爱华网目前，全国正在提倡进行学习型组织的建设，北京也提出了建设学习型城市的目标。在人们不遗余力地致力于学习型组织建设的时候，本文试图从学习型组织的适用性、与企业实践相结合、对学习型组织认识的误区、在学习型组织应用方面存在的不足、实现扁平化的基础和如何量化与评价等几个方面对我国目前的学习型组织建设进行几点思考。一、学习型组织的适用性 管理理论的发展是为了适应社会进步的需要。经过不断实践演变，战略管理的主要价值发展成为了帮助企业成功地在动态、复杂的环境中经营，战略的柔性要求企业成为学习型组织。当今时代是一个充满变革的时代，无论是个人、企业、政府还是整个社会，都时时面临着变革的挑战，学习型组织理论应运而生。 由于社会环境、管理基础、制度效率等因素，引入学习型组织这一模式的时候，必须考虑其适用性。 首先，由于社会环境及相关背景的不同，学习型组织的五项修炼并不是拿来即用。“淮南为橘，淮北为枳”，在西方土壤中诞生的学习型组织理论如果不加以鉴别、分析和取舍，直接移植到国内的土壤中，难免会有化橘为枳的危险。学习型组织这一尚未成熟的理论在我国企业中的运用必须有一个本土化的过程。 其次，在目前的学习型组织案例中，无论是国外的微软、通用电气、英特尔，还是国内的联想、宝钢、海尔，都是管理基础比较好的企业。对于管理基础薄弱的企业，学习型组织的引入必然带来巨大的风险和高额的成本，处置不当，反而动摇甚至破坏了原有的薄弱的管理基础。学习型组织只是众多组织形式之一，并不是所有的企业都适合学习型组织，并不是每个企业都适合于建设成为学习型组织。企业在引入学习型组织之前，必须思考本企业的管理基础如何？现阶段进行学习型组织建设是否合适？ 第三，从制度效率角度来看，一个企业在生命周期的不同阶段，应采取一个能实现其效用最大化的组织形式。正如一个人的成长，小时候不能穿太大的衣服，否则迈不开步子；成长迅速的阶段，必须留出一定的余份，否则换得太频繁；成年人不能穿太小的衣服，否则束手束脚、洋相百出。企业也是如此，不要刻意追求最先进、最时髦的，而是采取合适的组织形式，用最佳的运作效率实现企业的最大效用。否则，不是大而无当，就是固步自封。二、学习型组织与企业实践相结合 所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。 现在，很多文章都在介绍学习型组织怎么怎么样，其实，作为一个新的理论，它不能脱离企业的生产、经营、管理等实践活动而孤立存在，更不能割裂于其它理论而存在。学习型组织建设必须以企业为载体，与企业的日常活动有机结合起来，才能发挥其独特的作用。对我国的企业来说，学习型组织理论能否成为企业的一副灵丹妙药，将取决于企业的实际情况。 例如，一家企业主动接受学习型组织的理念和实践，并设立了组织学习部。但除此之外，企业仍保持原状。而且组织学习部的工作内容只不过是为公司全体员工安排“五项修炼”的培训内容并提供培训场所。由于这家企业并没有认真思考如何将学习应用于工作之中、学习怎样提高企业的绩效、企业发生了哪些深刻而重要的变化，学习型组织建设只不过是造势和装点门面而已。结果不仅增加了企业的成本，员工对企业、对领导者也产生了不信任感--“他们就会做这些华而不实的表面文章”。三、对学习型组织认识的误区 1、把学习型组织与学习、培训相混淆 一提起学习型组织，人们往往关注的是“学习”二字，很容易错误地认为学习型组织就是通过学习来提高个人或组织的能力；其实，这5个字是密不可分的。学习型组织的内涵不在于按照五项修炼去做就会如何如何，而在于改变固有的思维模式和行为方式：面对问题时，员工不是等、靠、观望，而是组织为员工提供一个适宜的环境使他们可以自我积极地寻找问题根源和解决方案；不是只从个人的角度考虑问题，而是在明确任务的目的后尽可能地联系全局等等。学习型组织建设的核心含义在于寻找并提高企业不断适应变革的能力，在于形成组织的整体思考能力。因此，学习型组织建设的目标不是学习、不是培训！而是通过学习、培训等手段提高企业的组织再造能力和竞争准备力。 2、把学习型组织视为万灵药 尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一剂万灵药则是十分危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织充满创新的活力，不断创造未来。学习型组织可以解决一些问题，但学习型组织不可能解决全部问题。 根据产业经济学中的S（结构）-C（行为）-P（绩效）模型，结构决定行为，行为决定绩效。应用到企业中，通过组织结构的调整、相关制度的保障，营造出激发学习型组织建设的氛围，影响人们的行为，人们的行为又会影响企业的绩效，积极的心态产出积极的成果。员工是被迫工作、无动于衷地工作，还是充满热情、富于创造地工作，他们的绩效不同，对企业的影响也必然不同。如果没有结构调整做基础、相应机制做保障，仅仅提倡“五项修炼”就成了无源之水、无本之木，又如何实现企业的枝繁叶茂呢？。 3、期望立竿见影、一蹴而就 从经济和市场角度来看，越先进的东西，可能面临的风险就越大。