爱华网系列专题：中小企业如何过冬
一、引言 摘要：合俊集团倒闭、糖业巨头跳楼、江龙控股破产、华联三鑫重组等等一系列事件，一时间哀声遍野，众多中小型企业也跟着逃之如鹜，唯恐避之不及，不如早些关门大吉。但其实任何事物都有正反两面，市场的低谷正是行业的洗牌期，优胜劣汰是永恒的市场规率，洗掉了更多经营或管理善的企业，对坚持下去的企业来说，便意味着会出现更多的机会，行业的蛋糕便会进一步做大，自己那不到一百度的水便也会更快的烧开了 中国的民营企业都是从土地里爬出来向上长的“草根经济”，习惯过小日子。很少有人愿意在晴天的时候想到下雨，忧患意识差让人痛苦。如今金融海啸这场突如其来的暴雨使这些民营企业充满了忧虑，企业的生存受到了严重的挑战。其实金融危机只不过是经济活动的历史长河中一个比较有影响力的特殊的记忆符号，我们在尊重历史大浪淘沙的同时，更期待可以千古留名的企业出现，哪么被历史推上风口浪尖的中国民企要怎样才能在经历这场劫难后涅槃重生呢？ 基于中国民营企业的固有特点，针对金融危机前提下的民企如何过冬这个话题，以清华长三角研究院民企研究中心首席民企治理专家曾水良先生为首的咨询专家团结合多年的咨询积累，结合目前金融危机阶段的形势分析，给出了几点意见，供仍在坚持着的民营企业参详： 厘清经营思路 1．办企业的目的、企业愿景、使命、理念、态度、企业精神、核心竞争力？ 2．企业是谁？行业特征、规模、市场程度、行业利润率、成长性、行业进入和退出障碍、行业寿命周期？ 3．企业以前做什么,现在、未来想做什么？ 4.企业以前、现在、未来会做什么？ 5．环境、政府、行业、供应商、员工、股东、竞争对手支持或允许做什么？ 6．有否具体的、可度量的、合理的、具有挑战性的目标？ 7.有否企业总体战略即哪些业务要剥离；以及应进入哪些行业，应该撤出哪些行业？ 8．企业如何修练内功，提升内部管理，培养转型后的员工的胜任素质。9．做精、做强、做大之核心-如何做久！ 民企过冬策略 1.信心是金2.企业要顺势取势3.企业要有总体战略目标 4.尔后进行产业定位、市场定位、客户定位； 5.拟定竞争的策略和具体的职能战略 6.勒紧腰带,优化完善资金链 7.晴天打鱼，阴天织网,实施管理转型升级 8.抢钱抢粮抢地盘,主动推动行业的洗牌 9.剩者为王,坚持与完美几乎是等同10.固本开源,产业结构转型升级 11.下策:抱团共赢 二、过冬策略详解 民企过冬策略一：信心是金 《三国志》里记载了这样一个故事：年夏，操伐绣，天奇热，部队行于曲折山道，有弱者晕倒。操见行军趋缓，恐贻误战机，甚急。但眼下几万军马饮水不济，何谈行军速度？操即曰：“附近可有水源？”向导曰：“相去甚远。”操见前有树林，沉思片刻，即趋马前行于首，挥鞭所向乃令曰：“前有大梅林，饶子，甘酸可以解渴。”军士闻之，精神大振，最终得胜班师！ 寓意说明：当团队陷入绝路的时候，曹操用前面的那一片“杨梅林”使自己的部下信心倍增，这种高明的‘政治喊话’激起了军队的斗志，使这支部队最终走向了胜利。。。。。。故事告诉我们做事情要获得最后的胜利，最需要的是“望梅止渴”式的思考力。 企业的经营者知道企业的变革是势在必行，但总是顾及的太多，不能得到落实，这样的企业最终都以企业管理转型失败而告终，究其因无非缺乏信心！还有因全球股市低靡所导致的广大股民持币观股、因房产泡沫所导致发的持币观房、屯房观价等现象亦是民众缺乏信心！ 加之经济环境的改变（如因次贷危机引发的全球经济危机导致中国的民企重新洗牌）沉重的打击了企业经营者的信心；企业经营着认为在这种大的时代背景下，认为自己的努力都将是徒劳无功，都将无法无法改变大局；而往往在这个时候企业所有者却忙于转移资产等，使自己属下因看不到“明天”而更加绝望，最终使企业快速步入消亡期；根究其因无非经营者缺乏坚定的信念和信心！
