爱华网多年来我一直在思考和求索的一个问题是：管理的起点在哪里，中国式管理的起点在哪里？遗憾的是，无论是从国外的来的大师，还是海归的博士讲师以及学院派教授的课堂里，我一直没有得到我想要的答案。于是我就试着，从乡间那条有着数千年历史的田埂开始，一点点在寻求这个古老而又时髦的答案。
一、管理的核心是什么 管理之所以复杂是因为管理永远没有放之四海而皆准的标准答案；管理之所以必要是因为如果没有管理，人类就会立即陷于不可收拾的无政府状态，这就是管理之所以成为学问成为科学的根本原因。 人类对生产活动进行管理也是经历了从无序到有序、从简单到复杂、从单一到系统的过程，但不管人类的生产力多么的发达，生产活动多么复杂，管理活动要遵循着从无序到有序、从简单到复杂、从单一到系统的阶梯，人类的管理也是随着生产力的发展而尤其是伴随着机器化大生产、新技术革命、信息革命而带来的呈现出从无序到有序、从简单到复杂、从单一到系统的过程，老的问题解决后新的问题也总是层出不穷，管理是人类永远没有止境的学问。 从历史唯物主义的角度来看，生产力的变革必然导致生产关系的变革，而企业的管理仅仅是生产关系变革的一个缩影，说到底企业管理是解决生产过程中人与人之间的关系。因为世界上没有完全相同的两个人，也没有完全相同的人群，所以针对特定的人或人群的管理也就不可能有统一的结果。 而人类的管理活动就是要在不存在的统一中去寻求统一，在绝对的差异中去寻求相对的统一，所以人类的一切的管理活动都是建立在假定和设定基础上的，在假定和设定的基础上为生产、经营活动寻求最大的社会关系的保障。 人与人之间的关系构成管理的核心，管理就是利用人与人之间的关系来为生产经营活动提供保障。也就是说管理的首要问题就是人与人之间的关系问题，现实生活中那种期求以管理制度、管理工具、管理流程的完美来强求统一的想法和做法无异于在缘木求鱼。 二、管理的灵魂是什么？ 现在的管理界和中国的法学界一样，言必希腊、文必欧美，这似乎是一个时髦的顽症。形象地比喻一下，正如一个乡下孩子去城里呆了几天回来，回来就强求乡下的父母在草房里装抽水马桶、泥墙上贴瓷砖；去国外几天回来则要求父母开着“奔驰”去插稻秧了。这也就是什么海归的、空降的职业经理人，什么MBA、EMBA生，一旦进入现实中的中国企业，马上就蟑螂死光光，因为他们念的经俺们中国人听不懂，自然就不想听也不愿意听，最后的结论是听了也没用。一个不能处理好与现实中的人关系的人，是不可能成为一个好的管理者的。管理要解决的是现实生活中人与人之间的关系问题，这是一切管理活动的起点。 哪现实中的人与人之间的关系来自哪里？ 1、 来自历史； 2、 来自传统； 3、 来自文化； 4、 来自各自的生活的环境； 5、 来自每个人不同的成长经历； 6、 来自面对的相同的企业、环境、市场、技术、设备、产品和服务等等； 7、 来自面对的相同的企业、环境、市场、技术、设备、产品和服务等等不同的认识和判断； 8、 来自对未来不同的期待和期望。 中国的管理来自中国，外国的管理来自外国，其中唯一可以统一的是标准化的技术、设备、产品和服务，其它的都不相同而且不可能有天然的通融。 从2000年到现在，我不断听到从海外归来的人象西医一样数说着中国人的种种落后和病症，权本位、钱本位、小农意识、熟人文化等等，殊不知他们所说的这些正是中国式管理的起点，在中国一切的管理活动都得从他们诊断出来的种种的“不是”开始，而不是从他们所说的“是”开始。从“不是”开始，不是也是；从“是”开始，是也不是。 外国的土地上长的树、生的叶、开的花、结的果，或者把种子撒到地上能长出苗来，或者能在中国的土地上插枝成荫，或者能嫁接到中国的土地上长的树枝上发出新芽来才会有意义，否则外国的东西永远还是外国的，这么多年来我们确实学了很多也用了很多，但是一回到人的问题上，一切依然如故。现实中的人们依然是我行我素，咨询界的人们照样是在手持彩练当空舞，传播成了表演秀；哪学院派呢？学究们最不擅长的就是处理人与人之间的关系，自己都做不好怎么能教好别人。 总之管理到现在为止还没有从天下掉下来。既然管理没有从天下掉下来，能否从地上长出来呢？ 就看看上面列举的八个方面，可能求得统一的是历史、传统、文化，现实中的环境、市场、技术、设备、产品和服务等等，未来的愿景。