正是由于缺少实证研究和微观探讨，学习型组织作为管理理论的前沿，在企业中的运用远远未达到成熟阶段，充满了风险和不确定性。学习型组织的效果是不可能立竿见影的。学习型组织更应视为是一种引发持续性学习过程的发展性力量，它的作用是长期的、渐进式的。如果哪位领导想通过建设学习型组织，在短期内提高员工的绩效，那他一定会失望了。建设学习型组织，提倡者一定要耐得住寂寞，象苦行僧那样，经过长期的修炼，才能领悟其中的真谛。 按照任何一个标准来衡量，组织成员之间都会表现出很大的差异性。比方说，由于某些原因，有些人在上司和同事面前并不愿意说实话，不愿指出领导的错误，有些人不愿意加入组织决定的过程……。更重要的是，学习型组织与传统的、等级的，甚至权威型组织是相冲突的，建设学习型组织就是要加强员工的责任感。这些都增加了学习型组织建设中的实际困难。 正如五项修炼之一所强调的“系统思考”，其实，学习型组织的建设过程也是一个系统性的问题。在人们畅谈学习型组织的巨大收益的同时，往往忽略了成本的付出或者成本被模糊化。从经济学角度来看，学习型组织的建设也是成本与收益的对比过程，什么时候做最经济？怎样做最经济？企业对这些问题都应该有一个较为清醒的认识。笔者认为当你感觉到你的企业总是比外界的变化慢一拍时，你就需要考虑了。
四、在学习型组织应用方面存在的不足 目前，在学习型组织的应用方面表现为： 一方面，人们对于“五项修炼”耳熟能详，但对于“五项修炼”如何在企业里推行实施、在多少家企业进行过长期跟踪调查、是否有横向和纵向的对比分析等内容，实践不多、知之甚少。 另一方面，学习型组织的定义只是描述了一种境界或者一种状态，但没有人能够说得清什么时候、具备了什么条件才可以称之为学习型组织，可谓“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。 正如一篇文章中所阐述的：“目前有关学习型组织之研究有两点不足，一是着重概念的推演而欠缺实证研究；二是偏组织宏观研究而轻组织微观探讨。”五、实现扁平化的基础 就学习型组织本身来讲，传统的企业组织结构通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的。学习型组织尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成扁平化组织结构。但扁平化在实际中的运用怎样呢？例如，一家物业公司推行扁平式管理，大约有3-4个层级。但由于管理基础薄弱、缺少充分授权，老总事必躬亲，大大小小的决策都必须总经理亲自拍板，结果管理跨度加大、人多事杂，决策往往自下而上卡在总经理那里，一拖再拖，造成效率低下、决策迟滞。有扁平化之名，无扁平化之实。 扁平式管理的真正实现必须解决管理跨度和人员素质这两个基础问题。首先，管理跨度不能无限扩大，不同的人能够管理的幅度相差很大。例如，《史记·淮阴侯列传》云，刘邦问韩信自己能领多少兵，韩信曰：“陛下不过能将10万”。刘邦说：“于君何如？”答曰：“臣多多而益善耳”。类比到企业管理中，“刘邦”和“韩信”的管理能力确实不同；而且必须承认，“刘邦”和“韩信”都是一种稀缺资源。 其次，团队成员的整体素质影响着扁平化管理的有效性。在一个能力参差不齐、认知程度各异的团队里，扁平化结构中的充分授权难免会导致控制不力、凝聚力不强、决策执行的质量下降。国外，创建学习型组织的案例中，如微软、通用电气、英特尔、美国国民半导体公司，它们都已具备了很好的管理基础，员工的整体素质也比较高，这是它们成功实践学习型组织建设的重要原因之一。六、学习型组织的量化和评价问题 很多企业都在质疑学习型组织的量化问题。一方面，学习型组织的效果是能够看得见、摸得着的，也是可以量化的。例如应对危机的能力，在一种常态、平稳的运行环境中，学习型组织和非学习型组织的表现可能没有明显的差别；可是，面临危机或突发事件，二者的能力或差距就很明显。学习型组织由于具有快速应变的能力能够从容应对、安然度过，传统组织在危机中倒下，可谓“疾风知劲草”。又如，企业各项经营绩效指标的提高就是从量化角度综合考察学习型组织的最好说明。但是，正如人们不能仅仅用分数评价一个学生的能力，量化也不是评价上述效果的唯一标准，一切努力的目的不是为了量化，而是实现进步和发展。 另一方面，这是一种缺乏自信的表现。通常，一个每月只能赚到几百元的人无法想象自己有朝一日会赚到几万元甚至几十万元；一个赚到几万元甚至几十万元的人也不会怀疑自己具备这种能力。中国足球队没有进入世界杯之前，时时刻刻以闯进世界杯为目标；而常年在世界杯赛场上驰骋的强队是不会把这个目标看作高不可攀的。学习型组织建设也是如此。对于一个企业来说，当企业缺乏应变的能力、变革的能力、持续学习的能力，很难想象自己什么时候才能成为学习型组织；而一个真正具有这些能力的企业，绝不会怀疑自己到底是不是学习型组织。 当一个传统型组织中的人们开始有意识地利用所有从知识中获得的养料和相关资源时，这个组织就开始演变为一个学习型组织了。
