爱华网第二章 三层结构：战略、管理、技术
懂得了企业经营中的投机、战略、领导、制度、技术五层结构后，理论上说，我们已经知道企业过去是靠什么成功，又是因什么陷入困境，我们自身长在何处，短在何处，今后应该如何发扬自己的长处，开掘自己的潜力，避开自己的弱项，也知道如何借用外部的市场力量，如何耐心积蓄力量等待突破发展瓶颈。
但是，仅懂得企业五层结构，有时候还不容易分辨各种管理时尚、思潮、主张、观点、概念的对错优劣，容易被一些新时尚、新思潮、新主张、新观点、新概念牵着鼻子走，不知不觉中陷入误区。因为，现在有许多从不经营企业的人在研究企业，有许多只懂得数学模式的人研究企业，以专家的身份对企业说三道四，似乎还说得挺有道理。
这些旁观的专家在探讨：垄断好还是竞争好？多元化经营好还是追求核心竞争力好？扁平化好还是结构复杂好？拿来主义好还是自主创新好？世界是平的还是金字塔式的？制度创新重要还是技术创新重要？关键在于细节还是战略？管理到底是科学还是艺术？等等。
目前中国的管理教学和培训市场可以用一首打油诗来形容：
论坛满天飞，
专家金口开。
观点奇又新，
深浅难搞清。
回家想一想，
还是自己行。
人人自说自，
经验成丛林。
这种情况令人极其困惑。一方面，我们需要开阔视野，需要不同观点，需要将经验上升为理论。另一方面，却看到概念混乱，骗子横行，自我膨胀，大话连篇。
为了摆脱这种令人困惑的状态，我们也需要有一个旁观者视角，将五层结构压缩为三层结构：投机与战略，面向企业的外部事务为主，合称为战略；领导与制度，面向企业的内部事务为主，合称为管理；加上技术。
旁观者视角在帮助我们理清思路、把握实质上有所欠缺，但是，对于我们观察、分析企业行为还有很有价值。
第一节 战略成功与垄断
当我们把投机与战略合起来称为战略时，战略的现实性、操作性下降了。翻开任何一本企业战略的教科书，你发现不了投机的重大价值，也没有人告诉你战略需要穿透未来的不确定性。这样的企业战略教科书完全是脱离实际的纸上谈兵。
最典型的是以《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部曲而闻名的迈克尔·波特教授。他对于企业未来环境的高度不确定性考虑甚少，对于企业内部经理人员的成长和领导考虑甚少，对经营当事人的心态和思维方式考虑甚少。他只是相对静态地描绘了一个企业和其他企业的竞争与合作的关系。波特是一个旁观者，一个研究者，他从产业经济的角度在考察了企业的静态战略地位、静态竞争优势，对缺乏经营体验的学生也许会有学术上的吸引力——但是误人子弟，对于解决当事人的困惑助益不多。
但是，静态观察也有一个好处。什么样的企业是战略上成功的企业？按照波特的分析，战略上成功的企业是避开了竞争的企业，即垄断型企业。当然，在西方自由主义经济学的背景下，波特小心翼翼地避开“垄断”一词，用“产业壁垒”、“进入扼制价格”来代替“垄断”。但是，翻译成日常语言，“进入扼制价格”，就是垄断价格；“竞争优势”，就是垄断优势；“竞争战略”，就是追求垄断地位。这一点上，波特其实并没有说错。作为生产者的企业，做梦都在想着垄断技术、垄断市场、垄断客户、垄断资源。从旁观者来看，从结果来看，成功的企业竞争战略就是构造、加强、维护垄断地位的战略。
那么，日常经济生活中有多少种垄断因素呢？大体来说，可以分为十大垄断因素：技术专利和知识产权垄断、地理位置垄断、资源品级垄断、规模经济与范围经济垄断、转换成本垄断、经验曲线垄断、政府关系垄断、资本垄断、销售渠道垄断、品牌垄断等。
当然，垄断并不是永久的，但是，对于企业来说，暂时的垄断，一年半载、三年五载，能垄断多久就有多久的垄断利润。垄断也不是完全不可替代的，但是，只要替代产品成本高昂，企业就能够享受相对垄断利润。
垄断是指一定时间、一定地域、一定技术条件下、一定法律、经济政策下的不可替代性，而不是越超时空的、超越技术条件、超越法律法规、超越经济政策的无限度的不可替代性。如果把后者定义为垄断，则生活中不存在垄断。如果把前者定义为垄断，则经济生活中充满了垄断。
