爱华网深圳航空有限责任公司是全国最大的民营航空公司，在14年多的安全运营中，始终保持健康、稳步的发展势头，在民航业界以安全运行、成本领先、持续盈利、服务优秀著称，特别是自2005年以来，在机队规模、航线数量、旅客运输量、营业收入、集团化经营、品牌服务建设等方面实现了跨越式发展。
一、深航情况概述
深航主要服务产品是国内航空客运，深航以“任何时候，自然体贴”为服务准则，不断提升服务质量和拓展延伸性地面服务，其1994年推出的“一小时免费送票”开创了民航机票销售的先河，10年前首创的99777订票热线电话，已发展成为“95080”呼叫中心，已形成集机票查询预订、航空货运、城际速递、金鹏俱乐部、集团客户服务、酒店订房、旅游于一体的航空服务体系；具有深航特色的开放式值机柜台、旅客遗失物品查询系统、“永久性舒适经济舱”、“空中不间断服务”、网上订票、网上值机、“机上健身操”、服务承诺等服务产品，无一不表明深航以真情服务大众、以诚信赢得顾客的决心。
深航将文化图腾定位为“鹏”——“民族之鹏”，既体现民族文化之底蕴，强调大气、沉稳、安全和诚信的设计理念，又扎根成长于鹏城深圳这片热土，充满生机和活力，更心怀振兴民族航空业，跻身国际名牌航空公司的远大志向。围绕“鹏”，深航确立了“特色航空的领跑者”愿景、“我们立志成为世界上最受推崇和最有价值的航空公司，推动民族航空成为世界首选”使命、“持续改进、团队、尊重”的价值观等5大类共20多条理念组成，从内化于心，固化于制，到外化于行，成为全体深航人共同的信仰和行为操守。
深航采用目前世界上最先进的波音737、空客319/320系列两种机型，拥有价值 1.96亿的2台飞行模拟机，一座能同时容纳3架B737飞机进行大修的国际标准机库，采用了国际先进的ACARS空地数据通讯、JEPPESEN计算机飞行计划、AOC运行控制、QAR飞行品质监控、SMS安全管理系统、电子舱单上传系统，在商务方面采用了收益管理、电子营销等先进技术，在维修工程方面已具备C级的飞机深度检修能力。通过了国际航协IOSA运行安全审计和中国民航总局联合安全审计，自开航以来持续14年安全飞行。
（一）深航组织体系
深航完善了内部治理结构，清晰地界定董事、监事以及高管人员在公司治理、决策体系中的权责关系，在内部建立并实施了《重大投资项目风险损失责任终身追究》等制度。
深航与关键供应商通过高层人员定期互访、互派员工进修学习、职能部门互动交流、组织航空公司进行机场评比等活动加强了与关键供应商之间相互理解与合作关系，通过对供应商提出技术指导要求、提供航站代理管理培训、现场监控和指导、业务通告等信息平台，与供应商密切地沟通和联系。
（二）深航面临的挑战及应对策略
当前，深航面临的主要战略挑战是：
1、飞机购买费用、租赁费用和航油价格的上涨。
2、以降低票价为主要手段的同质化竞争严重。
3、三大航空集团的垄断地位。
4、高速铁路等先进交通工具发展迅速
5、即将面临与外国航空公司的竞争。
6、民营航空的迅速兴起。
深航通过实施“369”发展战略，坚持“不争第一，只创特色”的战略准则，不单纯追求网络规模、航线规模或者机队规模最大，而是通过产品创新和差异竞争来实现公司的经营收益增长。“369”发展战略规划期末，飞机数量将达到160—170架左右，形成空客A320系列与波音B737系列并存的机队结构，形成独具深航特色的成本控制模式、生产竞争模式和收益管理体系，力争创造深航的比较优势，将深航打造成为具有中国特色的低成本航空公司。深航竞争成功的最关键因素包括：
1、深厚底蕴的企业文化凝聚力。
2、深航特色的罗盘管理模式。
3、深航地处深圳的得天独厚的地缘优势。
4、领先适用的服务创新力。
5、持续深远的品牌影响力。
6、竭诚快速的服务系统。
7、高效灵活的经营机制。
