时都试图兼顾长短利益，可梦想成真的为什么如此之少？

　　我们观察和研究的结果是：

　　现实中的大多数企业不能正确平衡长期利益和短期利益的关系。

　　大多数企业在日常决策时，一旦面临今天的压力和诱惑，就容易忽视明天的利益。因为今天的压力和诱惑是实实在在的，于是，大多数企业也就经常把长期利益放到短期利益之后。而百年老店的管理者则知道，企业的明天是由今天决定的，因此要尽量顶住短期的压力和诱惑，把企业长期利益放到短期利益之前。

　　可是，为什么百年老店就能把企业的长期利益放在短期利益之前？

　　原因是它们采取了与大多数企业不同的长短利益平衡原则。

　　原则产生于价值观不同的企业有不同的价值观—企业的目的是什么？

　　这是一个公说公有理、婆说婆有理的问题。进入21世纪，一连串的华尔街丑闻导致美国商业社会又挑起了这个老生常谈的问题的辩论。辩论一方的主角是诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼，他在2005年仍旗帜鲜明地重申：企业的最终目的和最大社会责任就是为股东创造最大利润。辩论的另一方抬出了彼得·德鲁克，美国总统布什2002年颁发了历史上第一个总统自由勋章给管理学，受勋者是年过90的管理学泰斗，他在20世纪50年代就提出：企业的目的不是赚取最大利润，而是创造客户。

　正是这两种不同的企业价值观，导致企业对长期利益和短期利益采取了不同的平衡原则。如果以创造利润为目的，企业关注点就会过多地放在今天，因为今天的钱永远比明天的钱值钱；相反，如果以创造顾客为目的，企业的注意力就会过多地放到明天，因为今天让客户占了“便宜”，明天的顾客一定比今天多！

　　哪种观点对呢？首先要看站在谁的立场上，企业的股东、管理者、员工，政府，客户和管理学家对这个问题的答案一定各不相同。因此，从企业不同参与者的立场来看这个问题，答案只有不同，没有对错。但是，如果把企业作为主体—从企业这个独立法人的立场来看，这个问题的答案就应该有对错，因为我们无论如何不能说，短命的企业比长寿的企业还好。尽管有时短命的企业可能比长命的企业赚了更多的钱，但那是股东的利益，不是企业的利益。

　　有人可能说，企业难道不是属于股东的吗？

　　没错，但企业只在法律上属于股东的。事实上，企业的命运是由企业所有参与者（管理者、顾客、员工和政府）来共同决定的—企业属于社会的。就像每个人的出生都是父母的结晶，但只要一落地就成为一个独立于父母的主体。他不仅有了独立的生存目的，他的命运也将由社会来决定—受到社会、道德、法律和文化的保护、滋润、限制和惩罚；企业也是一样，只要一成立就变成一个独立于股东的主体，有了自己的独立生存的目的和命运。

　　因此，如果从企业作为主体的角度看，创造客户这种高尚的观点无疑是对的，因为只有不断地创造客户，企业才能长久地生存。

　　然而，这只是逻辑上的正确！像所有社会现象一样，高尚的观点往往不是大多数人所相信和实践的，群体的大多数永远按本能行事。尽管创造客户是企业的正确目的，但赚取利润则是企业的本能—企业必须有利润才能生存，古往今来的大多数企业其实都是在追求最大利润！就像吃和性虽然只是人的本能，不应该是人生的目的，但一代又一代，大多数人追求的主要还是动物的本能。

　　因此，关于企业目的符合商业现实的论述应该是：优秀企业的目的是创造客户，一般企业的目的是赚取利润。这样我们就能解释芸芸众生的企业永远是平均的大多数，而志存高远的企业总是优秀少数这个现实了。

　　像任何社会都不可能使大多数人成为高尚的人一样，我们也不可能期望所有企业都成为百年老店。这同吉姆·柯林斯在他的《基业长青》中所描述的现象是一致的—那些少数伟大的企业不是以追求最大利润为首要目的。

　　很多上市公司在为自己忽视长期利益的做法辩护时，常常说：股东年初都说要重视企业战略，可是一到年底就只看利润了；利润一下降，就骂人和抛股票！因此，为了保持股价上涨，至少不下降，我们每年不得不做一些能立即使利润增加的事。然而，经济学的原理早就证明，市场是理性的—不要认为别人傻！股票上涨乏力，恰恰反映出股东对公司的长远发展没有信心。这样的公司要么是战略错误，要不就是没战略，再不就是只说不做的战略—没有执行力。此时，那些试图增加当期利润的短期手段只能反映出管理者的无能，不仅赢不到股东的支持，反而会更进一步损坏公司的长远利益。

