水温1度算冬泳吗 对话“冬泳”中的张瑞敏1



 2009年1月10日,青岛,海尔工业园。海尔集团2009年度战略发展目标解读会正在举行。

  CEO张瑞敏的发言无疑最具指标性。他在发言的最后说:“管子有句话叫‘执一不失,能君万物’。‘一’代表目标,只要目标不偏离,你就可以驾驭一切。我们的目标是成为全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商,只要我们执着一念,这个目标就一定能实现,金融危机一定能克服!”

  看来,不管“冬天”有多冷,转型有多难,对未来,海尔目标已定,并执着一念。

  “自主经营体”,是张瑞敏近来反复强调的另一个关键词。建立让企业整体充满活力,让每个员工在创造市场价值的同时体现个人价值的自主经营体机制,这是海尔从未间断的流程再造所追求的目标。

  目标不等于浪漫的愿景,它很现实,甚至冷酷。目标为王,在海尔更是一以贯之的铁律。就因为没有实现预定目标,2008年年底,海尔集团六位副总裁被同时免职,引起各界震动。但是,漩涡的中心倒很平静。“这在海尔是很正常的,干部能上能下,我们是根据事先说定的市场目标说话。”张瑞敏淡然回应。

  也许正如张瑞敏所说的“正常”,年终批量换将,并不意味着海尔年度经营上的“异常”挫折。其实恰恰相反。

  过去一年,海尔集团的销售业绩和利润增长一扫近年的“高原缺氧”,于上半年快速回升。即便入秋遭遇金融危机,即便入冬遭遇国美突变,但到年终,虽然海尔“收入的增长受到一定的影响,但是利润反而比较大,整个集团利润能够增长20.6%”。同时已开展到“半程”的“1000天流程再造”,也让海尔未雨绸缪地拥有了更稳健的现金流,而且成功避开了“黄光裕事件”带来的应收账款风险。

  环境动荡、凛冽寒风中,张瑞敏深思凝重,却气定神闲。

  在这个不知何时才能结束的冬天里,20年来一直堪为中国企业管理第一标杆的海尔,如何看待冬天?如何应对冬天?在无法预测未来“偶然”的情况下,如何提前先手做出“必然”预警?进而又如何长远应对“冬天之后的下一个冬天”?

 张瑞敏的回答依然充满哲学辩证意味:“我们始终把明天当作冬天。”

  是的,同样“出乎预料”,有的企业是一筹莫展,但有的企业却依然底气十足。思索这个巨大差别的答案,对于注定未来处于大起大落环境漩涡中的中国企业,尤其具有特别的意义。因为,它事关“生存,还是毁灭”。

  在牛年伊始,让我们一起在思考中耕耘,在应变中执着。

  (宏8194;君、杨8194;光)

  

  海尔,始终把明天当作冬天

  当这一次危机的寒风依然凛冽时,你的企业是否已开始为下一场寒冬做准备?

  时刻准备着!

  《中外管理》:目前,中国家电业正在经历一场行业寒冬,您认为这个冬天有多长?

  张瑞敏:没有想过这个冬天有多长,也没有想过怎么“熬”过这个冬天。因为我们始终把明天当作冬天。

  2008年的经济危机,从经济指标上来讲我们收入的增长会受到一定的影响,没有达到预期的目标,但是利润反而比较大,2008年整个集团利润能够增长20.6%,这远远超过收入的增长。

  因为在金融危机波及比较厉害时,我们的头脑还比较清醒,没有片面地为了应对金融危机,为了扩大市场份额,拼命降价、增加营收、增加库存,而是坚守着:如果是不赚钱的订单,或者可能会损害企业利益的订单,就不干。这样,销售收入会受到一定影响,但是反过来产品的竞争力却会加强,利润的增长比原来的还要高。

 水温1度算冬泳吗 对话“冬泳”中的张瑞敏1
  比如:国外(市场)这块,我们2008年的目标预计是增长30%,最终我们增加了8%;但海外生产、海外销售这块,今年还是增长了20%多。可以说,前几年我们在全球的布局带来了一定的好处。而假如我们企业还定位在利用中国廉价劳动力出口这种状态的话,那这次金融危机就难以克服。

  《中外管理》:普遍认为金融危机不会很快结束,这个冬天对海尔来说,最大的困难和考验是什么?

  张瑞敏:表面上看,是金融危机使企业的海外订单价值减少,另外是城市的消费业也受到一定的影响。但是海尔在很早以前,已经经历过这样一些类似的危机,包括1997年的亚洲金融危机。所以我们始终在做好准备,每天都要做好应对危机的准备。

  每次经济危机来了之后,给企业造成的影响主要是两个:第一就是库存加大,第二就是应收账款加大。所以我们在10年以前即1998年,就提出要现款现货。如果能做到现款现货,就没有应收账款的问题。当然,提出现款现货之后也带来一个问题,客户可能不要你的货。因此这是一个系统上的问题,不要货就说明市场不行,所以要带动企业从研发、生产、营销,全系统的都要围绕市场来生产,也就是都要不断地创造用户需求。所以,我觉得应对危机最好的办法,就是每天都要提前做好准备,如果危机来了之后,你再做,那一切都晚了。

 “创新”已经发生质变

  《中外管理》:那么,海尔已经为过冬做好了哪些准备?