8、基于成本领先的持续盈利能力。
9、饱含创业激情的高素质市场销售团队。
（三）深航的愿景和价值观
深航企业文化是深航的灵魂，也是深航未来发展的思想统领，是深航全体成员共同遵守和信仰的价值体系、行为规范。高层领导在长期生产经营实践中，总结、提炼出系统完善的具有深航特色的企业文化体系（见图1.1-1）。
深航通过创办《深航人》报纸、开通基地视窗系统、制作企业文化墙、每周举行“升国旗，扬文化”活动、举办员工风采大赛、利用各种载体等方式不断宣传深航企业文化；在外部传播上，利用电视、报刊、广告等形式以及在公司制度中和与社会各方包括供应商及合作伙伴交往中运用和传播公司的企业文化理念。深航的企业文化深入人心，得到员工和社会各界的认同和赞许，成为深航宝贵的无形资产和快速发展的不竭动力。
1、沟通和组织的绩效
深航倡导“无界限沟通、无障碍沟通、无极限沟通”的沟通法则，要求各级干部重视纵向、横向的充分沟通和协调，给员工建立多种途径向各级管理层表达意愿、建议或意见，坦诚的双向沟通增进了公司上下级之间的相互了解。具体方式包括：座谈会、联谊会、BBS论坛、投放式和电子总裁意见箱、内部网络信息披露、《深航人》报纸、视窗系统、宣传栏等。
深航还积极倡导“崇尚业绩、注重能力”的绩效法则，在员工奖励和认可方面，各级领导通过定期和不定期的绩效沟通（绩效面谈），让其下属及全体员工了解其绩效完成情况，并在绩效面谈中听取员工的反馈意见和建议，指导员工解决问题和征求需要领导解决的问题等。公司对绩效结果进行严格兑现，对公司认可的高绩效给予奖励，比如：每季度公开表彰和奖励“季度明星”等。
图1.1-1
2、公司法人治理结构
深航完善的内部治理结构使其潜力得到了充分发挥。深航在公司章程中清晰界定了董事、监事以及高级管理人员在公司治理、决策体系中的权责关系。依法设立董事会决策制度，实行一人一票、集体决策原则。股东会为公司的最高权力机构，监事会由股东会选举产生，负责对董事、高级管理人员进行监督。公司在内部管理上建立了《重大投资项目风险损失责任终身追究》、《内部审计制度》、《离任经济责任审计》等制度。深航总裁等高层领导的职权行使、重大投资、财务收支和经济活动等行为均纳入监管范围，上受股东会、董事会和监事会的监督考评，下受来自员工的监督，并负有经营、道德、法律方面的责任。
3、社会责任
深航属于公共航空运输行业，全社会都关注其安全。“安全第一、预防为主”是深航始终不渝的安全方针，深航自开航以来一直保持着零事故记录，并在此基础上提出了“永恒安全、从零开始”的新安全准则。深航通过风险分析方法来管理安全隐患，包括风险识别、风险评价和风险缓解三个关键环节。具体在飞行、运控等运行体系中识别、分析危险源并作出风险评价，将安全管理的重点优先放到重大危险源上，采取风险缓解措施，将风险排除或降低至可接受或可容忍程度。深航安全战略是积极主动地寻找安全问题，而不是仅对事故、差错做出响应。
公司秉持“诚信协作”的组织法则和“恪守承诺，担负责任”的人才法则，引导员工正确处理与企业内部、顾客、合作伙伴及社会公众之间的关系。为确保在交往中的道德行为，公司设立了专门的法律顾问、审计监察和纪检机构，对经营行为进行法律指导和监督把关；制定了《廉政建设规定》、《干部引咎辞职及责任追究规定》、《行政监察制度》等制度；采取了纪律教育、廉政绩效考核、规范招标流程、任期责任审计、设立总裁意见箱、公布举报电话等措施，从事前预防教育、事中流程控制到事后监督检查，全过程对道德行为进行约束，有力地促进了企业内部组织和个人诚实守信、遵纪守法。
“与社会共同进步，一个社会信赖的公司”是深航努力塑造的企业形象。作为特区企业，深航在追求自身发展壮大的同时，十分注重承担社会责任和义务，公司高层领导认识到，企业的生存发展需要一个和谐的社会环境，为此，深航把支持深圳经济发展等5个方面作为公益事业的重点支持方向。深航强烈的社会责任感和公司领导身先士卒的献爱心活动，塑造了良好的、负责任的公众公司形象。