曾经的生活环境、成长经历、认识和判断这都不可能形成统一。 可能形成统一只有当历史、传统、文化只有上升到民族和国家的高度才可是统一，个人的愿景也只有上升到国家和民族的使命的高度才为真正的统一，在此基础上也才可能对现实生活中的一切作出正面的积极的认识和判断。也就是说管理的大背景是对国家和民族的历史、传统、文化高度的认同，对未来的愿景化作了对国家和民族现实的使命，在这种背景下先进的技术、机器、设备才能最大限度地发挥效能和作用。 这是管理的终极状态，是管理的最高境界，也是管理根本的使命和责任。 哪现实生活中存在着的另一个极端是：每个人都以完全个性化的自我认同与个人经历造成的片面的认识和判断在执着地强求管理上的统一，结果就只能是专制、独裁、原始、粗放、野蛮甚至残暴，总是在解决问题的时候制造麻烦，在消除对抗的同时制造破坏，生产的效能无法正常、有效地发挥出来。 所以无论是管理的实践者和传播者首要解决的问题是对国家和民族的认同，对国家和民族的历史、文化、传统的认同，对国家和民族愿景的认同，也就是对国家和民族基本的认同。一切的创造和创新都得以此为基础才有价值和意义，也才有生命力。这就是管理的灵魂。 所幸的是我国已经有一大批在改革开放中成长起来的企业和企业家把振兴民族经济、民族工业作为自己神圣的职责和使命，活跃在世界经济的大舞台上。 三、管理的起点在哪里？ 既然管理的核心是人与人之间的关系，管理的灵魂对国家和民族的认同，哪管理的起点在哪里？ 很显然管理的起点应该是： 一、人对物质的基本需求； 二、人对精神的基本需求和归宿。 这是看似很简单的问题但在有着独特历史、文化和传统的国度中，显得特别的错综复杂。在传统的历史、文化中，普通的中国人是被当作物质体而不是精神体对待的，因为精神的需求长期得不到满足，对物质的需求就变得特别的异常和饥渴，对金钱财富有一种扭曲了的变本加厉需求，导致很多人似乎忘记了自己作为人的精神属性。天下熙熙、皆为财来，天下攘攘、皆为财去，人为财死、鸟为食亡等等几乎成为我们民族的“真理”了。最典型的就是家庭关系中父母对子女，子女对父母的关系上，父母让子女吃饱了穿好了，就算尽到责任了；子女对父母买上一堆吃的、穿的，或者就是给些钱就被认为是孝顺了。反映在管理活动中似乎管理者与被管理者似乎也只有利益关系，导致两个人之间的关系都心怀鬼胎、勾心斗角的，人与人之间没有信任，当然也就没有认同和归属感。 中国人对物质利益畸型的需求和心态导致人与人之间表面上是一种关系，暗中又是另一种关系，而且表面的关系是由潜在的关系深浅而定，这就是现代管理最大的敌人，这就是经院派和洋和尚们最捉摸不透的东西。 而这个“捉摸不透”的东西正是中国式管理的起点。如果一个企业的定位也恰恰是“利益的最大化”，那么“人为财死、鸟为食亡”的悲剧将会在这个地方前赴后继、不断地重演。所以在中国，一个企业要做大做强，要做的第一件事不是生产和销售而是教育，通过教化给予被管理者一种高尚的精神食粮，用高尚的精神追求和归属扭转被管理者对物质利益的畸形需求。
换一种说法，也就是说在中国要想成为一名优秀的企业家，必须要做得比为人父母还要好，对员工的关怀要胜似他们的父母对他们的关怀，就是教育——教育——再教育。这就是中国式管理的起点。 从这个意义上说，没有教育就没有管理，教育是管理的母亲。 四、管理的阶梯 从历史的沿革来看，管理者与被管理者的关系有着其历史的沿革，我们暂且称其为管理的阶梯。 一、 伙计或雇佣型 这是商品经济中最原始的生产关系，一般是指大户人家的家佣、店铺的伙计和作坊的雇工等等，这种生产关系因脱胎于封建的生产关系，往往带有人身的依附关系，即伙计或被雇佣的人对老板的物质上的依附关系及老板对伙计或被雇佣的人精神上的依附关系。在生产力和商品经济尚不发达的时代，伙计或被雇佣的人是往往是现实生产关系的例外，如果获得此工作，往往能改变一个人或一个家庭的生存和生活境遇甚至改变一个人一生的命运。在这种历史背景下，老板的雇佣往往是一种恩赐，被雇佣的人除了感恩戴德外还要付出一生的辛勤，最终形成老板对自己精神上的依附。 但就是这种脱胎于落后的生产力发展阶段及简单商品生产和交换时期生产关系、管理者被管理者之间的关系，却在生活中大量地被刻录和复制。