爱华网创新，是一个实髦且常用的词；从某种角度来看，创新也是企业的头等大事！当前，企业似乎已经领悟到了如何鼓励和治理创新，他们对自己做出的创新决策“非常”或“极其”自信。而对创新的看法，也存在某些明显的组织和文化差异，一个重要的组织差异是在业绩考核中与创新相关指标的采用。有的企业在对首席级高管和业务单元负责人的考核中包括了与创新相关的指标，而认为创新是头等大事的企业中，也大都采用了这些指标。另外，在认为创新是头等大事的企业中，经常在现有产品和流程中确定创新重点，经常为关键的突破性创新确定主题。
人才是成功创新的最大挑战，有的企业虽然有适用的人才，但并未配置到创新项目中，有的企业积极任用、激励和保护这些人才。值得注意的是，很多企业缺乏适用的创新人才。
实现创新，首先要制定提高企业创新业绩的措施。这些措施首先从领导者做起，从而确保创新成为领导层议事日程的核心内容是改进创新的重中之重。鼓励创新的一系统性变革可以直接解决组织性问题，以及对创新风险的忽视。而某些通常被认为对于成功创新十分重要的策略（如创作具有说服力的故事以帮助传达创新理念）则被认为效果不佳。创新始终是一项困难的挑战。虽然在所提出的这些改进措施中，许多都与那些将创新作为头等大事的企业所采取的措施（以及许多管理建议）一致，但是大多数企业还是清楚地认识到，这些措施实施起来相当困难。
创新措施实施困难的原因可能在于领导团队的成员将什么确定为他们的首要挑战：需要找出时间来关注新的课题，并承担采取新举措和变革流程所带来的风险。毫无疑问，迎接这些挑战对于企业的帮助将远远超过创新本身。
企业管理创新面临什么挑战？在企业中并非任何一种创新进展都足够好。那些具有良好市场前景的突破性创新才至关紧要。研发与营销的通力协作通常被视为获得成功的基本要素，这并不令人意外。企业顺应市场规律的转型，创新似乎是由研发人员来管理，而且创新就像一个巨大的黑箱，如果一切顺利的话，就会从中产生一些技术，而营销人员负责销售这些技术。当然，这是一种失败的模式。
更多地企业将用户和市场视为检验成功创新的标准，认为创意来自四面八方。有些创意来自内部，有些创意来自外部，有些企业主要关注来自外部的创意；也有企业认为最好的创意主要来自企业内部。管理团队努力将实施创新作为一种核心要素，通过产品管理、销售和客户服务对那些来自研发流程的具有创造性的新创意采取一种门户开放政策。
一种通常由企业组织结构推动的创意等级制可能会阻碍有益的创新。因此要使大家参与并不断创新，确保整个组织的员工清楚地理解创新并不同程度地参与创新。在整个组织没有全体投入创新时企业面临着风险，员工在抱怨或阻挠创新时，创意的火花将被扑灭。但是，使每一个人都参与创新很难现实。通过引导使大家的思想观念变得更加开放，这是一个长期的过程。有时觉得这是一项必要的投入，但投入的程度并非是要使大家都成为创新者，而是要使他们都接受创新，并防止他们变成创新的反对者。
对于许多企业来说，管理创新者的最大挑战之一是如何衡量做出的贡献。不同的企业对此的做法大相径庭。为了使创新流程发挥作用，对其进行管理至关重要。有些企业只注重管理创新流程的少数几个要素。一是如何使具有创新性的人才进入组织，二是如何评估创意。除此以外的所有努力都只不过是使创新流程变得形式化和复杂化。
企业创新必须有一批专职尽责的人，并且也必须有合适的体系，使所有的人都能相互沟通。并围绕项目设置门径管理系统，然后使用协同管理工具，以便使这些项目能够顺利完成。同时对这些项目的数据进行比较，以确定最佳做法，然后在一个项目的不同阶段执行这些最佳做法。从而使创新工作能够蓬勃开展，不会陷于徒劳无功的事务之中。管理挑战并不局限于开发创意和创新。为了确保不会危害企业的完整性和提供服务的客户的成功，与创新性的创意密不可分的是保持交付流程一致性的能力。
企业采用一种严格的方法来管理容易因创新而引起的财务不确定性。进行创新时就估计到将会有许多失败。组织机构一直收集许多创意，然后找出低成本、低风险的方法来测试这些创意的潜在价值，要知道大部分创意将会失败，但每一次对创意进行测试只有很小的财务成本。只有少数几个成功的创意会脱颖而出，到需要对它们进行大规模财务投资时，已经有足够的反馈信息来合理确定这些创意将会发展成为创新。
企业的领导人对待创新的方法和将创新作为其领导层议事日程一部分的程度各不相同。有些企业采用的结构化方法包括了整个领导团队，并将创新主题列入观察列表中，并在定期召开的会议上作为重要主题反复讨论，以核实最初的创新决策是否仍然正确，或者是否需要做一些调整。在领导团队中喜欢抽象思维的人与注重实际操作的人之间可能存在一些分歧，那些注重实际操作的人理解寻求创造性新解决方案的价值，但希望获得可衡量的改进。在企业中这种平衡在引导对话中似乎很有效。当然，也有的企业领导很少进行持续不断的讨论，创新通常是由一两个领导人管理，而其他的人则关注运营。创新可被视为企业议程中的另一项主题，或像平常一样被精简到业务中，作为确定议程举措的多种途径之一。
企业要保持创新的活力和有效性，而不是将其作为一项分立的主题。在企业内部召开会议，对照创新目标检查各项业务的进展情况。此外，还要开会，以详细研究创新渠道问题。当然，要尽量避免钻牛角尖或偏离主题、纠缠细节的潜在后果。注意使不偏离正轨和富有意义，高谈阔论而不付诸行动绝非成功的创新之道！