　　企业的战略必须是每天做的事，比如，这个事业部是增加人员还是减少人员？那个项目是继续投入资金还是暂缓？一个不断亏钱的部门是发奖金还是不发？企业战略目标就是通过这些日常决策体现出来，企业的未来也就由这些经常性的平衡决定了！因此，千万不要假设股东们傻到会相信，一个每天想方设法组装别人最新车型的企业能成为汽车行业的领导者。就像哪有家长会相信一个整天玩电子游戏的孩子能考上北大、清华？

　　那么，什么是危及企业生命的事情？不是销售额的短期下降，不是当年利润的降低，而是现金流不够，是公司破产，是被兼并和收购这类能使企业不复存在的事情。因此，根据这个原则，企业在能正常运作时，应尽可能把长期利益放在短期利益之前—多做为明天打基础的事。然而，这个原则最考验企业和管理者的定力—能不能顶住股东的责备，能不能容忍同行的优秀，能不能抵御短期利益的诱惑？

　　企业的明天是靠今天做出来的道理听起来简单，但真正明白它则需要经历商场上的大起大落。这同一个人没有经受过婚姻的困扰，不可能理解婚姻为何物的道理一样！

　　第二个原则：当企业利益与顾客利益发生冲突，把顾客利益放在企业利益之前。

　　这是第一个原则的直接引申，因为企业要想生存，不仅需要今天的客户，更需要明天的客户。在企业要平衡的原则中，这个原则引起的争论最多。把顾客的利益放在企业利益之前，并不是让企业放弃追求利润的本能，而主动让利于顾客。这如同一个正常社会可以鼓励人的利他行为，但不可以压制人的利己追求。说明这个原则的最好例子是，当某个行业出现超额利润时，比如，在目前石油价格大幅波动的情况下，石油公司是不是应该平抑油价？当房地产价格飞涨的情况下，地产商是不是应该主动降低房价？答案是：不应该！同样，当某个行业处于低潮时，企业也不应该寻求纳税人的保护。企业与客户在市场中是平等的，正常交易时双方利益不发生冲突，因为都是自愿，各方必须独立承担自己的风险。

　　任何原则的应用都是有条件的，把顾客利益放到企业之前的原则是在企业和顾客利益发生冲突时，企业才应该限制自己追求利润的本能，先考虑顾客利益。比如，汽车制造的质量问题和用户的使用问题分不清时，汽车制造商就应负主要责任；当房屋的防水或结构发生问题，即使按法律预留的维修基金用完或保修期已过，发展商也应负责到底；当顾客花2 0000元钱购买的超平电视在保修期刚过就坏，厂家也应该负责，因为价钱便宜、技术成熟的显像管电视一般可以保证10年以上，客户高价淘汰耐用的旧电视，除了追求新颖之外，还体现了顾客对电机机品牌的信赖。因此，注重长远利益的企业就不应该让顾客吃亏。

　　企业是以追求利润为目的，还是以创造客户为目的？在正常情况下看不出来，只有在处理这类冲突的灰色问题上才能体现出来；也正是在此时，排序的原则才有用武之地。

　　根据这个原则，当经销商利益与企业利益发生冲突时，经销商的利益应该排在企业的前面，因为经销商也是企业的顾客。但经销商的利益必须排在顾客之后。

　　第三个原则：当员工利益、股东利益和企业利益发生冲突，排序的原则应该是企业、员工和股东。

　　关于这个问题最没有操作性的原则是，只强调共同利益—明天做大的蛋糕，而忽视今天的冲突。管理实践告诉我们，凡是过分强调明天的管理者，其实是对这个原则不清楚，因此只能回避矛盾。可是谁都不比谁傻，博弈论清楚的证明：今天的蛋糕分不公平，明天的蛋糕不可能做大！因为，人心不齐，泰山难移。因此，管理者必须从逻辑上真正理解这三者利益的正确顺序，在面对冲突时才能理直气壮，在日常决策时才不至于困惑。

