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三．大抓终端管理，从单纯的GE模式向GE+沃尔玛模式转变
进入新世纪以来，随着市场经济日益客户经济化，企业经营日益“营消”化，企业家普遍意识到“渠而优则赢”，更进一步——更科学地说乃突破终端，抓住客户者赢，以至在沃尔玛、国美等大零售商逼迫之下，许多制造商不得不自己也同时装备上销售引擎。
正是基于这样的一个业态变革“情结”，制造商们便开始了由单纯的制造公司向GE+沃尔玛复合架构的历史性嬗变。这一企业架构模式的创新转型，在双星是以实施连锁店家族化再造的形式推进的，简单说，他们是在集团下面由连锁店、公司，实行末端家族化管理来实现的。
对于没搞过市场经济又是从计划经济转过来的中国，任何较大的改革、创新都是在十分艰难的环境、氛围中进行的。面对对国有企业改革涉及产权等敏感问题之似是而非的议论，汪海指出：“双星集团是国有企业，绝对不会成为‘家族财产’，但是双星集团下面的连锁店，分公司、子公司则完全可以（又一定要）适合市场化发展要求，实行家族式经营管理。为什么这样做，首要的一点是因为不搞家族式店，就亏损，就搞不下去了。必须明了，国家的财产永远不如自己的店，这些店就一定会搞好，搞好了，对国有资产和他们自己都有好处。”这是国家和个人双赢的事。显然，这一根本性的再造与创新其长远的发展战略则是要走向沃尔玛经营模式。
双星搞连锁店对末端实施家族化管理无疑是汪海的又大胆突破性创新，从某种意义上说，家族企业现在是世界主流，全球范围内，家族企业的比例高达65%——80%，就充分说明了这一点。即使是现在世界500强企业，还有40%以上都是家族企业，意大利著名的企业基本上都是家族企业，还有日立、松下、迪士尼等也是家族企业。家族企业创造了美78%的就业就会，雇用了劳动力市场上60%的就业者，创造了全美国GDP总值一半，如福特、杜邦、柯达、摩托罗拉等公司都为家族多控制。可见，家族制是私营经济与生俱来的形态，是市场经济规律下的必然现象，是有生命力的。
而最为重要的最应予肯定的一点是，正是通过搞所谓家族式经营、管理是才使双星最终打造出了一种既有GE又加上沃尔玛复合架构的当代“主流”发展模式，这一模式的形成，对自那以来双星的发展意义十分重大，假如双星只是抓造鞋，不抓卖鞋，这个企业必定早已寿终正寝了。
今天，人们尤应给以足够关注的双星这一历史性转变获得成功的主要经验在于：
其一，双星打造GE+ 沃尔玛之所以成功，除了科学地解决好产权关系之外，还在于它原有着诸多的优势。而出售经营权，大大调动了各方社会积极性，在更大范围内有效整合了经营资源。
这一作法获得了极大成功，这些最先买断连锁店的人不但自己置身其中，而且把许多亲戚朋友、同学、老乡都引入，加盟创业。青岛的、成都的、新疆的亲戚朋友都来了，整个西南带动起来了。应该说，这一买断改制——这场商战当中的改进和战略决策是依靠亲戚朋友向前推进的。
其二，通过连锁店实现了与客户的无缝对接。这种机制，能更好地同用户对接，极为有效地促进了企业的经营、营销发展。
其三，在“家族化”基础上搞连锁店极有利于打造和谐家园。
其四，搞“家族化”连锁店使双星整合了更多的优质的社会资源。店主与店员的关系融洽，集团与个人利益均沾。以能打赢仗为准，不论硕士、博士，还是农民出身，也不论是自己的亲戚或曾是自己的敌人，都要大胆起用。
其五，搞连锁店形式使双星有效地打造出了一条完备的价值链。
通过出售连锁店、专卖店产权经营权，做起了一条完备的价值链，这更有利于逐步扩大规模，提升品牌、提高市场占有率，强化市场占有度。（未完待续）