事实上，任何人想创办企业，一定要问一问自己：我的企业有什么因素是别人没有的？有什么能力是别人不具备的？如果你没有任何一项别人不具备的能力或因素，那么，还是不办企业为好。
一、技术专利和知识产权垄断技术专利和知识产权垄断是最明显的垄断，也是西方跨国公司的最大竞争优势所在。微软的视窗软件售价99美元，制作成本不过0.5美元，成本毛利率高达19800%以上。但是，消费者不得不接受。一旦用上了视窗，熟悉了视窗，我们就会被它锁定。即使别的软件如Linux可以实现同样的功能，我们要切换到新系统也需要有一个过程。如果这个过程需要花费的时间价值超过99美元，我们就不会切换，这叫自锁定。如果周围的同事、朋友都用视窗软件，单单我一个人用Linux系统，和别人交换文件需要转换格式，就不方便，这样，我们也不会更换新的那怕是免费的软件。这叫互锁定。靠了这两种锁定机制，即垄断机制，微软才能定如此高昂的售价。
只要和英特尔、波音、西门子、松下、日立、奔驰等这些跨国巨头打交道，我们很快就会发现，他们的核心技术及其产品售价太高了，成本毛利率远高于100%。马克思曾经说过，只要有300%的利润，资本家就不惜冒上绞刑架的风险。现在，恐怕必须有1000%以上的成本毛利率，才有这个吸引力。
拥有了世界先进的技术专利和知识产权，理论上就可以在全球范围内垄断某一产品、某一子产业、甚至垄断某一产业，获取全球范围的垄断利润。谁拥有这些先进技术呢？西方跨国公司拥有全世界90%以上的有重大商业价值的发明专利，这是他们的滚滚财源。因为他们已经握住了在竞争中取胜的利器，发达国家才有提倡自由竞争的热忱。说得更清楚一些，专利技术和知识产权垄断是发达国家在全球自由市场中实现统治的核心奥秘，是世界政治和经济秩序的关键支柱。
当今世界，国际经济竞争已经演化为专利战争，标准战争，知识产权战争，谁掌握专利、标准、知识产权，谁就稳稳地居于世界经济的操控地位，谁就拥有巨额利润，而实实在在进行生产加工的企业，反而只能赚辛辛苦苦的血汗打工钱。
二、地理位置垄断如果说专利技术垄断可以通吃世界的话，地理位置垄断则只能吃一个区域，一个局部。
但是，千万别小看吃一个区域的能量。长虹29寸的彩电售价2000元，高科技产品，大小差不多一立方米。每台彩电中，日本、荷兰、美国等国的企业各自收取高额专利费。长虹只能赚组装费。谁都能组装，所以组装费越压越低，每台彩电不过50—100元钱。北京城里某个楼盘每平方米的售价高达16000元，不过是钢筋混凝土的传统产品，技术含量低多了，但是，由于地理位置极佳，建筑成本每平方米仅1000元的房子，却可以享受高达16000元的垄断定价。所以，菲利浦公司垄断彩电的某项专利技术，吃世界范围的每一台彩电，和该楼盘只吃一个区域所产生的垄断利润竟可以不相上下。
技术专利垄断和地理位置垄断在性质上并无多大区别，都是跑马圈地。不过，一个是在看不见的技术领域里跑马圈地，需要有技术能力才圈得到。一个是在看得的地理空间上跑马圈地，只要有政治权力或资本的支持，谁都圈得到。所以，公众对技术垄断反感不强烈，而对地理位置垄断反感很强烈。但是，地理位置垄断却是无处不在的。第一章谈到空间投机时，其实就是在谈论空间垄断的重要。空间投机，是在寻找有经济价值的空间。而地理位置垄断，则已经垄断了这种有经济价值的空间。
三、资源品级垄断现代工业离不开各种各样的资源：石油、煤炭、铁矿、铜矿、金矿、铝矿、石墨矿、大理石矿等等，每一种矿藏的分布都极不均衡。同一矿藏区域，不同钻采地点、深度、方式，其费用效益比也大相径庭。一个矿主赚钱了，并不是因为他的钻采技术高明，而是因为他遇到了高品位、大储量的矿藏。相反，赔钱的矿主，也不是因为不努力，而是因为运气不好，遇到了钻采成本高昂，矿产品位低、储量小、运输难度大的矿藏。伊拉克的石油开采成本1美元，英国北海油田的开采成本高达15美元，这中间的巨额利润差完全是老天赐给的。
四、规模经济与范围经济垄断这种垄断不那么显而易见，需要多写一点。
美国有一位企业历史学家，也是深知企业管理的经济学家，哈佛商学院的教授，小艾尔弗雷德8226;D8226;钱德勒，写了一本书叫《看得见的手》，专门研究美国企业是怎样从十几人的小企业成长为几万乃至几十万人的大企业。他认为，核心机制是企业利用规模经济和范围经济效益获取垄断利润。