　　比如，当员工增加福利和涨工资的要求，同企业增加生产设备发生冲突时，谁的利益应该排在前面？按这个顺序，企业扩大生产的利益应该放在第一位，否则，员工的长期就业一定会有问题。再比如，把员工利益排在股东利益之前就意味着，当业务下降、利润受影响时，企业不应该轻易裁员，因为训练有素的员工在业务复苏时不可能马上得到补充。因此，牺牲股东短期利益，保持员工稳定是符合把企业利益排在最前面的原则。看到此，股东肯定不满意：我们是企业的所有者，凭什么我们的利益放到最后？可是绝大部分股东往往忘记，股东在企业的真正角色是投资人，投资人自然要承担最大风险，因为也享受最大的收益。这就是企业清盘时，投资者的利益放到所有相关者利益之后的原因；同理，企业赚钱了，股东有成为世界首富的可能。

　　说明这个排序原则的最典型例子是2006年美国西北航空公司的破产案。过去几年中，这个公司一直在破产边缘徘徊，其中一个主要原因是：它是美国最工会化的航空空司，员工待遇一直保持同行中最高。为使企业重获新生，管理者同工会一直在谈判降低工资和裁员。可是直到真正进入破产保护，员工才明白：如果公司破产，他们不仅要丢掉工作，他们的投资也会化为乌有，原来员工中有很多人是持有公司股票的股东！于是，2006年4月在破产法官面前，他们终于同意大规模降薪和裁员。这是什么？这就是三者利益发生冲突时的正确排序—公司利益必须放到员工之前，员工利益放在股东之前！早知今日，何必当初？如果在日常处理三者利益冲突时，西北航空公司的员工能明智地妥协，尽量把企业利益放在员工和股东之前……

　　第四个原则：必须弱化周期性的财务考核对连续不断的业务的影响。

　　企业运作本来是一个连续不断的过程，但自从人类发明了日历和会计，对企业运作的考核就变成了一段段的—要看每月、每季和每年经营情况的好与坏。可是会计的常识是，考核间隔越短，财务数字所反映的企业状况就越不准。然而股东不信，谁投资了，都忍不住要经常看究竟是赚还是亏。于是，全世界的股东，尤其是上市公司的股东，就逼着企业每月、每季和每年做预算和报账；企业也就雇了越来越多、越来越专业的会计，为不懂行但有权的股东们做越来越复杂的账。然而，让股东们意想不到的是，这种做法恰恰无助于他们发财梦想的实现。因为按日历的财务考核制度，不仅加强了企业对短期的注意，还使企业不自觉地产生了为考核而做事的倾向。经常有些企业一到年底，就打广告—财政年底清货大酬宾，或者，接近季末和年底时，刻意安排营运，比如，不必要的加班、休息或过度向零售商铺货，使生产量或销售量符合当期的财务数字。一个更习以为常的做法是，对部门和员工的考核和奖惩也以财政报告期为准。于是，本来应该自然流畅的企业营运，反而像开车时经常进行不必要的刹车和加油一样断续局促。可惜，这样的行为已变成大多数企业的习惯，绝大多数的企业管理者们都全身心地投入到这场荒唐的刹车和启动的比赛！

　　管理的常识是，考核什么，人们就关注什么。因此，面对企业必须要做的定期财务考核，优秀的管理者应时刻提醒自己：财务报告只是汽车仪表盘上的油耗和里程数字，开车时偶尔瞄一眼是应该的，但，目光总盯着它就会出事。因此，要保证企业运作流畅，就必须冲破财务考核周期的人为限制，要根据企业运作（具体行业、项目和产品周期）的需要和员工作为人的需要来安排和考核工作。比如，对员工的奖励就不应该等到月底或年末，因为行为心理学的常识是，奖惩应该及时；还有，千万不要把年平均销售额、年利润率这样的指标当真，因为客户培育、产品开发、业务运作和市场状况更多是自然的过程—有时快，有时慢，有时好，有时坏，财务的平均数字在大多数情况下没有意义！这就是优秀的企业更关心非财务指标的原因，因为它往往能更早和更准确地反映出企业的健康状况。

