爱华网壹、 关于专业线进入专营店
专业线与日化线的相互渗透，早在几年前就已经开始。相对而言，专业线踏进日化的企业更多一些。早前一般是进专柜，而现在，进入专营店则成为美容公司进入日化的首要考虑。原因很简单，在很多方面，专营店与美容院可以做到很相像。近年来，一些著名国际美容化妆品品牌，也将开设专营店，作为扩大市场份额，拓展销售渠道，开发新顾客的一种新模式。比如有“功能性化妆品第一品牌”之称的法国著名专业美容品牌娇韵诗就是其中之一例。为了进一步拓展美国市场，去年底，娇韵诗在纽约的美德森大道开设了在美国的第一家以自己产品品牌命名的专营店。并计划在今年的晚些时候，在迈哈顿SOHO附近的“春天街”开设第二家专营店。
专业线进入日化线必须面对诸多障碍：比如广告投入费用的问题：专业线产品主要以顾客口碑传播为主，很少在大众媒体投放广告。而目前日化线产品竞争十分激烈，广告成为必备手段。有了充分的媒体传播和有效宣传，才能实现大众的普遍熟知和认同并达到购买目的。比如在产品特性问题上，专业线产品比日化线产品更加高端。但由于日化线的种种支出，成本控制就成了一个大问题。比如人员配置问题，日化线产品的推广从大区经理、业务员到促销人员、督导人员，管理系统庞大复杂，也是对专业线企业的一个考验。
前店后院式的专卖店则可以是打破日化线与和专业线界隔的一种模式。目前这种集便利和服务于一体的操作模式在市场上的反响较好，比如柔婷、圣梦、琪雅等前店后院式专营店在迅速地成长着。
前年开始，艾丽素启动了美丽小铺，投资之大，这在专业线行业来说少有。单是一家美丽小铺的投资就达几百万元，再加上庞大的宣传攻势，大众媒体的广告投放最之大在业界引起了不小的震动。艾丽素计划在未来3年在广州市场发展50家直营店，5年内在全国各大重点城市发展300家直营店。但也有业内人士表示该经营模式存在风险，专业线企业的资金实力不是很强，像艾丽素这样花大资金进入日化线，对于企业本身来说是一种管理体制、市场应变能力、资金调动能力等方面的大考验，若处理不当还会拖垮企业在专业线根据地的经营状况。
贰、 按捺不住的圈地冲动
如果专营店单单只是作为第三条路而言，那么它对中国化妆品业内人士的吸引力将大打折扣。正是由于它的连锁特性，具有核爆炸式的发展威力，它的光明前景才会令“无数英雄竞折腰”。
自2000年起，屈臣氏集团通过收购或合资的形式，已使业务覆盖增加到11个国家，并把7个零售品牌收归旗下。目前，集团的业务遍及欧洲和亚洲21个市场，经营超过4800间商店及14个零售连锁店品牌。今年上半年，公司零售商店数目共增加了42%，集团目前在33个市场经营超过6800家零售店。"屈臣氏集团董事总经理韦以安透露，2008年公司的目标是将全球的零售网络拓展至1万家，业务遍及整个欧洲大陆，其中中国店铺总数达到1000家。下面有个表，列明了屈臣氏近几年收购扩张的情况。
年份 收购、合资公司 2000年 Savers 2002年 Kruidvat、Trekpleister、ICI PARIS XL、Rossmann Central、Superdrug 2004年 Drogas、 Rossmann 、 LG Mart、 2005年 Cosmo Shop
屈臣氏的圈地运动，巩固了其领导业界的市场占有率。虽其然，屈臣氏收购的大手笔，无法为中国现有化妆品专营连锁企业效仿，但至少可以作为借鉴。同时也令一些投身专营店的人士产生了这种期待，等待“被圈”。希望有朝一日为大财团看中，而被高价收购。然而在这里，笔者要提醒一下有这种期望的人士，没有谁会去圈一块只生草不长庄稼的地。只有辛勤耕作，用心施肥，并且有休养生息有围栏保护，让你的土地成为一块花艳果大的宝地，才可能得到青睐，才能做到价高者得。否则如果你的化妆品专营店连锁不到两家分店，一家店一天还做不到几百钱生意，那么到头来只能是贱买。
叁、 大思维开创新天地
新一代的化妆品专营店，在相当程度上，还等于是一个新生事物。如何将这个行业发展好，做强做大，真正成为中国化妆品行业的第三极，需要面临着许多问题与考验。我们不能重复以前化妆品行业起步时的老路，应该拿出一个新的大思维去规划专营店的未来。
我们要跳出化妆品看产品服务，提供一种美的享受与关爱；我们要跳出专营店看经营场所，营造优雅与休闲；我们要跳出顾客看消费对象，建立友谊与交流；我们要跳出渠道看通路，建设永久性根据地；我们要跳出终端看形态，搭建便捷牢固的平台；我们要跳出竞争看共赢，才能合力打造一片新天地。
肆、 品牌规模比翼齐飞
