系统集成项目管理年薪 项目管理之先系统后管理



  清铉管理法,第一个核心的要点就是系统管理思想。因为清铉一直都是做技术出生,因为习练于系统工程方法论,觉得太适合于提升整体企业管理水平了,所以,搞了一个清铉管理法。

 系统集成项目管理年薪 项目管理之先系统后管理
   清铉管理法有一个很大的弊端,就是系统管理思想是先系统后管理。先系统后管理有很多很多好处,是最节约成本的方法,也是效率最高的方法。但是,因为强调计划性,又因为在实际的运作中,计划的环节很难操作完善,凡是做项目管理的人,都应该会深深的感觉到,在实际运作中,往往计划不如变化快,因为变化的频繁,导致变更管理流程成为一个阻碍,反而影响了工作效率。

   昨日在社交圈,邓凯说想优秀一把,打算最后要考取PMP,并咨询了网络计划技术。网络计划技术,一眼两句我想我说无法解释清楚的,就请小邓子去看我写的《全面项目管理》吧,中国经济出版社出版的。这本书,大约也算是垃圾类的书,因为出版过后,我自己都不好意思去阅读它,我自己对它并不是很满意,那个时候,表面上成为了专家,其实我知道我离专家还比较远。不过想去了解知识,并考一个证书,这书还是有点用处。只是如果真的想优秀,考得PMP,不是终点,恰恰刚刚是起点。今后有空,我可以根据大家的需求,专门写一些关于项目管理的东西,但提问的时候,希望问题越具体越好,因为笼统我就不知道如何去回答了。

   清铉管理法的这个弊端,不是我认为它是弊端,而是实际操作者们这样认为的。因为在实际操作中,做计划的人往往经验不丰富。在项目管理领域,中国的项目经理与国外的项目经理的区别是相当大的,不管是那个行业。其区别总体上讲其核心不是经验,而是正确的思想与方法。

   先系统,它包含两个内容,第一个是组织保证,第二个是工作计划。在清铉管理法中,做任何一件事情,首先的行为就是组织保证,没有组织保证,这件事情永远都不会顺利进行。中国企业在做事情的时候,在进行项目管理操作的时候,往往忽略了它。如果忽略了它,其实PMP知识构架中的体系,将永远也不会和谐推进。这是管理的首要要素,在实际运作中,之所以有实际操作者给我抱怨,第一个原因其实就是运作的平台原因,哪怕是一个优秀的项目经理,在大多数中国企业的组织保障框架下,他也不可能顺利完成他的目标的。

   这个问题要解决,其实很简单,BPR就行,当然其BPR一定要由专家指导,想当然的进行,往往不如不进行。

   工作计划应该如何去做呢?学习PMP,我们可以找到很多的方法来。方法很简单,但是能够用方法把一个工作考虑周全,把大部分的风险应对都考虑进去,就不容易了。我向来都建议由项目经理来做计划,要用团队中最强的一个人来做计划。如果我们在实际操作中,我们安排一个大学实习生去做计划管理,我们可以得到一些什么样的结果呢?不言而喻的,常看到企业的管理者在会议上,大声的指责项目的状态,其实,该打板子就是他自己。

   有一点是客观存在的,不管多么强的项目经理,也会始终遇见计划不如变化快的。这是项目经理的命,只能接受它,但不能受其摆布。

   我举一个例子,让我们看看应该如果从心理上去面对计划不如变化快:春节快到了,没有人帮我带小孩,所以,我辞了职,自己带一段时间。开始我计划得很好,想利用这个时间,把自己的《IT治理》完善了,然后找一个合适的出版社进行出版等等。

   开始的过程,完全超出我的想象,一个大老爷们独自在家带一个小孩太不容易了,我几乎连去卫生间的时间都没有,我需要唱歌,我需要跳舞,我需要给小家伙游戏,小家伙依然狂哭狂笑。我哪里能有时间做自己的事情??

   我立刻调整了我自己的“计划”,或者是习惯,小孩要吃奶要玩耍的时间,我不能去坐马桶,早上7点的洗脸漱口我放到了9点15分,等等。这就是网络计划的核心思想,根据战场的变化,调整与优化自己的计划,并使这样的调整其结果完全与原来计划的一致。如果明白这个道理,学习网络计划技术,那么就相当简单了,因为这个技术原来是为发射阿波罗飞船而设计的技术,科学与严密性,值得所有人去学习。

   我此刻能开始在自己的博客上胡言乱语,大约就可以充分说明了调整的结果。

   给所有希望成为项目经理或者想优秀一把的人:只有你掌握了正确的思考方法,不管你去做什么,一旦你在某一领域成为优秀,那么,你将在所有的领域都能横刀立马。管理一个几千人的大企业,还是管理一个10人的团队,或者独自面对一个几个月的小孩,我们都可以做得最好。  

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