爱华网第六节 管理和技能
前面讲到，管理是通过他人来完成任务，因此需要与人打交道的能力。
问题在于，许多企业家都有超强的与人打交道的能力。和供应商谈判，总能拿到最低价，而且还能与供应商建立良好的长期关系；和经销商谈判，总是能激发起经销商的热情；和税务部门打交道，总是能争取优惠减免税收、缓交罚款；和环保部门打交道，总是能少交排污费。这样的人是不是有管理能力？
还不是。请看：
案例13：三峰制药的故事
三峰制药是西南地区的一家制药厂。其董事长荣汉原来是一位出色的经销商，他一手捧红了几个药品，自己也赚了不少钱。但是，每次捧红一个药品，厂方就逐渐把他甩开，自建经销体系。几次下来，他痛定思痛，决心收购一个制药厂，自己生产，自己销售。一笔投资下去，花了3000万。12个有市场前景的现成产品，都有药品生产销售的许可证，加上一支现成的生产经营队伍，他雄心勃勃，志得意满。
但是，收购了企业，并没有收购了人心。按理说，荣先生是很讲义气的，以前的经销商都愿意跟他做事，他一个电话，货就都铺下去了，没二话说。他以为，凭他这能耐，管理一个三百人的企业，应该绰绰有余。但是，接手后才发现，事情太多了。为了熟悉这个企业，他参加每一个部门的会议，细节越挖越多，会议越开越长，争论越来越复杂。他不胜其烦了。他暗下决心，谁能搞定生产，就用谁。这样，他很快在企业内外物色能够独挡一面的生产主管，为此，不惜用二万块钱的月薪，不惜承诺股票期权。他相信，重赏之下必有勇夫。从2002年至今，已经换了三任生产主管了，企业却每况愈下，亏损累累。继续经营下去吧？不知什么时候能找到合适的主管。把企业卖掉吧？卖价又太低。把企业关掉吧？那就得承认自己彻底失败。自己主抓生产吧？自己销售上的头疼事还应付不过来，怎么敢抓生产？
为什么荣汉陷入如此困境？最关键的是他不会带队伍，他太讲义气，太想找一个英雄式的主管，也太缺乏耐心。一个新任生产主管来，马上可以发现生产上的许多问题，说得荣汉热血沸腾，相信找对人了。但是，现有生产线的成绩却被抹杀了，熟悉现有生产体系的业务骨干的积极性被抹杀了。有的人等着看笑话，有的人特别愿意配合新主管，却被新主管认为是挑战他的权威。
因此，常常出现这样的情形，新主管的思路还没来得及展开，生产进度反而更慢了，质量问题也出现了。事情甚至曾经发展到不可思议的地步。荣汉怀疑柴胡、熟地两种药的采购价格高了，但生产部和采购部的人异口同声说，一分钱一分货，优质优价。他亲自到江西去采购，经权威部门鉴定，属于优质药材，而价格只有三分之一。他拿回企业，但是，采购部门仍然不承认。这时，他才下决心撤换新主管。
其实，这些问题早就有人反映过。荣汉总是力排众议，支持新主管，客观打击了其他骨干的积极性。如此，问题越出越多，荣汉就犹豫了，自己去体验了，然后就是新主管辞职。如此反复几次之后，荣汉才慢慢认识到自己用人上“始乱终弃”，既缺乏包容，更缺乏带队伍的意识和能力，总想一下子搞定。可惜，等到荣汉明白自己真正的特长在哪里时，他已经赔了2000多万和4年时间了。
可见，管理能力是通过他人、通过组织、通过团队完成任务的能力，而不是自身与人一个对一个地打交道的能力，不是亲自一件件处理事情的能力。前者叫管理能力，而后者只能叫技能。
毫无疑问，优秀的管理者应该从有技能的人中产生，但是，有技能的人并不能自动成为优秀的管理者。优秀的技术员，不见得能当技术部部长；优秀的销售员，不见得能当销售部部长；优秀的操作手，不见得能当车间主任。企业里常常是从业务骨干中挑选管理干部，结果常常是，少了一个优秀的业务骨干，却多了一个无能的中层经理。
按理说，MBA培训本来应该针对这些有技能却缺乏管理能力的业务骨干开展，应该帮助这些业务骨干懂得管理艺术。但是，绝大部分院校教师却都不具备这种能力，他们将另一种技术，即规划论或排队论等，或者将一些公式、模型或者经不起实践检验的教条，冒充管理艺术，教给这些前来寻师求学的业务骨干。真是可笑、可悲、可叹啊！
按照前述定义，管理由领导和制度两部分组成。因此管理艺术既需要懂得、掌握领导艺术，也需要掌握设计制度的能力。不客气地说，本书就是希望能够廓清管理教学和培训市场的混乱，梳理出一个具有极强操作性的理论框架，将理论和实践真正结合起来，使每一位认真钻研本书的读者能够以最少的错误获取最丰富的经验和教训，确立管理者的自信，掌握管理艺术。
到底能不能做到这一点？读者慢慢体会，自有公论。