二、战略策划
（一）战略制定过程
深航运用科学方法提升战略制定的标准化和专业化，逐步形成了如图2.1a-1所示的科学规范的战略管理流程。为了适应深航发展的需要，在董事会的授权下，深航成立战略规划管理委员会，全面负责公司的发展战略和规划管理。在战略制定中，广泛收集和分析财务、市场、人力资源、业务流程、竞争对手和标杆的数据和信息，采用SWOT、波特五力分析、PEST、BCG矩阵、航线网络分析等方法辅助进行分析和决策。
为了确保战略制定的科学性和可靠性，深航内部全员参与，借用外脑，充分听取深航的旅客、客票代理人、相关利益方（深圳机场、各外站代理机构、深圳海关）、政府及行业主管单位的建议和意见，确保对内外部发展形势和环境的准确判断，提高“369”发展战略方案的科学性和准确性。
图2.1a-1
（二）战略目标
深航的战略目标的总体架构如下图：
深航“369”战略规划的总体目标是：
² 企业管理水平：“369”战略规划期末，基本形成独具深航特色的成本控制模式、生产竞争模式和收益管理体系，力争使深航在行业内具备更加显著的比较优势，将深航打造成为具有中国特色的低成本航空公司。
² 旅客运输量：实现航空客运量占全行业总客运量的10%，年运输旅客达到4000万人次；
² 机队规模：飞机数量达到160—170架，形成A320系列与B737系列并存的机队结构；
² 基地与航线网络建设方面，实现包括深圳基地在内的12个基地航线始发经营，国内航线达到250条以上，亚洲区域国际航线50条以上；
² 经营收入：实现主营业务收入超过270亿元人民币，总资产规模超过400亿元人民币，净资产规模超过200亿人民币；
² 人员队伍建设：员工队伍人数达到18000名；
² 运行安全：保证飞行安全，保持飞行事故零记录，空中事故征候万时率保持在0.1以内；
² 航班保障方面，实现年航班正常率在80%以上。
（三）战略展开
为保证“369”发展战略的落地，深航建立了完善的“369”战略规划体系。公司的战略规划体系包括公司发展战略总体规划和行动纲领，其中行动纲领涵盖发展战略专项规划以及各部门的战略行动方案。公司发展战略总体规划，由发改办负责组织，公司规划管理委员会制定，旨在确定公司远景战略，制定公司3年、6年和9年中长期战略规划，以及公司年度经营方针目标。公司发展战略行动纲领中的发展战略专项规划，由公司规划管理委员会下属的各专业规划工作小组制定，旨在将公司远景战略和中长期战略规划在财务层面、顾客层面、内部流程层面、成长与学习层面上细化为既分工清晰又有机结合的各专项规划。公司发展战略行动纲领中的战略行动方案，由公司各业务部门制定，旨在将公司总体规划和专项规划细化为部门内部的工作方案。
深航根据战略规划实施需要，结合实际，对“信息化、机队扩充、管理模式、资金保障、企业文化”五大关键方面加强投入力度，使深航持续取得卓越的绩效。深航运用平衡计分卡方法，从财务、客户、流程、学习和发展四个层面制定25个KPI（具体指标见测量分析部分），并通过以下方式对战略规划及KPI体系进行监测和调整：
1、生产经营分析会：每月初召开生产经营分析会，总结上月经营收入情况，分析、评估公司航线生产经营中出现的问题，及时调整相关策略并积极部署下月相关工作。
2、月度安委会：每月初召开安委会，总结上月公司的安全运营情况，对运营中出现的问题及时反馈调整。
3、季度运营回顾会：每季度末由发改办组织公司核心业务部门召开运营回顾会，对公司级和部门级关键成功因素信息和KPI数据收集及其动态监控进行系统分析，结合公司内外部环境变化，提出调整公司KPI方案和调整公司战略规划、年度方针目标和长短期计划方案，提交总裁室。
