爱华网价值创造流程，作业流程，生产流程，定单处理流程，在管理咨询中总会碰到大大小小的流程类问题。那么，到底该如何切入分析？本文试解答这一问题。
第一步：将整个流程看成一个整体，从企业系统的层面进行评估
一个大流程，或是大流程中的小流程，其可能是运作程序，职能任务，流程工序亦或是抽象意义上的概念转变过程。当我们将一个流程视为一个整体进行评估时，首先应该明确他在企业系统层面的作用（目的）、任务，而这些又往往与企业战略意图、战术应用与资源能力相关联。我们可以尝试着了解下面的问题：该流程是否属于核心流程（价值创造流程）？该流程与其他流程的关系如何（是先后衔接关系还是支持关系）？该流程的运作层次与服务对象？该流程的标准化程度？该流程相对竞争对手是否具有优势？第三方能否提供更优异的替代流程？该流程外包的可能性？等等。
第二步：具体考虑其与其他流程的匹配关系
流程的输入、输出、所占用的资源（人、财、物），这些都是一个流程与另一个流程可能发生关系的衔接点。输入、输出往往反映了时间上以及内容要求上的共生关系，而占用资源则反映了流程间的对抗关系。分析匹配关系的目的在于梳理企业这一系统内部的流程关联，了解其重要权重，而后才能有系统概念地对流程提出改进意见。
第三步：针对流程本身进行分析。
要使一个流程运转必然需要一个“管理”规则（在一般的生产/作业流程中表现为人、财、物的运转规则），而要确保这个流程有效运转则要求一个高效的“控制”规则（在生产流程中多以质量控制的职能形式出现，而在作业流程中经常出现“关键任务+负责人+绩效目标”的组合）。当我们深入到流程内部靠量其运转成效时，时间、成本、质量就成为不得不评估的三个方面。
从时间维度考察流程的内部运作，其实是个效率问题。企业上马ERP项目失败的主要原因在于他们仅仅提升了“流程运作效率”——在单一流程开始运转后的理论效率。但构成整体流程实际运作效率的关键还在于流程运转前的准备/反应效率，流程间的衔接效率以及支撑流程运作的资源效率。可以说，前两者的效率缺失多半是因为等级与部门的隔离设置造成的。流程操作者不具备相应的流程启动权、控制权、资源要求权，部门之间沟通效率低下，因此授权与合作理念才是ERP项目成功的关键软条件。
从成本维度考察流程的内部运作，其实是个资源配置问题。减少不必要的工作（动作）、处理闲置资源、流程重构、提供辅助系统，这四个方面能够极大地提升资源配置与运作。
从质量维度考察流程内部运作，其实是个效益问题。客户（既指内部客户也指外部客户）需求导向的流程设计，流程瓶颈的加强，输入物质的质量状况，技术手段的支持，工作人员的操作水平，管理、控制系统的有效发挥，这些都是质量问题的成因所在。
