爱华网企业高层管理者通过发掘各种发展趋势的后续效应，如：行业整合、监管环境变化、进攻型商业模式 (Attacker Business Model) 的兴起，以及客户需求或客户力量的具体变化等，能够更好地调整企业的业务组合，朝着有发展前景的业务领域和市场进发。为确定发展趋势对企业业绩的影响，企业必须仔细分析全球发展趋势带来的效应；在未曾预料的新商业模式或其他混合模式迅速出现并改变竞争格局时，更要进行这种分析。企业必须在最具体的层面上（如行业、子行业、地理区域等）和最基本的形态上（创造机会和风险、并在各个层面上推动竞争的具体趋势和子趋势）对不断变化的竞争因素进行分析，这非常重要。只有这样，企业才能深入了解这些竞争因素对企业未来增长和盈利能力的影响方式。
研究企业自然增长与业务组合之间的关系密切程度。业务组合的最广义分类，如“可选消费”等，根本无法用来解释企业间存在的增长率差异。将业务组合再进一步细分为140个子类（如：饮料和包装食品等）后，就能够解释企业间自然增长率差异的大约35%。类似结果也适用于企业间盈利能力的差异。如果企业运气不佳，既有的业务组合不符合有利的发展趋势，那么它该怎么做？实际上，这种情况比比皆是。企业的强劲增长与高额利润往往来自于业务组合由于并购而发生的激烈变革、新业务的创建或彻底的预算再分配。事实上，在那些营收增长速度高于国内生产总值、股东回报率高于全球股指的企业中，有三分之二都进行过业务组合的重大变革。而相比之下，在那些营收增长速度低于国内生产总值的企业中，几乎有三分之二没有进行过业务组合的重大变革。
由此看来，许多实现了盈利增长的企业不仅熟悉市场的发展趋势，而且能够在微观层面上，根据发展趋势的作用规律采取相应行动。很少有高层管理者会否认：良好的战略规划能够帮助企业找到增长机遇，并且帮助企业评估业务组合中哪些业务应当添加，哪些应当删减。不过，与大型企业的管理者进行交流时却发现，大多数人都有些懊悔地承认，虽然企业会对正式的战略规划流程进行优化，并通过制定预算、推动渐进式增长和根据短期财务目标进行管理等来维持和发展核心业务，但在其他战略目标的处理上却非常随意。
虽然这种战略规划流程通常能有效地推动核心业务的业绩，但效率并不很高。常常是经过长达九个月的规划周期，做了大量工作，最终只不过是拿出一份预算而已，该预算只是基本上反映了各业务单元的规模大小，并且将渐进式增长的预期值摆在首位。企业可以缩短和简化这种正式的规划流程，让高层管理者集中精力进行战略开发。企业应当将辅助流程从年度规划及当前业务的财务和运营细节中剥离开来，通过因地制宜的辅助流程来达到这些目标。为设计辅助流程，企业应根据其业务组合的构成情况及其所处行业的特殊性质，来确定哪些战略目标对企业自己的目的来讲最为重要。
作为一项重要目标，企业应当定期制定和审查公司战略；研究显示，企业就重大并购和剥离事件作出决策时，往往采取临时方式或机会主义方式，这是必须要克服的倾向。首先，企业最好研究一下同行们做了些什么。企业专门为战略性项目成立一个新的职能部门，寻求核心业务以外的增长。企业的业务组合展开两次评估，确定哪些业务更利于企业增长，哪些业务应当被剥离，从而将资金释放出来，投资于新的增长领域。为帮助企业管理人员从惯常的财务与运营规划思维方式中解放出来，将业务组合评估与年度规划流程分开。
战略规划人员通过一系列远程会议，提出一套想法，然后再将这些想法交由公司高级管理人员审查。随后，战略项目组对每个想法的经营可行性进行仔细研究，一般同时研究两至三个想法；然后，将最好的想法交给合适的业务单元去实施。