4、总裁办公会：公司总裁室结合运营情况进行分析研究，确定公司KPI和战略规划、年度方针目标和长短期计划是否调整和如何调整。
三、以顾客和市场为中心
（一）对顾客和市场的了解
深航在市场研究过程中，识别顾客、顾客群和进行市场细分，在实际运用中，建立了三大体系用于市场研究，具体内容见图表3.1a-1：
根据不同的特征和维度将市场进行细分如图表3.1a-2所示。然后根据细分进行有针对性的分析，并开发相应的产品和服务。
（二）顾客关系与满意
深航以关注“顾客需求”为中心，在对顾客和市场充分了解的基础上，实施了一系列措施用于快速反应顾客的需求，不断创新特色服务和超越顾客期望，提高顾客忠诚度。
1、常旅客计划：
深航常旅客俱乐部——金鹏知音俱乐部，其理论来源于帕累托法则，即20%的高端客户创造80%的利润。按照常旅客给公司的贡献，深航的常旅客类别划分见图表3.2a-1：
2、集团企业客户服务方案：
深航针对大型优质的国内外企事业单位，从客户需求出发，与企业客户共同设计个性化产品，具体服务产品可参见图表3.2a-2。
3、代理人方案：
为更好地为代理人服务、做到贴近市场、了解信息、促进销售，深航在全国建立访谈制度和重点代理人直通车制度，针对不同层次的代理进行不同层面的意见收集与信息沟通。
4、服务创新管理体制：
深航坚持不断创新，提供特色创新服务以超越客户期望，针对细分客户群，量身定制特色化服务，以提升其对深航服务的满意程度及依赖度。具体创新成果见图表3.2a-2：
图表3.2a-2：服务创新成果一览表
深航于2004年7月率先向社会公布《顾客服务指南》，并一直坚持按照承诺的标准给予旅客经济补偿。公司为顾客提供了四网合一的访问途径，包括：95080全国24小时呼叫中心、170多个遍布全国的直属售票处、全国近4300家代理商、www.95080.com与www.shenzhenair.com网上服务平台。在保证及时传递顾客需求的基础上，开展了“服务链整合”和“服务流程优化”等质量改进项目，将顾客需求融入到服务标准和流程中。同时根据对顾客优质服务的需求，成立内部讲师团，开发了“服务意识”、“服务技巧”、“服务礼仪”、“服务标准及流程”、“投诉处理技巧”、“重大事件处理”、“压力与情绪管理”等关键课程，面向公司所有对客服务的员工培训，切实提高服务人员的业务素质和服务技能。
对于旅客投诉，公司制订了《深圳航空有限责任公司顾客投诉处理管理规定》，建立了完善的分级处理流程及监控机制，依托深航OA系统中的服务质量信息管理子系统，在3个工作日内调查投诉事件并回复旅客，实现投诉处理的高效、快捷。对于顾客投诉的意见和建议，通过周报、月报、服务质量会等形式反馈至公司领导及相关业务部门，作为服务质量改进和服务创新的依据。还印制了“投诉案例集”和“感动服务集”，在服务部门传阅并组织学习，积累和改进服务技能。
（三）顾客满意度确定
公司的发展依存于顾客，为了解影响顾客满意度的因素以及不同因素影响大小，同时为客观地反映顾客对各因素的评价，深航于2004年起正式委托第三方机构开展“顾客满意度”测评工作，测评中还设计了顾客访谈和顾客意见建议收集环节，测评后召开专项会议，通报测评结果并研究制定下阶段工作方向，由客服中心牵头组织相关职能部门具体分析存在问题，制定改进计划和行动方案，对涉及多个服务环节的问题组成专项小组负责落实。
在聘请第三方机构进行顾客满意测评的工作中，除了对深航自身进行调查测评，还对主要竞争对手南航深圳分公司进行测评，并在2004年以上航为标杆，2005和2006年以海航为标杆来衡量深航在业内的水平。同时，尽量多地了解国际同类企业的满意度水平以及其他相似行业的满意度水平。对于领先于竞争对手的服务，我们持续优化和创新，以保持特色和领先地位；对存在差距的服务进行深度分析，寻找改进方法。
