爱华网挑战零库存 《中外管理》：零库存对全球企业来说都是很难的一件事，海尔是怎么做的？特别是在当前经济危机中，货已经很不好卖了。 张瑞敏：碰到金融危机，你是不是还能把原来的想法坚定不移地做下去，是不是还能坚定信心，这是一个挑战。 我们早就提出了零库存，2008年我们推进的力度很大。紧接着金融危机来了，有人可能会想：现在就是把产品摆在这儿，都不一定卖出去，我们还零库存，能行吗？用户的需求天天变，我们零库存可以吗？我们内部就有很多反对的意见。这时候，如果你不坚持，说“反正也卖不出去就先铺货吧”，这样可能表面上看销售收入上去了，但是可能你就死定了；以前要求零库存，现在货不好卖，算了，库存有一点就有一点吧，那可能就万劫不复了。所以一定要坚持原则。 去年海尔的销售收入没有达到预期，但是利润做到了，就是因为咬住牙了。如果一张单子可以销售出去，但是不赚钱，我们宁可不要这张单子，这就逼着自己必须拿到赚钱的单子。 当遇到经济危机的时候，一些企业会有点慌不择路，不管怎样先销再说吧，不管怎样生产出来再说吧，这样的话，库存就必然很大。现在看来，如果去年年中时我们有库存，到了年底就等于贬值很大！因为原材料降价严重。 《中外管理》：坚持零库存和即需即供，但销量却下来了，不是也会出问题吗？ 张瑞敏：零库存，我们已经做了好几年了。但是真正变成一个体系正常运转，还有很多的工作要做。如果因为我可以做到零库存了，但是市场掉下来了，那也不行。既要零库存，还要高增长，还要高收益，这就很难了。但如果零库存也是零收益，那就没有意义。 冬天对企业意味着什么？就是两条：丰衣和足食。所谓“食物”就是订单，所谓“衣服”就是现金流。你没有吃的没有穿的，饥寒交迫，肯定冻死。我有很多的订单就是有很多的食物，但是订单有了之后，没有利润，也就没有现金流，等于没有“衣服”了，还是要冻死。 当然，遭遇冬天并不意味着所有企业都要被冻死。比如说冰箱，原来全球需求可能是一亿台，现在一下子变成8000万台了，这不等于说你一定要死掉。如果我能在8000万台当中拿到更多，我的销量也许不降反增。 但是，很多人会这么想：反正现在全球都不行，我不行就是应该的。其实，这就像冬天你出去打猎，野兽是比原来少得多，但不等于说谁都打不到。谁能打到猎物谁过冬就没有问题了。 《中外管理》：是的，同样的环境，不同的心态，不同的准备，就会有不同的结果。 流程再造“半程”自检 《中外管理》：从2007年6月开始，海尔发起的“1000天流程系统创新”已经进程过半，最主要的收获是什么？ 张瑞敏：“1000天流程系统创新”的“1000天”只是一个说法，并非一个时限。其实，海尔创业24年来，从来就没有停止过再造，从没停止过否定自我。即便是在从2007年启动的“1000天再造”过程中，海尔的思路也已经发生了很大变化。比如说：2007年4月启动再造的时候，谁也没预料到2008年的金融危机。当金融危机来临时，企业的经营策略肯定要作相应的调整。 “1000天再造”已经进行了一年多，这期间，在流程、信息化方面取得了一些具体的成果，市场业绩也有相应提升。比如：我们从几年以前就要求零库存，走得是非常艰难，但是到现在为止，基本上库存都已经没了。库存，主要是三类库存：第一类就是原材料库存。第二类是在生产库存，这个我们现在还没有全部做到零库存，但有的生产线已经做到清零了。过去中国传统的企业是盘点，而我们生产线是清零：上班就给这些部件，到下班就是这些产品，不要盘点，生产线的部件就是零。这个有的生产线已做到了，有的还没有完全做到。第三个就是成品库存。现在成品库存基本上是清零了。过去我们还规定：产品周转多少天，会计都要算产品周转不要超过规定天数，现在基本上就没有了。现在做的比较好的就是成品，其次是半成品，再一个是原材料，因为原材料有些涉及到大宗的原材料采购，难度比较大。 《中外管理》：除了“事”，还有“人”。流程再造必然有人员的调整。如果涉及到高层，阻力会不会很大？比如：有消息说海尔最近内部发文免了六个副总裁？ 张瑞敏：这在海尔是正常的，我们是事先说定的以市场业绩说话，你有能力、有业绩就上去，不行就下。