在这样恶劣的环境下，广大的民营企业已经面临的是“死活”的问题！如果说曹操在当时的那样一种大环境下表现为自怨自艾，可能几万人马早就不战自溃了！曹操的政治喊话致使几万军马奋力一搏，最终凯旋班师；那么曹操的这种“望梅止渴式”的政治喊话在我们广大的民企中是否也适用呢？是否能有效的提升民众信心呢？答案是肯定的！ 目前广大的民企经营者最缺的正是这种“望梅止渴“式的“思考力”。很多时候成功与失败只有一“线”之隔，怎么突破这一“线”，怎么完成最后的临门一脚，需要的就是“望梅止渴”式的思考力。就像我们如果把目标定在爬上山顶，通过努力或许可以登上半山腰；但是要把目标定在半山腰的话，就很可能连山脚都无法到达！同样的道理，民企在面对这种严峻的生死考验时，与其说在那里“等死”，还不如搏一搏“再死”，“搏一搏”或许还能换来喘气的机会！作为企业经营者需要的就是在这种团队悲观情绪笼罩的前提下，在自己团队里树立敢于“亮剑”的信心。民企治理专家曾水良先生认为：在恶劣的企业生存环境中，民企要生存，企业经营者需要“望梅止渴”式的“思考力”，只有这样才能重拾信心，树立民企经营者坚定的信念和信心，企业才有存活下来的机会。 民企过冬策略二：剩者为王 “治大国，若烹小鲜”，这是老子的一句话，出自《道德经》第六十章。关于这句话是什么意思，有各种各样的解释。一种解释说，小鲜是很嫩的，如果老是翻过来、翻过去，就会弄碎了；因此治理大国也不能来回折腾。这种解释虽然接近本意，但没讲到“妙”处。懂得烹饪的人都知道，烹饪技术的核心部分，就是掌握火候。而小鲜，又是各种烹饪材料中最为娇嫩的，更要细心。所以治理大国的最高境界，就是小心翼翼地掌握火候。 民企治理专家曾水良认为,“治大国若烹小鲜，做企业如烧开水”。大同小异，异曲同工尔！当然做企业没有治国那么复杂，如果我们大而化之，简而述之的话，用烧开水的例子可能会更为恰当。 用煤气烧水，烧到一百度才算开水，烧到九十九度，差一度都不能算开水，它只是热水，对于饮用价值来说，它和冷的自来水毫无分别，因此可以说所有的煤气都是白烧！由于没有坚持到底，便会前功尽弃，你用的九分九力到头也会白费。 以上烧开水的例子也同时启示人们：坚持一定要彻底，不彻底也会失败。反过来说，彻底坚持能够事半功倍，也就不难理解了！ 从近期的金融危机风波来看，合俊集团倒闭、糖业巨头跳楼、江龙控股破产、华联三鑫重组等等一系列事件，一时间哀声遍野，众多中小型企业也跟着逃之如鹜，唯恐避之不及，不如早些关门大吉。但其实任何事物都有正反两面，市场的低谷正是行业的洗牌期，优胜劣汰是永恒的市场规率，洗掉了更多经营或管理善的企业，对坚持下去的企业来说，便意味着会出现更多的机会，行业的蛋糕便会进一步做大，自己那不到一百度的水便也会更快的烧开了。目前“做企业如同烧开水”。中国企业处在转型升级阵痛期，然而由于国内外错综复杂的经济形势，使得一些外向型企业“箭在弦上，不得不发。” 民企治理曾水良同李晓东等专家团队通过多年的中国民营企业案例积累，结合目前金融危机阶段的形势分析，给出了几点继续烧水意见，供仍在坚持着烧开水的民营企业参详： 1、勒紧你的腰带。在经济形势一片大好的前景下，很多民营企业往往更重视企业的扩张，并没有重视企业营运成本的控制。现在是经济危机的困难时期，勒紧腰带渡日是每个企业必须关注的重点了，做为企业主和职业经理人们，正好可以在大环境的驱使下，把缩减企业营运成本的控制和企业瘦身的事项摆在企业战略的重中之重。 2、晴天打鱼，阴天织网。