爱华网第三节 领导：信任和默契 什么是领导？领导就是学会与部下、与他人建立信任关系，形成默契。怎样建立信任、怎样形成默契，这些问题我们留到第三部分《领导艺术与修养》中去讲。这里着重要阐述的是信任和默契的重要性。 当你和部下之间有信任，有默契时，交易成本将极大地降低，讨论问题的效率可以极大地提高，甚至可以达到会心一笑、分头工作的境界。当领导人总是积极考虑部下利益时，部下应该主动将自己的事情做好，少让领导操心。或者，当部下积极主动、不计报酬地工作时，领导人应该看在眼里，主动关心部下的利益和生活。在庆祝成功时，领导应该归功于干部群众，干部群众应该认识到领导的作用。在检讨失败时，领导应该作自我批评，承担主要责任，干部群众应该各自检讨各自的问题，承担相应责任。这样，上下级之间就逐渐形成默契。用中国古代的语言讲，这种关系叫“君仁臣敬”，上级仁厚爱人，下级爱岗敬业。 请注意，我这里作了一个切换，君指上级，臣指下级；更普遍地说，君是指相互关系中的主导方，臣指相互关系中的制约方。例如，父子关系中的壮父为君，幼子为臣，随着时间的推移，壮子为君，而老父为臣；师生关系中的师为君，生为臣。中药配伍时讲究“君臣佐使”，即有的药解决主要问题（君），有的药协助解决主要问题（臣），有的药解决次要问题（佐），有的药是使其他药的药效得以发挥（使）。一旦完成这个切换，那么中国古代国家治理的典籍就完全可以为现代企业管理所借鉴。没有这个切换，那么中国古代典籍就是一堆毫无生气、毫无意义的废纸。 因此，中国的领导理论可以概括为四个字：“君仁臣敬”。应该说，这个领导理论不但适用于中国，其实也适用于任何人类组织、人类生活。 但是，这个领导理论有一个致命的弱点，就是一旦领导打破这个默契，部下就白白奉献了；一旦部下打破这个默契，光享受好处，不出活出力，甚至利用领导的信任膨胀自身权力，领导也会很被动。信任和默契是两个人之间的事情，是不受法律保护的。如果部下以性恶论的眼光看待领导，那么他完全可以认为，领导的宽厚仁爱是“黄鼠狼给鸡拜年”，所以，拜年的好处笑纳了，要我主动积极地干活？没门！如果领导是性恶论的，他也会怀疑，部下是否值得信任，是否值得关心。我把他培养起来了，他翅膀硬了，就放单飞了。我信任他，他还在背后笑我傻。因此，培养信任的过程，可能也是一个造成相互怀疑的过程。 有人会感叹：累啊！不如干脆事事依靠制度！完全没有交易成本的人际关系是不存在的，或许只有神与神之间才有可能不需要交易成本。既然我们是凡人，凡人与凡人之间的交易还是留点交易成本好，还是用制度可靠。 可是，问题并没有解决。 什么叫用制度解决？例如，采购部负责购买十台计算机。用制度解决意味着要将采购程序进行细致分解，每一步派不同的人执行。先派甲摸底调查，搞清楚市场上有多少种计算机品牌，至少要列出30种以上的计算机的性能、规格、型号、价格。回来以后，确定10种计算机作为主要谈判对象，派乙去谈判，进一步摸清底价，同时考察交货期、付款方式、售后服务、信誉等因素。回来以后，确定其中三家作为谈判对象，派丙去进行第二轮谈判；丙谈判回来后将三家的情况一一报告，确定其中一家为采购对象。派丁去提货，派戊去付款。我对甲、乙、丙、丁、戊统统都不相信，但是仍然有可能采购回来优质低价的货物，并将发生腐败的概率降低到最小限度。
问题在于，这样一来完成同一件事情需要五个人前去，中间需要我四次审查、批复。且不说现在要支付五个人的工资，就连这一来一去的交通成本和时间成本都会让企业难以承受。 更加重要的是，在如此严密的企业制度约束下，甲、乙、丙、丁、戊，每个人都觉得受到强烈的怀疑。在这种怀疑的目光注视下，任何积极的行为都将消失，“不求有功，但求无过”将成为员工行为的主要模式。信任促进信任，怀疑制造怀疑。结果，企业内部的交易成本和相应的制度成本越来越高，稍微有点自尊心的员工都将离开这种“怀疑一切”的企业。 这就更麻烦了！信任不可靠，不信任的交易成本又太高，怎么办？ 事实上，真正能够坚持“怀疑一切”、坚持严格“性恶论”的人是少数。