深航在民航协会组织的“旅客话民航” 评价活动中成绩优异，获得了广大旅客的认可。
四、测量、分析和知识管理
深航绩效测量分析实行“三三四”管理模式，即设置三级绩效管理机构（绩效管理委员会、绩效管理办公室、绩效考核小组）在三个层次（公司绩效、部门绩效、个人绩效）围绕四个维度（财务、客户、流程、学习和发展）对绩效数据信息进行测量分析。
（一）组织绩效的测量、分析和评审
深航KPI体系是按照平衡计分卡方法将战略目标分解为财务、客户、流程、学习和发展等四个维度，由绩效管理办公室组织各绩效考核小组和相关部门选择绩效数据，绩效管理委员会审批，然后按照各被考核单位职责及现有组织能力做进一步分解落实到各部门。
公司的《绩效管理操作手册》、《绩效管理实施细则》和《绩效责任书》等规定了绩效测量的周期、数据的收集、分析和利用，并通过深航业务管理系统实时全程记录，准确地收集或预测相关重要绩效指标，KPI体系见图表4.1a-1，绩效评审流程见图表4.1b-1。
图表4.1a-1 关键绩效指标测量方法汇总表
图表4.1b-1公司绩效评审流程
（二）深航的信息化管理
信息化已成为现代企业提高生产效率和管理水平不可或缺的方式。在深航不断发展壮大的14年间，卓越的信息化建设成为深航的核心竞争力之一。深航已经建立了完善的信息系统，用于支持整个公司的数据、信息和知识管理。深航制定了《信息化建设“369”发展规划》及信息系统立项管理办法、信息系统项目管理规范、信息系统日常维护办法等各项规章制度，并建立了可靠、安全、易用的网络和应用系统，深航网络架构见图表4.2a-1。
图表4.2a-1 深航网络系统结构图
为了配合公司“369”发展战略，公司网络系统建设也提升到了新的层次，深航总部与遍布全国及海外的六十多个办公地点建立了网络连接，构成一幅以深圳为核心，辐射海内外的深航数字化网络地图。深航已经形成了覆盖主要业务领域的企业信息化平台，综合信息平台、航班运行控制（FOC）、ACARS地空数据链、QAR飞行品质监控、收益管理系统、CRM系统、呼叫中心、集团财务系统、人力资源管理等各类不同规模的信息系统达六十余个。应用系统的覆盖范围已超过国内同规模航空公司。
在硬件建设方面，已建成具备可伸缩能力的IT基础支持平台，包括三个中央核心机房、17个分子机房。深航总部基地建有中心机房、模拟机大楼子机房、呼叫中心机房、AOC机房等。建成了以深圳办公基地办公园区光纤网为中心，高速网络连接机场候机搂、货运公司、酒店等单位；SDH、DDN专线直通各分公司及遍布全国60多个办公地点的互联网VPN网络，将各分公司及外站联结组成统一的办公信息网络，支持8000多个信息节点。
（三）深航的知识管理
深航通过网络、媒体、信息系统等多种方式对员工、顾客、供应商、合作伙伴的知识进行收集管理和共享，共享步骤为：效果确认→决定推广→全方位传递→全面实施。
深航建立了业内领先的数据综合交换平台，整合了企业信息，通过数据仓库系统对数据进行集中存储和管理，借助强大的数据展现工具，实现数据的整合、共享和综合展现。
深航成立了信息化领导小组和安全、运行、营销与服务、机务维修、财务、管理与决策支持、企业文化及宣传七个信息化实施领导小组和技术支持小组。制定了深航信息化发展规划，从组织、规划、流程、技术、资金、人员等方面为公司数据、信息和知识的质量提供了全方位保障。深航采用数据仓库等多项技术来确保知识的完整性、可靠性、准确性、及时性、安全性和保密性。
五、以人为本
（一）工作体系