在睛天的时候，企业抓生产、抓销售，在粗放的经营模式下快速占领市常现在阴天下雨了，正是企业修练内功，培育员工素质素养提升内部管理的好时机。 3、抢钱抢粮抢地盘。要么主动进攻，要么被动等死。不怕树大招风，要在市场中引人注目，并向竞争对手发起有力的进攻。尤其是在你的对手还疲软的时候，通过这种方式可以将他们淘汰市场，主动推动行业的洗牌。 4、现金，甚至比你的母亲还重要！要知道，80%以上的企业并不是因为经营不善倒闭关门，而是都因为资金链断裂造成企业破产！所以，在金融危机和行业洗牌的双重压力下，现金，甚至比你的母亲还重要！ 5、剩者为王。行业的洗牌是必然的，而最终坚持存活下来的企业，一定是将来行业的领军者，要相信坚持与完美是统一的，坚持与完美几乎是同义词，只有坚持才最有机会完美。因为“坚持”两字的本身就是完美的形象！不要把水烧到九十九度就半途而废。 清华长三角研究院民企研究中心首席民企治理专家曾水良认为，“目前来看，企业转型升级是很痛苦的，但不升级转型是等死。只有九死一生，能生存的才是未来行业的王者。”坚持与完美几乎是同义词。曾水良提醒企业家们，“不要把水烧到99℃就半途而废。”代表危机的魔鬼已经到来，但同时，代表机遇的天使也在不远处招手，治大国若烹小鲜，做企业如烧开水！简简单单的一句话，却包涵许多的管理哲理，把水烧到一百度，希望这句简单的话语，能够激励中国的民企化危机为机遇，坚持下去渡过难关，再创中国民企的辉煌！ 民企过冬策略三：抱团取暖共赢 通常民营企业家们最缺少的就是“双赢思想”，次贷危机的爆发导致全球金融体系动荡。中国作为世界经济体的重要一员，也受到了强有力的冲击。银行银根紧缩，导致投资放缓、经济活动疲软，最终使中国的民企经历了一次“洗牌”，并且在全国迸发了“中国民企寒冬”已经来临的论调！面临这种悲观论调，著名民企治理专家曾水良先生则认为：当前的严峻形式是中国民营企业难逢与必须创新建立抱团共赢经营战略的思维。 抱团共赢资源整合是在金融危机“当前”的情况下民企不得不提上议事日程的战略手段。资源整合就是把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴、竞争对手整合成一个系统，取得1+1大于2的效果，使企业获得整体的最优，从而壮大体魄，使抵御风险的能力大大加强。但是整合资源又可以细分为以下几个方面。 合纵做大 企业合纵做大就是将同一个行业所参与竞争的各个企业通过资源整合，对相关个体进行优化后进行重组。合纵做大对民企产生的几个积极效应将可以预见为： 1.资源组合方面：产品的重新分配、品牌的整合、人员重组，组织经验互补;控股或参股核心产品生产的供应企业，与上游厂结盟“共担风险、共渡难关”。在行业的生存和发展底线面前，建立企业之间的诚信意识。 2.市场营销方面：规范市场秩序，营造公平竞争的市场环境，把企业从恶性降价的低水平竞争推向提高和稳定产品质量；网络互通营销扁平化，营销技巧互补、占据新的市场;从生产厂家来说，这种“网络互通营销扁平化”的合作模式使生产厂家可以跳过代理商、经销商直接与商家合作，从而压缩了流通环节，降低了流通成本，可以将更多的费用用于终端促销，极大地提高了产品市场竞争力。 3.财务协同方面：那些发展时间较长，已进入成熟期或衰退期的企业，往往有相对富裕的现金流入，但是苦于没有适合的投资机会。而新兴企业增长速度较快，具有良好的投资机会，但是其内部资金缺乏，而外部融资的资金成本较高，加之企业负债能力差，获取资金的途径非常有限，因此特别需要资金。在这种情况下，企业兼并在供求之间搭起了通道。