因为我们从开始创业的时候就是这样，长期以来企业一直遵循着这种以业绩为导向的用人机制，所以，大家都已经习惯了。 应对下一次危机的“坚冰” 《中外管理》：对剩余的500天，您有哪些思索？ 张瑞敏：对于“剩余的500天”，同样也不是一个时限的概念。就像刚才我说的，“要始终把明天当作冬天”。在接下来的再造中，主要是为应对以后的危机而再造。《易经》中的坤卦说：“覆霜，坚冰至。”霜不是冰，但落霜之后必将有坚冰的到来。 海尔实施信息化流程再造以来，在开始探索“零库存下的即需即供”商业模式，而且建立了“战略目标、建立体系、持续推进、复制优化”四个维度的日清体系。《维基经济学》有一句话：“信息的存在，就是为了能够被复制。信息不能被复制的商业模式，只不过是一堆垃圾。”因此，我们在接下来的信息化再造中，要持续完善日清体系，让当前在探索的商业模式创新得到复制和优化，应对其实每一天都存在的危机。 责任编辑：杨8194;光 张瑞敏解读“海尔转向服务”战略 当今，用户对更新消费的追求，已从“一件产品的购买”到“一套产品的购买”。而海尔也应从“制造”向“服务”转型。因为用户的需求从本质上讲不是要产品，而是要满足日益增长的提高生活品质的需求。 随着生活节奏的加快，海尔通过产品和营销创新，在中国一二级市场推出了“成套家电”及“成套家电服务”。随着生活节奏的加快，工作压力的加大，越来越多的白领阶层产生了新的消费需求：希望买一个家电品牌能够满足所有需求，希望送货上门一次解决所有家电的配送安装，希望随时一个电话能够得到所有家电问题的解答。这是一群人明确购买需求满足而不是产品功能的新新消费群体，于是海尔成套家电服务方案应运而生，不仅抓住了新的需求而且提高了高端产品的销售比例，销售毛利率也随之提高2%。 随着金融危机的爆发，自2008年10月份以来，家电市场低端产品的销速明显高于高端产品，中端产品在某些市场，如美国，已经开始出现滞销现象。三星目前刚刚发布的2009年产品规划中，削除了50寸以上大屏产品的开发，重点聚焦在50寸以下的型号上，主要理由是他们认为消费者会更愿意买便宜的产品。而这也必然导致价格战和企业利润率的进一步减薄。 这种严酷的市场形势，更加要求企业必须加快转型。目前，海尔在加速从“制造”向“服务”转型，同时提出了海尔的战略意图：全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商。 海尔在冬天创新出了什么？ 文8194;/8194;本刊总编8194;杨沛霆 海尔人将握紧拳头奔向一转型、二为王（网络、渠道）、三创新（产品、模式、机制）之路，为品牌而战。 海尔2008年度总结大会在欢快的《超越梦想》歌声中结束。同时，海尔迎战2009年的胜利炮声也已打响。很显然，海尔人将握紧拳头奔向一转型、二为王（网络、渠道）、三创新（产品、模式、机制）之路，为品牌而战。 转型：迫不及待，机不可失 转型就是转变方向创造新思路，优化新体制。中国改革开放30年，主要是在制造业上创造了“奇迹”，以自己的劳力、土地、原材料的价格优势把“中国制造”推向全世界，让很多国家民众想离开“中国制造”都舍不得。 可是，经济危机来了，世界形势天翻地覆。张瑞敏也承认：这是谁也没想到的。甚至此次危机形成的“操盘手”格林斯潘都说自己“没想到”。 但是我们不能就此否认美国引领产业变革大趋势的合理性，而且我要说：我们的转型其实已经慢了一步，也就是从制造商向服务商的转化，我们还是迟了。美国服务业产值占总产值70%，我们至今只有40%。2007年“第16届中外管理恳谈会”上，时任发改委副主任的欧新黔同志就以“服务业是中国主导产业”为主题演讲，提出全球已进入服务经济时代，国务院将出台加快发展服务业的政策。但不少企业并未警觉到这一重大变化的紧迫性，好像制造厂无需大力发展服务。而这次，海尔不仅做出了实质响应，而且提出了很多具体策略。 海尔的企业转型，我觉得不只是从制造商向服务商转变，更重要的是贯彻当今“以人为本”的社会主流价值观。而“以人为本”的重要表现形式，就是人性化、个性化服务。工业化时代是产品社会，本质上是以“单一产品”形成的“卖方市场”。记得当年老福特曾登广告：“您可以选择任何颜色的福特车，只要它是黑色。”而今已经大不同，我们已是信息社会，企业有必要、更有可能实现海尔提出的“应需应供”的个性化、人性化服务模式，这才是真正的“买方市场”应对之道。时代呼唤制造型企业的转型，顺者昌，逆者亡，已是必然。