为满足深航高速发展的需要，深航确立了“诚信协作、务实高效”的组织法则、“精简、精进、精准”的流程法则和 “精简高效、相对稳定、因事设岗、岗位设置优先于机构”的组织设置原则，定期更新岗位说明书及按照《组织结构管理制度》来优化组织机构、工作岗位与人员编制设置，不断提高组织管理的规范性、科学性和有效性。设立决策层、管理层、执行层、操作层四级常设机构和跨职能团队，保证了组织扁平化和灵活性；职能化分工和各级决策委员会，保证了组织的专业化和民主化，跨部门职能项目小组实现了组织之间的横向沟通，重大及重要事项工作小组推动了战略性临时项目的顺利开展，问题解决团队应对了顾客服务质量全面改进和提升，这种运作管理方式促进纵横两向的积极主动沟通和合作协调。
员工绩效管理系统作为公司“三三四”绩效管理模式的第三个层次，充分体现了“崇尚业绩、注重能力”的绩效理念。如图表5.1-1所示的员工工作任务与绩效目标的确立方法，有利于员工主动积极地争取更高绩效，从而实现公司的高绩效和公司的经营计划。
图表5.1-1: 员工绩效与目标分解图
深航实行“3P”薪酬模式，即员工薪酬通过综合考虑其岗位（Position）、能力(Personal ability)和绩效(Performance)而确定，《薪酬管理制度》规定，员工薪酬由固定部分的基本薪酬和变动部分的绩效（效益）奖金两部分构成，强化薪酬与高绩效工作的联系。
图表5.1-2：“3P”薪酬模式与公司效益关系图
在晋升管理方面，深航建立了灵活的内部职业发展通道机制，为每个员工提供晋升机会和路径。此外，深航确立了针对所有管理类岗位的全员公开竞聘方式，依靠竞聘任职的民主决策机制、公示观察期的公众监督机制，保证了晋升管理的公开、公正、公平。
（二）员工的学习与激励
为实现“369”发展战略，深航确立了“创新源自学习”的学习准则并建立了《深航新员工入职培训管理制度》、《深航培训审批制度》、《深航培训协议管理制度》，建设了培训大楼，开发了深航培训网络平台，培养了逐步成长的讲师团队伍，完成了对财务、服务等模块的培训体系建设，开发引进了系列品牌课程，以支持公司人才培养战略。
深航根据岗位特征和员工的多样性将培训分为三类，即资格培训、业务提高培训和综合素质培训，按对象分为：新员工入职上岗培训、技术人员技能培训、管理人员在职提升培训。公司针对不同培训使用不同方式，以更好满足培训和教育的要求。见图表5.2-1。
图表5.2-1：多样化教育培训方式实例一览表
深航以“物质激励与精神激励相互结合、正激励与负激励相互制约、内激励与外激励相互补充”作为激励指导思想，综合运用多种激励手段和方式，建立规范的奖惩制度和末位淘汰制度，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，以谋求管理人性化和制度化之间的平衡，达到有序激励、有效激励的目标。
深航为各级员工构建了职业发展通道，创造适宜的发展环境，鼓励员工通过不断学习提高个人技能，并提供充分的发展机遇，使深航的发展与员工个人的奋斗目标相结合，真正实现员工在深航的职业生涯发展。结合未来人力需求预测和职业发展通道体系，深航启动并推行了内部人才梯队建设项目，首先由培训部收集汇总员工个人职业发展需求，提供职业性向测评，帮助员工明确个人职业兴趣和能力结构，引导个人职业发展设计与深航发展所需人才岗位空缺相结合，然后由人力资源部负责组织岗位竞聘和实施人员调配管理，并通过为员工提供轮岗工作机会或由项目策划部门组织员工参与跨部门、跨职能的项目工作，帮助员工在实际工作中学习、提高和发展。
（三）员工的权益与满意
员工满意是深航发展的基石，公司在发展壮大的过程中关注员工诉求，重视通过各种方式和渠道听取员工意见、调查员工的满意程度并进行不断改善，真正建立“与员工共同分享——一个员工热爱的公司”的企业形象。
公司与华南理工大学合作的企业研究中心每年对深航做一次第三方主持的员工满意度调查，针对差异化的五类员工群体进行满意度抽样调查并分别做出评价报告，以全面确定影响员工满意度的关键因素。根据关键因素对不同员工产生的影响，为不同类别的员工提供岗位绩效工资、岗位轮换培训、成立外籍分部、提供前瞻性培训等几十项个性化支持。
