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前GE公司CEO杰克·韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”。 1935年11月19日杰克·韦尔奇生于马萨诸塞州萨兰姆市，1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。 美国通用电气公司(又称奇异)，简称GE，是该公司英文的缩写形式，也是该公司产品的品牌标志。美国通用电气公司的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司。1892年，爱迪生通用电器公司和托马斯—休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。 美国通用电气公司重视文化变革理念，表现为“GE”善于“掌握自己的命运”，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。 GE公司是世界公认最伟大的公司之一，已有一百多年的历史，尽管今年美国经济危机严重地打击了美国汽车行列和GE家电行列等，GE也受到了严重经济危机影响，但是GE仍然保持着其优秀的企业文化和先进的企业运作机制，从去年以前来看，GE每年都保持高速增长，在1982年的时候，总资产逾100多亿美元，占全美GDP的1％。前任董事长韦尔奇上台后，更是大刀阔斧地进行改革，把这个公司变成了世界上最优秀的公司，目前其股票价值总值为五千多亿美元，每年盈利一百多亿，创造的价值相当于世界最后几十位国家GDP的总和，韦尔奇本人则被评为世界最优秀的董事长, 全美头号经理，全球第一CEO，不仅如此，公司还培养了大量人才，现在世界五百强里面有约200个企业的CEO是GE公司出去的，占了五百强的三分之一，GE公司用他们的行动改写了经济管理界对企业的看法。 如今GE公司的产业高度多元化，已从以前的电器，扩展到金融、保险、租赁，还有航空发动机、医疗器械、特种塑料等领域，如果单独排名，现有九个业务集团可名列世界五百强。GE公司的巨大成功秘诀在哪里呢？那就是GE文化，无与伦比的企业文化，给公司带来了强大的生命力。伊梅尔特出示的一张小小的卡片，上面凝聚了GE文化的精髓。对于这样一个庞大的产业群，前任韦尔奇不懂生产技术，也不懂金融运作，不会电器设计，也不会航空发动机改造，但韦尔奇懂得的是企业文化，企业价值观，他把大量时间花在培训干部和挑选干部上，他把GE的价值观通过一张小小的卡片发到每个员工手里，提出价值观要天天讲，月月讲，年年讲，他每到一个公司都给全体员工讲企业文化，要求每一个干部都宣传企业文化，优秀而牢固的企业文化形成强大的竞争力，保持了公司每年的高速发展。
优秀企业需要优秀文化，成功的捷径是走最艰苦的创业之路，扎扎实实一步一个脚印地把企业做大做强。韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。美国前康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司酌企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使GE成为企业界的奇迹。 “坚持诚信，这是企业经营中最重要的基础，它是企业得以发展的必要条件”，还要包含正气、正义，企业的发展就是诚信经营的历史。要“以极大的热情全力以赴地推动客户成功，你要获取利益，就要让你的客户获利，互动式经营”，“视‘六个西格玛’质量为生命，确保客户永远是第一受益者，并用质量去推动增长。”赢得了生存的空间和发展的后劲。 坚持完美，不容忍官僚主义作风。GE公司号召全体员工向官僚主义进攻，广纳意见，无边界管理方式。重视全球智力资本及提供者，建立多元化队伍，充分利用它。视变革为可以带来增长的机会。确立一个明确的、简单的和以客户为核心的目标，并不断更新完善。 “创建一个‘挑战极限’，振奋、不拘形式和信任的环境，嘉奖进步，颂扬成果。”向极限挑战，公司内部要朝此努力，鼓足干劲，激发潜力，还有“GE的领导才能：活力、激励、锋芒、执行。 用强势思维打造企业文化，没有文化维系是根本不可能的。企业文化具有延续性，是企业的灵魂和支撑，企业文化就是企业的创始人或最高领导人的世界观和处事风格，作为一种行为准则，灌输到员工中去，在员工中达成一种共识，并在实践中证明是正确的，从而成为企业一种自觉的行为规范。 韦尔奇还认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的”心”和“脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上，人家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。 聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也呈企业最关键的问题。韦尔奇说过，只顾企业酌短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了7年的时间才将韦尔奇从一批优秀的候选人中选拔出来。在人力资源管理中，选拔人才的科学管理方法是最重要的。 一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE舵主韦尔奇通过他著名的数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。
韦尔奇看到：“如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。” 韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”、“闲话”时说“有人告诉我他一周工作9个小时，我会说：‘你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的’。”相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”；追求“数量”而不问”收益”；甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”“绩效的量化量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但是只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做，是必须由我自己来做吗？那么在抽出时间与精力后我们该千什么昵？ 韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着木罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。” 韦尔奇又提出了一个‘扩展’的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环填变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正日的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。 “精简、迅捷、自信’，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。 A. 韦尔奇坚信“单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”那么，“精简”的内涵是什么呢？一是内心思维的集中。韦尔奇要求所有缘理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明(自己真正该花时间去考虑的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。二是外部流程的明晰。韦尔奇酌办法是要求为各项工作勾画出“流程”，从而能清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。 B. ”光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，我们必须先发制人末适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短。而”精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。 C. 对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看法：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的”。 你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。诚信、正气、正义，也是企业文化一笔巨大的财富，也是企业文化的根基。
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