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企业必须找出“根本性创新”以外的策略，才能在竞争中脱颖而出
不说您一定不知道:亨利·福特(Henry Ford)不是汽车市场的第一人、宝洁公司(P&G)并不是一次性尿布的发明者、复印机的先锋不是佳能(Canon)、摩托车不是本田(Honda)发明的、第一个做手提电脑的不是IBM、最早生产剃须刀的不是吉利、网上书店的创始者并不是亚马逊(Amazon.com)……
以上的例子都印证了一个核心观点:首先开发新市场的人，不一定是使市场发展成熟成为大规模市场的人;也就是说,最终成功占领市场、实现最大获利的，几乎都不是早期开发新市场的先驱们。 颠覆现有产品及消费习惯和行为、创造全新市场的称为“根本性创新”，例如电视、个人计算机、汽车、移动电话、PDA等创新性发明。过去半个世纪以来，理论研究者一直在研究根本性创新。但是在今天，要做到“根本性创新”已经越来越难了，前任美国专利商标局局长曾说：“几乎所有人类可以想象得到的东西都已经被发明了。”企业必须找出“根本性创新”以外的策略，才能在竞争中脱颖而出。
雅客V9的成功不可能复制
有人会说：“创新品类的雅客V9不是成功了吗?”要知道,当时2003年非典刚过,人们的免疫意识被高高挑起,只要能抗击非典,叫消费者吃什么他都干！V9只是刚好迎合了当时的市场需求。所以，雅客V9的成功是一种历史的偶然，就像百年不遇的非典一样，不可能复制。
1960年以前，薯片主要是在酒吧里销售。由于薯片能增加口渴感，因此它一直被当成啤酒伴侣推销给在酒吧里喝酒的男士。苏格兰的金色奇迹(Gokden Wonder)薯片公司身为后发者，自1961年对薯片市场发起全面攻击。 它将薯片做为一种休闲食品来推销，目标消费者是儿童和妇女，将产品定位成一种家庭消费的休闲食品，并发展了超市和零售商店等和目标消费者相应的经销渠道。结果在1958年到1969年期间，酒吧里薯片的销售额从75%降到25%，超市和其它零售商店的销售额则从25%上升到了65%。 1909年T型车的诞生宣告了汽车时代的来临, 但是T型车并不是亨利·福特的第一辆车，福特汽车也不是汽车行业的第一家公司。事实上,自1909年汽车诞生之日起,曾存在的汽车企业超过1000家，但是直到20世纪70年代和80年代，包括福特汽车在内的后发行动者,才开始竞争市场上前三名(Big Three)的位置,并最终占领了市场。 回顾世界经济发展史,一个好的产品往往要耗时良久,经历很长的市场培育过程才会开花结果。电视游乐器花了十三年、录放机花了二十年、电话录音机花了二十五年、微波炉则花了三十年的时间才被广大消费者所接受。而吊诡的是，身为先驱的领先行动者，就算撑得够久，最后占领市场的也不见得是他。
“成为第一”很难，“保持第一”更难！
我总结全球商战的行动策略不外三种：“领先行动策略”、“随后行动策略”和“后发先制策略”。
“领先行动策略”是指以最快的速度进入市场，生产自己的创新产品型式，让自己的产品成为市场上的主导设计； “随后行动策略”是等待主导设计完全被市场所接受后，根据这个标准生产出仿冒产品；“后发先制策略”则是当主导设计开始出现，做好一切准备，掌握所有的技术、经销计划和市场营销战略，然后开始等待，等待时机成熟,等待进入市场的最有利时间。可以说，“后发先制策略”的成功关键就是时间的选择。 大多数抢进新市场的先驱们，最终都不能巩固市场，这是因为他们在还未将市场培育到足够大的规模时就销声匿迹，成为“先烈”了。这是因为“成为第一”很难，“保持第一”更难！
真正获得财务上最大回报的是后发先制的企业，而不是领先行动的企业
而更值得关注的是，创造新市场并不是利润点所在，真正的利润及价值来自于巩固新市场，而不是开发新市场；真正获得财务上最大回报的是后发先制的企业，而不是领先行动的企业。
从军事上讲，后发制人强调以我之持久，制敌之速决，避免在时机不利时进行决战，以便争取时间，创造条件取胜；从市场竞争上讲，后发制人避免与强大对手硬拼，避免消耗自己过多资源,等到对手资源耗尽或市场条件成熟时，再乘机出击。 “后发制人”的核心谋略主要表现在八个字：“避其锐气，蓄盈待竭”。蓄盈，即保持和壮大自身的力量；待竭，即消耗和削弱对手的力量。“后发”的计谋是有目的、有预见、胸有成竹的，不是畏敌怯战，而是寻机待战。 中国食品市场充斥着武林高手，武林高手使拳，往往先将拳收回，再猛力击出，这样使出的拳更勇猛有力。中国武术就是以“后发制人”作为其战术原则。“彼不动，我不动，彼微动，己先动”，所谓“后人发，先人至” 是也。 “后发先制”策略，为不擅长“根本性创新”的中国食品企业提供了有益的探索与未来的战略抉择。