以“自己人”的出现在各种的机构和企业生产、经营、管理活动中，尤其是在家族企业中犹为明显，这对劳动力、技术、资本含量不高的行业或企业还是有一定的作用，但面对现代化、自动化、信息化大规模的生产经营活动，就会成为企业发展的桎梏。 这是与现代企业管理制度根本相违背的管理形式，但在生活中大量地出现，这也是中国式管理的一大特点。 二、利益交易型 这是一种最普遍的生产关系形式，从资本主义生产关系产生发展的第一天起就存在于人世间了，最典型的特点就是对离开土地的农民进行残酷的剥削、无情地压榨，这部分人也因无知识、无技术、无地位为了生存和生活只能忍受剥削、压榨，在这个阶段人是被机器化了的动物，其作用相当于作坊中拉磨的牛、马、驴，他们得到的工资是最低的、安全、保障、福利是最低的甚至根本就没有。 这种生产关系被称为劳资关系，劳资关系中最典型的管理形式就是用一切的手段榨空劳动者的劳动力，给予其维持其进行再生产所必须的基本生活保障和报酬。 但这一群人是社会生产力的主力军，一切的生产和交易都是以他们的劳动和付出为基础而得以存在和继续，所有商品生产链条中都有这一个环节的存在，从开掘业、建筑业到生产、加工、安装等等，只要自动化流水作业线不能自动完成的工作，大都由这部分人在完成。 廉价的劳动力是企业利润和市场竞争中价格优势的来源。对这群人管理非常简单，主动权也往往都在资方，现代管理思想和方法对这部分人基本发生不了作用，这几乎是一群被现代管理遗忘的人。 三、 利益共享型 这是针对有专门的技术、技能、知识人的管理模式，尤其是在高科技领域及销售行业或营销部门，这一群人会仅仅满足于固定的工资报酬，而是以工作成果的得来的利益与企业分享，甚至是享受企业的股份或分红权。 这种方式在企业与高级技术人才、经营管理人才、市场营销人员及种类专业人才的关系中越来越被广泛的采用。 四、事业共享型 这是一群因共同的事业目标走到一起的一群人，更多的是自动自发参与到企业的经营管理，以自己的对事业的热情、知识、技术、经验进行投资或奉献的人，当然事业共同体必然建立在利益共同体上。只是企业作为一个舞台，不再是某一个人的舞台而是大家的舞台，投资者建立舞台吸引各方人才会聚，以帮助别人实现自己的事业来成就自己的事业，帮助别人成就自己，管理者与被管理者的关系既来自于利益又超越于利益。 五、使命归属型 这是管理的最高山峰和最高境界，这是由利益和事业目标都得到满足的人，以贡献社会、服务社会来实现自己人生的价值和生命的意义。 这一群人不仅是超越了个人的利益和事业，而且完全超越了生命中的自我，以造福人类、造福社会、扶助危困、弘扬道义为己任而不懈地追求和奋斗。 这五种类型的关系在现实生活中普遍存在，尤其是前四种类型能在同一个企业管理活动中并存，至于第五个类型，应该说中国企业都有普遍的济世情怀，随着的发展很多企业最终都会回归使命。五、对管理组织各阶层的剖析
因为管理是一项因人而起的工作，所以一切都得从人开始，找出其中共性的或不变的东西，在此基础上再有针对性地加以设计、调整，选择适合的管理工具、方法和流程。 从一个机构或企业人员组成来看，每一个企业都有领袖、决策层或决策机构、核心管理层、高级管理层、班组生产经营管理人员、生产或销售一线的工作人员、行政后勤人员等等。 一、 领袖 不管什么组织，无论是企业还是组织都有一个领袖人物，这是团队的灵魂式的人物，如果没有这样的人物，一群人就只能称其为乌合之众了，企业就不可能有凝聚力和战斗力。 对企业来说这个人物是在企业成长和发展过程中自然形成的，具有相当的凝聚力、影响力、感召力，企业中其他的人都是因为他的存在而被吸引来的，他认知能力和心智水准、道德水准、人格魅力等决定了企业整体的水平和能力，在现实生活中他往往就是企业的创业者或创始人，他的决策和选择往往决定企业的命运和未来。 这是一个需要高度自律的人物，没有他的自律，企业的一切管理活动和行为就没有了标准，一切的规章制度也就失去了法码。 这是一个高度谨慎的人物，因为他的一言一行都会影响到企业的命运和生存状态。 这是一个具有奉献和牺牲精神的人，随时要为企业承担一切的风险和责任。 这是一位有思想和远见的人，他必须用思想的光芒照亮企业的前路，避免企业在夜路中跌入泥潭或陷阱。 