  张瑞敏:面对全球金融危机,企业不仅要“过冬”,还要学会“冬泳”,而不是“冬眠”。风险和机遇对每个企业都是平等的,这都是外因;能否规避风险、抓住机遇,取决于内因,要看企业自身的竞争力。

  现在是信息化时代,现金是企业的空气,无现金的利润不过是镜中花,能看不能拿。而且用户要的不是产品而是需求的满足,海尔开始从制造业的优势向服务业的优势转变,追求“现金为王、网络为王”,这都是应对当前金融危机的关键。

  海尔应对金融危机的具体思路,主要是三个方面:一是产品创新,要为用户提供解决问题的方案;二是商业模式创新,要实施零库存下的即需即供;三是机制创新,要建立人单合一的自主经营体。

  《中外管理》:这三个方面的创新,具体内涵是什么?

  张瑞敏:在产品创新方面,要为用户提供解决问题的方案。

  我们的用户主要是“老乡”和“老外”,国外市场用户可以简称叫“老外”,国内市场用户就是“老乡”。对内要深入,一直深入到乡、镇、村,深入到最基层,在城市就要深入到社区。国内城市的家电普及率已比较高了,但是农村的普及率还比较低,正处于一个上升期。所以在农村,我们就一定要到县、到镇、到村!

  在商业模式创新方面,我们2008年探索了“零库存下的即需即供”商业模式,提出零库存。

  之所以提出这个理念,有两个方面的原因:从外部来讲,在信息化时代,企业的位置已经改变了,过去是企业说了算,现在是用户说了算。企业唯一要抓住的就是两个字:速度,谁能以最快的速度提供给用户最快的服务,谁就能赢。从内部来讲,我们也需要能够使整个流程改变过来,和用户的需求相一致,所以海尔开始从制造业向服务业转变。

  中国的企业过去被应收账款和库存困扰了很多年。海尔一直认为:营销不只是卖产品,而是提供满足客户需求的方案,实现与客户的双赢。自1998年以来,海尔一直在中国市场实行“现款现货”。

  如今,海尔在进一步探索“零库存下的即需即供”的商业模式。经过多年的努力,海尔的库存资金占用天数一直保持在20天左右,大大低于行业平均天数。2008年7月以来,海尔提出防止“两多两少”,即:防止库存多、应收多、利润少、现金少。目前,海尔的库存下降到了5天,是中国工业企业平均库存天数的1/10。去年金融危机中,很多企业由于资金链断了而倒闭,海尔虽然也面临着全球市场的压力,但因为有健康的现金流作保障,现在仍保持着持续发展。

  比如说,以前在开发农村市场时,就专门组成农村的宣传队伍,开发几款产品拿着到农村看农民要不要。现在是去了解农民的需求后,再来开发产品。比如:农村电压不稳经常停电的问题,洗衣机用水量不足的问题,或有水但是很混浊的问题,还有防止老鼠咬电线的问题等等,根据这些再来开发。比如说:海尔在调研中发现,农村以前主要是土坯房,大老鼠能出入,现在是水泥砖瓦,小老鼠才能进屋。海尔在参与“家电下乡”时,专么设计了能防身长只有4厘米的小老鼠的空调防鼠网、冰箱防鼠后盖板、洗衣机防鼠底座。还有电脑,我们下去了解,发现农村对电脑首先有排斥感,为什么呢?不单是价钱的问题,而且他觉得电脑这个东西太复杂,一不小心可能死机,他就以为电脑坏了。于是我们专门开发出像傻瓜相机一样的电脑,就是“一键通”,电脑买回来接一个线、一个按键,很简单,很好操作。

  同时,我们有些产品在海外的自主经营体,会把研发部门、营销部门的人员、客户,还有制造人员组织在一起,共同根据当地的需求来开发,速度就非常快。当然企业也提前定目标,必须占市场多大的份额,做到了之后你们这些人就能得到多大的收入。开发市场的费用,算作经营体的成本,扣掉了成本,扣掉开发费用,最后的利润,经营体可以和企业来分享成果。这些问题一开始就非常明确,大家都拧成一股绳。否则,开发人员会说我开发的产品很好,卖得不好是销售人员的事;销售人员会说人家要一个什么功能,他没有给我加上我不好销售。大家都找理由。

  比如:海尔专门为印度一个客户成立了一个跨国界经营团队,他们的责任就是发现该客户的需求,并通过满足客户需求为客户创造价值的同时,实现自身价值增值。通过这种方式,2008年,(当地)海尔手机的销售收入增长了89%!

  过去传统的层级管理,造成一个非常大的问题,不管什么指令传达时,时间都比较长,部门相互之间扯皮。这就是过去所说的大企业病,会形成很多很多的死角。很多地方你看不过来,如果你为了防止出现问题,管得非常细,就把他们管死了;但如果放活,又会产生非常多的漏洞,这是全球大企业都非常难解决的问题。我们就希望做自主经营体,大家结合起来为了一个共同的目标,共同去完成它。如果能把自主经营体做出来的话,对大家都有好处。

  海尔探索每位员工自主经营的做法,已被瑞士洛桑商学院收为案例。海尔也在同美国一些著名商学院深入探讨,以期形成一个新的创新模式。  

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