零库存：越来越可能，且必要了 海尔提出了“零库存”下的“即需即供”商业模式。本来这是很多人都认同、想追求的理想，但出于实现的难度，而实际上并不受重视。但在空前激烈的市场竞争中，随着信息技术的完善，产品物流可以24小时不断运转，消灭库存进而满足个人特殊需求时代的到来，已完全可能。这也正是海尔颇具远见之处。 我问张瑞敏：你们提供方案的产品创新、零库存“即需即供”商业模式创新，和“人人当老板”的“人单合一”机制创新，不是早就提出了吗？他回答：是的，只不过在此危机时刻不系统全面地推动这三大创新，就不足以应对危机、求得更大发展。 自主经营：管理原点&制高点 海尔“人单合一”的自主经营的机制创新，我觉得是三大创新之本。“以人为本”，对企业而言，就是要“人单合一”。只讲究尊重员工，关爱员工，却不讲创造价值，企业怎么活下去？企业就是要以“创造价值”来衡量员工的优劣，大力鼓励先进，形成核心竞争力，否则便谈不到企业对国家、对社会的存在价值。 我们有些政策甚至法律，只强调满足员工需求、提高员工待遇，甚至做出不能解雇员工的一边倒待遇，表面看好像“很正义”，实际上把本应社会、政府负担的责任，一股脑推给了企业。当企业承受不住时，只能倒闭。而企业倒闭后，失业人群又一股脑还给了社会和政府。可见，这反而违反了社会、政府力求公正与稳定的初衷，甚至是一场灾难。这个“度”的掌握，太重要了。当今，外国议论的主题正是中国经济是“硬着陆”还是“软着陆”，说到底，背后的关键是政策、做法的科学性，其实最后还不是回到“为民”这个原点上？！ 至于“自主经营”，不久前张瑞敏与韦尔奇面晤讨论的，也正是这个企业经营的最高境界。这一条解决了，一切都解决了。这一条创新了，一切都会有创新。道理再明白不过：我们改革开放30年，就是从小岗村开始。而小岗村走的什么路？不就是农民的自主经营吗？但这并非易事。后来袁宝华同志牵头起草《企业法》时，最大的障碍也还是围绕自主经营的障碍与苦斗。这又回到于光远改革开放之初说的：“国家的富强在企业；企业的富强在企业家；企业家的成功，在于自主经营；而自主经营的实现，在于企业文化”。我们企业经营在机制上、文化上的创新，谈来谈去还不是“以人为本”、“自主经营”的创新？ 在整个海尔总结会上，我看到张瑞敏神情最兴奋的时刻，就是听到海尔印度手机部门经营创新小组成就的时候。他们三个人属于不同部门，但自主独立经营就要调到一起，实现一个自主经营小团队，打开了印度市场，为海尔做出了很大贡献。张瑞敏自豪地与我耳语：他们为海尔创造了价值，他们个人也有了可观的收入。成功之处就在于一切从市场需要出发，建立自主经营团队作战。这就是机制创新的很好的案例。随后，他和我会心一笑。我看到了他充满成就感的那份幸福，为员工创新而感到由衷的那份兴奋，非同寻常。 二次决策：不确定时代的必需 我想了想，海尔“三大创新”已经把企业今后发展的路子描绘清楚了。我在会上也表示：这不只是海尔应付危机的方向、方法，它应该是一切追求成功的企业所应采取的思路和办法。 那天，我在发言中说：全球化和信息化，使得世界越来越难以预测，这为企业持续发展带来了难度。即使内部管理很好，外来意想不到的严酷冲击也是难免的。为此，我十分欣赏张瑞敏几年前提出的：管理就是决策，领导就是决策。而决策要万无一失，就要靠危机意识下始终保持头脑清醒，以变应变。 那么，如何决策呢？张瑞敏提出过“二次决策”理论。我想：二次决策，不只是在领导团队第一次会议各抒己见后不做最后决定，“冷”一段时间再群策群力拿出方案，等成熟了再定。其更重要的内容，是做出一个决策时，还要研究这个决策会导致什么大的问题？再做出围绕这个新问题的第二次决策。这才是领导对决策负责任的态度。 前一段世界银行副行长、首席经济学家林毅夫的观点（详见本期“总编时议”）与海尔的思考实践正好不谋而合。次贷危机是很值得我们吸取的重大教训，更需要我们做领导的要引以为戒——关键是你的决策思维方式。