六、过程管理
（一）价值创造过程和支持性过程
深航遵循“精简、精进、精准”的流程法则，从实际出发，以战略方针为导向，以顾客为中心、以为所有相关方创造价值为目标，实施分层次、简约和一体化的流程管理，通过服务创新和管理创新，持续改进过程管理绩效，追求卓越。
图6-1 深航过程关系图
深航采用SIPOC模型（Supplier 供应者；Input 输入；Process 流程；Output 输出；Client 客户），将航空客货运输流程分为客户体验、服务保障、业务支持、组织支撑四个层次；价值创造和关键支持两个维度的流程。
深航通过系统识别运营过程中的关键环节，收集、分析过程运行中的有关数据、信息和过程因素，逐步细化各个过程的要求。在过程实施和监控中，深航将这些要求再转化为一系列指标，并将其逐层分解到各个职能部门，通过各种信息管理系统（如：飞行品质监控系统、航空安全偏差事件管理系统、维修可靠性管理系统、航班运行控制系统FOC、CRM系统、服务监察系统、收益管理系统、集团财务系统等）、和会议（如安委会、服务质量例会、生产经营分析会、维修可靠性例会、管理评审会等），对关键过程指标进行跟踪和评审，评估和决策各职能提出的过程改进提案。
为了追求更为卓越的绩效，减少变异，与深航的“369”发展战略保持同步，促进成果的分享以及深航的学习和创新，在美国GE公司的鼎力支持下，深航自2006年起大力推进精益六西格玛管理，实施了124个精六项目；在成本控制方面，深航以成本控制委员会为核心，在全公司范围内广泛开展成控活动，委员会成员对各部门发生的成本项目进行严格控制，并督导各部门进行成本控制方案的设计，对深航的成本发生情况进行跟踪和分析，并对成本控制效果进行评估。2006年各部门共开发成控（创收）项目30多个，节约支出近2亿元，相当于公司半年的利润；在流程再造方面，深航从06年8月开始实施服务链整合，通过找差距、创特色、整合资源，依靠对顾客服务价值的增值，尤其是服务过程质量因素的增值，达到提高顾客满意度、忠诚度，区别于竞争对手，形成企业竞争优势。
深航对于行之有效的过程方法，坚持长期不懈地加以展开、改进和分享，如对于飞机维修管理：深航多年来坚持以可靠性为中心的维修管理，坚定不移地按民用航空规章和公司的实际情况实施《可靠性方案》，不断地优化《飞机维修方案》。2001年，公司成立了飞机维修可靠性管理委员会，每月召开可靠性会议，截至2007年4月已有72次，每次会议都要通报前期可靠性决议执行情况及深航各机队可靠性状况，讨论本期可靠性报警调查及提案，根据公司运行机型在全公司、全国、全球运行过程中的状态信息；机组故障报告；航班取消延误情况；发动机拆换，失效，空中停车信息；部件拆换、失效数据；重要事件和定检发现问题等，广泛应用可靠性信息，制定切实、可行的改进措施，从根本上减少人为因素产生的差错，实施预防性维修，将安全防范关口前移，建立起完善的标准化、程序化、制度化的作业制度。另一方面，公司又将维修质量管理的有效方法运用到航空安全管理和服务质量管理中，促进了有关职能的发展。
（二）运营策划
随着“369”发展战略的推进，深航面临着前所未有的资金压力。财务系统紧跟公司战略步伐，变压力为动力，通过拓宽融资渠道、积极储备授信，保障资金安全、规避债务风险，启动航油保值业务、建立充分应对财务风险的管理规章体系，从制度上加强了内部控制等手段，有力的保障了资金链的有效运转。
为了在紧急状况确保深航运营持续性，深航制定了各类紧急情况下的应急处置预案（《应急救援手册》），并成立应急救援组织，每年进行全面的培训或复训、应急演练，以“应急培训与演练相互促进”的改进模式，不断提升整个深航应对紧急事件的能力