当领导人主动关心部下时，固然有一部分人会把这当作“黄鼠狼给鸡拜年”，当作“糖衣炮弹”，能够“扒下糖衣、扔掉炮弹”，但也有一部分人会感动、感激而努力工作。如果说领导人第一次主动关心部下，会引起部分人的反感，那么当领导人连续多次、甚至总是主动关心部下时，那么，“路遥知马力，日久见人心”，越来越多的人能够被感动，直到那些“把算盘打得很精的人”被孤立起来为止。这时，一种“君仁臣敬”的人际关系就出现了，一个配合默契的团队就出现了。 换句话说，如果想要当一个优秀的领导，需要冒风险，需要经受考验，需要对人心有一定程度的信任。松下幸之助就懂得这一点。他活跃在20世纪20年代到70年代，他从三个人的小作坊开始创业，历尽艰辛，阅人无数。他认为，这世界上“有一千个瞎子，就有一千个明眼人”。所谓“瞎子”，就是知恩不报的人，就是“怀疑一切”的人，就是“狗眼看人低”的人，就是以“魔眼看人”的人。所谓明眼人，就是“将心比心”的人，知恩报恩的人，就是以“人眼看人”，甚至是以“佛眼看人”的人。“瞎子”能够从你的一切善良行为中发现不良动机，“明眼人”甚至能够从你的一切不良行为中发现“闪光点”，宽容你的缺点，相信你的成长，相信你的善意。 更进一步，能够信任他人是因为相信自己。相信自己的善意，相信自己的承诺，相信企业的成长，相信自己能够帮助员工一同成长。 如果做不到这一点怎么办？如果你既怀疑自己，也怀疑别人，而且根深蒂固，不可能改变，该怎么办？ 有三种出路。 第一条出路是不办企业，只做贸易。 贸易关系是一次性的、间歇性的、竞争性的、明契性的人际关系。所谓一次性，就是一锤子买卖，做完了这一单就可能没有下一单。所以，可以在这一单上追求自身利益最大化，而不顾虑对下一单的影响。 所谓间歇性，是指两次贸易之间完全可以没有往来，双方的行为互不影响。所以，可以在两个单之间将对方完全忘记，而不需要担心对方使坏。 所谓竞争性，是指贸易双方的关系可替代。张三不好可以找李四，李四不好可以找王五。“此处不留爷，自有留爷处”，既不需要低三下四，也不能趾高气扬。 所谓明契性，是指每一单都可以用受国家法律保护的明文契约作保证，为了防止对方钻空子，可以将贸易合同写得详尽无遗。这样，就不怕对方是无赖、是流氓，反正法律会说话。 当然，严格来说，贸易关系也并非那么单单结清，冷酷无情。会做生意的人都懂得“买卖不成仁义在”，不能追求这一单的利益最大化，而是要考虑长远利益最大化，积累越来越多的回头客，才是做生意的长久之计。在二次贸易之间，虽然不需要担心对方使坏，但却担心对方更换贸易伙伴，所以要不时发一些信件、礼物去联络感情，加强关系，实行“客户关系管理”。尽管“此处不留爷、自有留爷处”，但是，多争取一个客户，总比丢掉一个客户要好，为此，恭谦耐心就会变得可贵。尽管有详尽无遗的合同可以保证交易顺利进行，但是遇到恶意欺骗，遇到对方连身份证件都作假时，什么样的生意都要泡汤。但是，与长期性的、持续性的、垄断性的、默契性的企业内部人际关系相比，生意场上对信任和默契的需要程度就低得多，人际关系单纯得多。 第二种出路，只办小企业，不办大企业。有的人吃着碗里的，看着锅里的。生意的利润要赚，企业的利润也眼红。所以，忍不住想搞实业，办企业。但是，做贸易顺利的，办企业不见顺利，因为要从一次性、间歇性、竞争性、明契性的人际关系转入到长期性、持续性、垄断性、默契性的人际关系了。不过，办小企业问题不大。因为小企业所需要用到的默契性人际关系不多，事务也不复杂，用有长期默契的亲戚朋友就足以应付。实在不行，还可以亲历亲为，忙得过来。 第三种出路，努力将默契变为明契。每次安排任务的时候，比如安排某人负责销售时，像签订商业合同一样将未来可能发生的各种情形考虑在内，签一份详尽无遗的聘用合同。因为一旦有些细节不明确，需要临机处置，涉及到成本费用和收益的比较，就可能出现争吵。一般来说，越是大企业，业务流量越大，以往经历的各种事件越多，越有能力将默契变成明契。小企业初创，一切不确定，连初创人都不知道，需要靠有默契的集体摸索，因此也就需要有领导能力。 将默契变为明契的能力，其实就是制订制度的能力。