　　第五个原则：在绩效评估中，量化指标最多起一半作用，非量化指标至少要同量化指标一样重要。

　　企业今天的工作（短期利益的战术实施）可以量化的居多，比如，产量、合格率、市场占有率、销售额、利润，等等；企业为明天做准备的工作（长期利益的战略实施）不可量化的居多，比如，新产品开发、市场开拓和人员培训，等等。因此，再也没有什么比貌似公平、过度关注量化考核指标的方法更能使企业短视！量化考核指标越多，权重越大，企业就越不顾长远。当花大价钱请咨询公司做出考核体系的管理者，正陶醉于各部门的工作从此可以量化衡量时，企业的注意力也就从明天转到了今天。比如，今年销售业绩不仅没有增长，由于新的竞争者加入反而有所下降，但销售部组织了10个销售小组去开发边远市场，已同经销商建立了关系，但是新市场还没有实质的贡献。如果只以量化指标来决定销售部门的奖金，就会准确无误地向员工传递一个信息：不能尽快见效的努力不被欣赏，尽管在边远地区工作艰苦，销售基础工作也很扎实，但奖金是跟着今年销售指标发的！

　　因此，真正关心明天的企业，最好的方法莫过于，管理者每次在决定使用一个量化考核指标时，都必须强制选用一个非量化指标，并且赋予它同量化指标同样的权重，以强制平衡企业短期和长期利益。比如，考核现有市场占有率的同时，就需要有对新市场和新产品开发工作的考核相伴：有没有开发新产品？开发了几个？试验进行到什么程度？市场测试如何？毫无疑问，定性指标比定量指标难以把握，正因为如此，许多思维懒惰的管理者就习惯以量化指标更公平为借口，把困难但对明天极为重要的工作考核（大多数是定性的）忽略了。这样做的同时，也就把明天忽略了。任何好的战略都不可能马上反映在企业短期财务指标上，企业今天的优秀其实同现任管理者的关系不大—他们是躺在昨天正确战略的惯性上。

　　因此，如果想成为优秀的少数，就必须做大多数视为艰难的事情—考核明天，考核非量化指标！这就需要管理者，要更努力和用心地了解业务的真实情况—数字反映不出来的问题！

　　第六个原则：人事政策原则必须以内部培养为主，外聘为辅。

　　尽管企业实践不断证明，不仅空降CEO的成功率非常低，外聘专才也往往同企业相排斥，可是发展到一定程度的企业都面临着要从外边找人的情况。然而，像所有惯常的不是优秀的道理一样，人才移植不能解决企业人才短缺的问题。因为企业是个有机体，它的器官首先要匹配，这就是人才不是招聘来的，而是培训出来的道理。

　　人的出生要十月怀胎，人的成长至少要十年一剑。企业不可能快速成功的根本原因，在于企业的问题归根到底是人的问题，而人的成长需要时间。企图快速成功的企业往往都快速失败。那种认为企业是一部标准化的机器，坏了零件，从外边买一个换上就行的做法，是企业注重短期利益的另一个典型表现。

　　其实，所有企业都面临人才短缺，人才短缺的真正原因在于企业要生存和发展的冲动。越是好的企业，越需要人才，因为发展速度快；越是坏的企业，也越需要人才，因为企业只有在好多管理者手中才能起死回生！

　　企业到了必须从外面找人才能应付今天的发展，是因为企业昨天没有为今天培养这样的人。因此，要想长久和健康活下去的企业，就必须有自己的造血机能—能不断创造企业发展所需要的人才的制度。这种人事制度必须包括下面两个强制平衡原则：①企业今天每从外面招一个人才，就必须有意识地在内部培养两个以上的人才，用这种二比一的方式，保证企业的管理者以内部提拔为主；②为明天培训人才必须成为各级管理者绩效评估的强制项目—每个关键职位至少有两个以上合格的继位者（如果没有其他定性指标，这个指标的权重就应占总考核指标的50%）。

　　结束语遵循了上述六项平衡原则，是不是就能保证成为优秀的企业？答案还是不一定。

　　因为做企业，同做人的道理一样：成为一个好人需要一生的努力。人每天都要经受诱惑和压力，有时我们为坚持了原则而欣慰，有时为失掉原则而内疚。高尚的人格不是一天培养的，也不是在每件事上都能体现。好人无非是做的好事多，但并不代表从来不做坏事。因此，要成为优秀的企业，需要企业每代的管理者，在每天的诱惑和压力中，尽量多做符合这六项平衡原则的决策。

　　然而，尽管这六项原则不能保证你的企业成为优秀企业，但理解了它们，至少能让你知道自己的企业为什么不是优秀的。

　　2006年10月30日于墨尔本

从优秀专才走向管理者

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