首先来看规模经济。举个例子，比如说计算机组装业。90年代初期，除了康柏、惠普、IMB这几家以外，中国还没有自己的品牌机。我们买计算机都得到计算机配件市场上去采购配件，键盘、鼠标、显示器、硬盘、CPU、主板、风扇等，然后自己把它组装起来。这叫攒机子。攒机子的最大好处是，品种特别丰富多样。计算机有十几种主要零配件，每种零配件都有许多生产厂家，有不同的规格、性能和质量。如果对此进行排列组合，可以产生几百万种计算机，每种计算机都有微小的差别。相对之下，九十年代后期的计算机市场就比较简单了。联想、实达、同方、紫光等各有若干种款式，合起来也不过几十种计算机。
为什么丰富多样会被单调统一取代呢？从供应链的角度，问题的答案一目了然。在配件市场上，一个经销商每种配件每次进货量就十几个，进多了怕积压。如此小批量进货就意味着，每种配件都会形成一个一级批发、二级批发直到零售的经销网络。经销网络的每一个节点都要有利润、房租、水电、税收等各种费用。一台显示器出厂价500元，到顾客手里就成了1000元，500块钱是各个环节的经销批零差价。如果现在有一个大规模销售的品牌机厂商，比如说联想，一个定单就是10万台显示器，每台显示器的采购价格就只需要500元。如果每个零部件都是大批量采购，意味着联想采购部的七、八名员工的若干计划指令，替代了原来需要数千人／年工作量的庞大而复杂的经销网络。这就极大地降低了交易成本。
其次，生产成本还下降了。以前，采购完零配件后，消费者还得自己去组装、调试，花费了半天时间。虽然厂商不承担这个成本，但是社会付出了成本，也就是说有负外部性。现在，一条组装电脑的流水线，平均每台计算机的组装时间只要10分钟。这就等于给消费者节约了时间，提供了更好的产品和服务质量。
第三，销售价格还可以上升。自己攒的机子只能得到零部件的质保承诺。出了问题，我首先得自己判断，是哪个零部件出了问题，然后才能找经销商保修。这对顾客要求很高。如果是品牌机，无论出了什么问题，厂商都给保修，顾客没有后顾之忧。这样，售价可比自己攒起来的机子更高。
如此，一方面压了供货商的价格，另一方面提供了更好的产品和服务，可以提高销售价格，两头吃，吃得很肥，这就是联想迅速壮大的奥秘。大家可能会说，不对啊，联想的利润率只有2%，并不肥嘛。其实不然。联想的利润率虽然并不高，但成长够快，这钱哪里来？其次，联想的各级经理的薪水可以达到30万、50万，出差必须是住三星级以上的宾馆，可以修建豪华的大厦，这钱哪里来？这还没有考虑大量可能的回扣。一般来说，每一个零部件的采购都可能有回扣，每一个经销商的批准都可能有回扣。回扣没有进入联想的总利润，但是变成员工的灰色收入，这收入哪里来？毫无疑问，所有这些钱都来自计划网络替代市场网络，少数人参与的采购计划、生产计划、销售计划替代了以前无数人参与的、蜂窝般热闹的市场网络。
计划网络取代市场网络之后，可以产生很高的毛利率。能否将很高的毛利率变成净利率，就取决于企业的管理水平。如果联想的管理水平很高，完全可以将这些毛利润的大部分变成净利润：员工很少有回扣，工资还比较低，又兢兢业业地干活。如果管理水平差，则无论给多少高薪，大家仍然干活不积极，吃回扣很热心，各贪各的，最后就是净利润变得很少了，甚至亏损。
事实上，规模经济不仅存在于在采购、生产、销售环节，而且还存在于广告、运输、仓储、研发等环节中存在。小企业做不起广告，为什么？小企业销售量小，如果广告费付得高，单位产品上分担的广告成本太多。可口可乐公司则不然。尽管每年的广告费用可以高达50亿美元，考虑到其销售量达数以亿吨计，分摊到每瓶可乐上，广告成本就不多了。同样，小批量运输的成本高。小企业运送几吨物资，单位重量的运费高；大企业运送成百万吨的煤炭、钢铁、水泥，单位重量的运费就很低了。
概括地说，随着采购、生产、运输和销售数量的上升，单位产品的采购成本、生产成本、运输成本、销售成本都下降了，这就叫规模经济。可以说，一切环节都存在规模经济的特点。所以，在管理水平较高的前提下，企业规模越大，利润越高。