两种企业通过兼并形式形成一个小型的资本市场，一方面可以提高企业资金的效益，另一方面得到了充裕的低成本资金，可以抓住良好的投资机会，使得兼并后企业能够更科学、合理的使用资金。 另外加快地方性商业银行的组建和完善,充实银行资本金,提高经营实力和经营管理水平,增强信用控制和风险控制能力。地方性商业银行要明确把相当大比例的信贷资金投放于民营企业,支持企业用于实业经营。资本经营的过程,实际上是一种对社会资源的综合运作的过程。它绝对不是一种短期行为,它需要在平时日积月累打下良好的基础。所以,在企业运营的过程中,民营企业必须注意与各种社会资源(尤其是金融机构)保持善意的,亲密的关系。 4.技术协同方面：一方面在通过对技术人员、在研产品和研发基地的协调后，使得自身产品的研发技术提高;加快技术发行和进步,提高科技含量,增强持续发展动力.民营企业由于发展的时间短,实力弱,技术水平相对较低,影响了其在激烈的市场竞争中的持续发展动力.因此,民营企业要及时进行技术更新,改造,重视发明创新和科技新产品的开发,有条件的向高新技术产业迈进.另一方面民营企业可以与高等院校,科研院所合作共同研究和开发新技术,新产品.民营企业技术水平和科技含量提高了,持续发展动力就增强了 5.提高产业集中度，集中人力物力办大事；f.融合先进的管理方式，形成优秀的管理文化,善于学习和融合并购重组中另一方先进的管理理念和方式，并创造性加以运用，是企业文化实现融合的一个的显著标志;g.聚合双方品牌优势，打造企业核心竞争力。 产业链精益经营 “面对目前的时局，按优胜劣汰的竞争法则，一些企业死亡是很正常的事。因为谁内功练得好，谁就能活得好。”故产业链整合精益经营重要性不言而喻。以更高的效率走完整条产业链的产品设计、仓储运输、原料采购、订单处理、批发经营、和终端零售之路（简称6+1），从而在市场适应和消费者互动上取得主动和领先地位。 产业链如何整合？世界某知名的服装品牌系统地解答了这一问题。简单的讲，我国服装业者走完整条6+1的流程需要180天，而某知名的服装品牌走完整个流程只需要12天，也就是他们整条产业链的整合速度是我国服装业者的15倍。举例而言，一件衣服库存12天的成本比库存180天的成本起码节省了90%以上的成本。这种高效整合的意义重大，因为这是节省成本最有效管道。以某知名的服装品牌的仓储运输为例：某知名的服装品牌为了加快运输的速度，他们通过同某全球知名快递公司合作，以参股的形式成为其股东，利用某全球知名快递公司成熟的物流渠道，快速的将产品运输到世界各地，从而减少物流问题导致的运输成本增加等等。单就中国的企业产业链整合而言，比如直接控股自己所生产产品的上有供给单位，保证物料交期，缩减物料供给成本；优化销售体系，通过销售扁平化，努力缩减产品销售的中间机构，保证产品在第一时间快速的到达终端消费者手中，从而掌握市场的主动权。 精益化生产；精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。中国民企业所面临的问题无非是：劳动力成本增加、原材料价格上涨、终端维护成本增加以及不可预测的政策风险等问题和企业内部管理粗放、浪费严重、人员异动频繁等直接导致的企业利润逐渐萎缩；“次贷危机”导致的银行银根紧缩从而影响企业资金周转日益艰难等问题哪么如何来有效的应对这些问题，就让“精益化生产”提上了议事日程。通过倡导精益生产并对人事组织进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；并通过推行精益化生产进行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的反应；