这是一位最具有权威却又是权力最小的人，他的意见必须在特定的地点、特定的场合、特定的方式经过特定的议程后方为有效，离开董事会或决策机构他的言行将没有任何法律上的意义。 领袖人物最大的特点就是高度的自律和远见。现在大部分的企业尤其是中小企业的领袖人物大都停留在草莽英雄阶段，缺乏自律与远见。 二、 决策层或决策机构 这是企业的首脑机构，企业的重大决策都在此完成，这可以是董事会也可是特别的决策顾问或参谋机构，决策最大的特点就是对多种可行性的方案进行选择和决定或调整。 决策的能力和水准完全看可行性方案的真实性和可靠性，决策机构或董事会的人员由领袖人物的能力和水准价值取向决定，因为这些参与决策的人大都是应该由他最初选定的。 决策必须以可行性的方案为基础，否则决策没有任何的意义和价值。可行性方案来自专业人员和专家，方案的水准取决于制定方案的人在行业领域中的水准和地位。 三、 核心管理层 核心的管理层是决定企业具体的经营管理活动，每个人都有特别的授权和职责，除了履具体的经营、管理的职责外，就是要把领袖人物确定的企业的思想和灵魂传播到企业的每一个部门、影响到每一个人，选择合适的管理工具、流程，制定相应的行为规范。这一群管理基础来自授权或分权，并由事先设定的制约和监管流程来完成。 这一群人往往都是企业的核心团队，他们是企业领袖人物忠实的追随者和执行者，企业整个的团队就是以此中心发展而来的，他们是企业精神层面上的人物。 对这群人往往不管是不是股东都会享受到股东的利益，因为他们是在用自己的忠诚和全力的付出作为投资。如果一个企业没有这样的核心团队，哪这个企业就不会有凝聚力。 四、 高级管理层 这是指一般的企业高级管理人员，这群人属于技术层面的，往往都是因企业生产经营发展的需要而吸引、吸收来的部门或专门的管理人员。 这一群人与企业往往都有一个磨合和适应期，这一群人是绩效考核为主，对企业文化和经营理念高度认同并有突出贡献者适时有条件地给予股权利益的激励。 五、 班组、生产经营人员 这是层的管理人员，既是生产经营人员又是管理者，以可量化的目标或绩效等考核为主，以一定的小组业绩作为考核或奖励的基数，越是接近一线的人员，激励采用基数考核加一定比例的奖励，固定的报酬与补贴的方式往往挫伤基层管理人员的积极性。 六、 生产或销售一线的工作人员 这是企业最基础的组成人员，企业的日常生产经营活动都是由他们来完成，对生产人员的激励基本上是以考勤加考核为主，当生产任务不足时，收入以考勤为主，当超额完成生产指标，就给予相应的奖励，计件、计时根据不同的情况来确定。 一线销售人员必须是以业绩和资金回笼考核为主，提成制或按比例奖励是比较有效的方法。 七、 行政、财务、仓储、后勤等人员 这是企业必不少的管理人员，往往由于工作量不确定难以考核，故这一群人需要一套的考核体系，考勤加考核，只是考核的内容是以差错扣点或扣分为基础形式。
八、 采购人员 这是一个非常特殊的群体，企业中最容易腐败的群体，也是最难管理的群体，采购人员的问题不可能从制度和技术层面解决，只能从物质利益与精神层面来解决存在的问题，制度、流程、考核等管理手段多管齐下。制度和流程仅仅需要强化，同时就是要让采购人员的利益与公司的利益融为一体，用透明的利益去挤干灰色交易的利益空间，但归根到底还是人的和问题。 以上仅仅对企业自上而下的各个层面的特点进行归纳，这也不是什么标准，只是为了说明问题，就是在同一个企业对不同的人群要进行不同的管理，把基本的特点找出后，管理的方式、方法、工具与流程随处都可以找到，只要加以调整就可以运用，千万不要因为强行套用某个管理方式、方法、工具或流程，削足适履往往是适得其反。 六、小结 管理从天上到地下，往往就是一个上下求索的过程，在激烈的市场竞争中往往得以生存和发展了的企业，最终才有资格来谈管理，一切的管理都需要实践和历史来检验。 但是无论如何管理仅仅是手段而不是目的，制度、流程、工具和方法也是管理的手段非目的，中国目前企业管理问题多多，根本原因不在于流程和制度、考核上，主要在于企业的核心人物自律不够、高度不多、事业心不够、使命感不够。一切都随心所欲，企业从成立的第一天起就陷于不能自拔的管理黑洞中越陷越深，企业破产或关闭之日方为其彻底解脱之时，有关管理的黑洞有待于下篇再作别论。
