爱华网动态调适是根据价值关键驱动要素与行业关键成功要素的内在要求，建立使企业关键能力要素、关键路径要素与企业战略相契合，使智力资本本身以及智力资本与有形资产相互补的动态机制。对企业进行动态调适的目标在于增强企业的全球整合能力，提高公司在价值网节点的控制力、影响力和带动力。
国际化管理能力：必须加长的短板
所谓管理，说白了，就是按逻辑思考，按规律办事。全球化的今天，不能再沿袭工业大生产的传统管理思维与管理方法、管理模式。进行全球整合，迫切需要变革建立在传统工业化生产上的思维定势与管理框架，不断拓展视野，特别是精心培育自身的国际化管理能力。由IBM中国商业价值研究院联合复旦大学共同完成的一份报告认为，中国企业需要在以下五个关键领域加强执行力：全球管理团队、全球品牌建设、全球运营模式、产品创新以及流程创新，才能有效地推动和执行企业确定的全球化战略。
跨国公司的迅速扩张不仅仅取决于资金优势，也是它们的关键能力要素奠定了全球整合的基础。随着智力资本水平的不断提高、整合范围的不断扩散，需要配置的资源的数量、质量、广度都要随之发生变化，这就推动了企业边界的不断变化。联想得益于中国大陆这个新兴市场的优势，其商业资产成长很快，但是，智力资本特别是创新能力、国际化客户管理能力的不足逐渐成为其持续发展的瓶颈。创业20年后，联想敏锐地意识到持续发展和智力资本、商业资产互补的关系，在几易战略规划之后，联想花费17.5亿美元取得对IBM PC人力资本、研发资源、销售渠道、品牌的控制权，强化了全球化的能力。
有效配置资源与能力
企业经营就是要达到经营资源的最有效、最经济的积累、分配和利用。配置说穿了是在能力与资源之间的有效选择。要尽可能地减少付出的价值牺牲，克服低效率和不经济。国有企业积聚了大量的人才，如果创新与激励机制不完善，人岗不匹配，就会导致企业的智力资本休眠。
企业在资源配置上的关键能力为动态调适的合理取向、有效配置、价值网协作奠定了基础。它主要包括：
一是匹配性分析能力。欲使得配置建立在匹配之上，首先要具备匹配性分析能力。举例说，企业与关键成功要素之间的差距有多大，遭受的挫折是由什么因素导致的？企业的成功是由哪些因素促成的？人力资本与胜任特征模型的匹配，人力资本与提升客户价值的匹配，或者文化理念、业务模式、知识产权等结构资本与企业战略的匹配，能力与资源、人力资本与岗位责权的匹配，等等。
二是动态配置与整合能力。资源配置可以理解为利用资源（在不同用途、不同区域和组织、不同支配者）的可替代性。资源的调配应以绩效和能力等智力资本因素为基础。资源的附加值能否最大化取决于企业的资源配置能力，企业价值不仅仅在于企业占有资源的数量。一些国企把子公司、分公司都变成了母公司的复制品，搞大而全、小而全，形成区域壁垒，缺乏对流程、模式、资源、资产的整合，从而导致内部过度竞争，人为构造配置障碍，以致影响全系统的绩效，更难以谈及全球整合。
整合流程、模式与管理活动
管理者应该思考系统的协同、管理活动的衔接与整合，设计系统化的管理模式与治理结构。比如：文化、战略、制度、流程、机制与活动需要整合，适应动态调适的要求；职业生涯设计、人才发展计划、人力资源规划、人力资本运作内在关联，应该进行一体化考虑；绩效评价、人力资本测评、职称管理、职业鉴定等也应该有效衔接；资源配置要打破刚性的组织界限、团队界限；等。
IBM的架构一直处于整合之中。几年前，IBM对整个的商业流程和信息技术流程进行整合，全球132位首席信息官降到了1名，155个数据中心调整为7个具有战略意义的数据中心，进行了集中化管理。但是在公司的关键业务单元、关键流程和不同区域之中，却增设了业务转型主管和流程转型主管，从而能够制定统一的战略。整合后的IT架构运营效率大大提高，服务提供或应用开发的成本均大量降低，更多的钱被投资到整个的企业流程或业务的转型。过去的5年，IBM的销售收入、利润都快速增长，员工数也在增长，但IT总成本和费用却下降了27%。
三星已经从一个强调内部提拔培养干部、鼓励员工和谐、追求稳定就业、习惯于家长式领导风格的日本式管理模式，转型为重视人才、强调速度、执行绩效、不断创新的美国式的管理模式。但与此同时，三星却在生产模式上保持了日本式生产的风格：重视质量，精益求精（杨壮：美国式管理＋日本式生产――启示三星转型，中外管理）。
系统开展企业品牌的整合营销传播。李健熙进入国际奥委会后的第一项工作即是推动三星成为国际奥委会TOP合作伙伴，时值三星遭遇1997年亚洲金融危机带来的阵痛，负债额高达170亿美元。三星以4000万美元换一张奥林匹克TOP赞助商的入场券，又花费了两三倍于此的金额进行各种广告投放和营销计划执行。到2005年，三星品牌价值149亿美元，世界排名第20位，一举成为全球最有价值的消费电子品牌。
锻造国有企业的集群优势。得益于国有企业的特殊背景、国有企业社会责任和国有企业特殊的管理体制，在国有企业间进行动态调适、形成集群应该具有更大的空间，据此打造国家优势，如果这种优势不能得到很好的利用将是十分可惜的。国有资产管理机构宜加大引导、提供支持、改善环境、整合资源。可以与其它机构联合尝试搭建一个协同创新、技术转化、融资信贷、人才流动的平台。创新当然并不局限于技术，文化、制度、流程、模式等管理创新是提升结构资本的必要前提。
知行合一，资源、能力与定位契合，人岗匹配，这些是企业转型、全球整合执行的关键成功要素。央企既要应对全球化与国际化的挑战，又必须直面内部的结构化调整。它们在能力层次、智力资本要素层次看待和分析问题，找到自己的定位，适时进行转型，保持动态调适，切实提高全球整合能力，获取持续的控制力与影响力，方能走向卓越。