虽说新一代的化妆品专营店兴起没有两年，但数量发展已经很可观。比如在某县城的一条街道上有20多家日化店。盲目的跟进导致竞争的加剧，导致僧多粥少，最终形成了共同贫穷的局面，支撑不住者只好关门停业。竞争的加剧使少数店主急于功利而不择手段，甚至销售假冒伪劣产品来欺骗消费者，使消费者对整个业态的信任度大大降低。要解决此问题的方法只有两个，一是品牌一是规模。
在2005年，屈臣氏展开品牌三部曲。首先，为了进一步差异化，保持品牌独特性。2005年屈臣氏在现有基础上扩大产品的种类，提供更多化妆品、医药商品和个人护理品。为了加强货品的选择，每周引进200种新商品，而且将自有品牌的品种由550种增加到700种。同时继续贯彻2004年推出的“我敢发誓，保证低价”营销策略。其次，屈臣氏还投入资金用于员工培训和客户服务方面，特别是药剂、保健品、营养品、护肤品和化妆品的销售服务，以利于现场销售服务对销售的刺激更为直接。最重要步骤则是，求营造一个更新颖、更令人兴奋的环境，让顾客在店里感受到一种更新、更舒服的购物体验，从而乐于在屈臣氏消费。比如通道做得更宽，让人不会感到拥挤；比如另外店面颜色更多使用浅色，可以调动顾客购物兴趣；比如在物品的陈列方面，更加有内在的联系和逻辑性，按化妆品-护肤品-美容用品-护发用品-时尚用品-药品的分类顺序摆放。比如在不同的分类区域会推出不同的新产品和促销货品，让顾客在店内不时有新发现，从而激发顾客的兴趣。
而规模发展也越来越被专营店重视。为了抵御生存压力，专营店应该发展连锁经营亦可做大网络规模。合理布局专营店的网络结构，在局部区域获取比较优势。不但可统一店面形象，有助于形成并提升自有品牌，而且更可通过规模采购大幅降低销售成本，并凭借销售网络分布广泛、大批走量的资源优势，赢得厂商更大的支持，从而迅速壮大专营店综合实力。近年来，较为成功的经营范例如：内蒙西部的[南方]化妆品连锁店、山西太原的[名都]化妆品超市、深圳的[美雅]化妆品专营店、湖北武汉的[大华]化妆品专营店、山东潍坊的[东方]洗化化妆品专营店等等，比如有一个地级市，东方洗化就有七家分店，许多专营店的连锁店可达到十家、几十家。有一家专营店叫"贵夫人"，跨越几个省区经营，连锁店数已达上百家。除了在县城开设了3-5家城区专营店外，同时还在下面的每个乡镇都开了一家直属店或加盟店，统一门店装修，统一配货和管理。从而在当地牢牢站稳并不断发展。
伍、 整合产业链做大做强
不管是在日化线还是专业线，厂家、代理、终端的合作都是较为松散的。终端对品牌的忠诚度不够专一，厂家对终端的支持也不会长久，这样就形成不了一个良性循环。而专营店这一模式则在此方面可以有所突破。有利于联合上下游的关系与力量，对产业链进行整合。
此种整合基本有三类方式，一是厂家对专营店进行参股，从而拥有对专营店经营的话事权，可以将自己的品牌产品作为主推。并且随着专营店的连锁扩张，品牌产品将跟着这一平台进入一个又一个新的市场。而拓展的费用并不需要额外支出，可以省下金钱与精力来做促销做宣传。
二是专营店给合作厂家定单，OEM自有品牌。一方面借助成熟品牌的影响提升自己的品牌，一方面在零渠道费用的前提下，赚取更多的利益。丝芙兰就是在一流品牌抬起的时尚、高质平台上，令自有品牌畅销。丝芙兰自有品牌化妆品，包括了彩妆、洗护、香水以及辅助工具等产品，原产地均为法国，价格却只是30元至150元之间，在众多高端高价的品牌陪衬下，而显得格外突出，以此拥有了大部份的进店顾客青睐。化妆品经营成本中，渠道成本所占的比例是最高。丝芙兰推出自有品牌，节省了大量的渠道成本，解决了在中国市场经营高档化妆品核心竞争力缺失问题。而莎莎也在近期宣布将引入一系列国际顶级化妆品，不久前刚刚入市的自有品牌将担当起莎莎内地销售额三分之一的重任。
三则是前两种方式的结合，这样可以形成更为紧密的利益共同体，从而拥有更加强大的市场竞争力。屈臣氏已经涉足了生产，并且以越来越多的自有品牌拥有了更多的消费者。屈臣氏的自有品牌，几乎都是针对某些销售非常好的名牌单品制作的，而且在功效上非常贴近知名品牌，价格不低，而且在摆放上，也非常靠近知名品牌的位置。因为，屈臣氏本身已经有了自己的品牌价值，它的产品，很容易得到消费者的认可。
陆、 深耕细作修得正果
化妆品专营店发展面临的问题非常之多，但最核心的问题就是“竞争”。在竞争中求生存，在竞争中求发展。不单是行内的竞争，也有来自行外的竞争；不单是有来自对手的竞争，也有自身内部的竞争。
同卖场超市竞争价格，争夺人气人流；同美容院竞争高端客户，争夺更大利润；跟同行竞争，求得共赢，而不是共同就义；同过去竞争，提升店面形象打造时尚；同员工竞争，提高其专业素质及敬业精神；同自己竞争，提高自身能力水平，加强管理及战略发展意识。要想取得竞争的胜利，别无捷径可走。唯有下苦功花大力气，从细节着手精耕市场，并能把握市场走向及时调整经营手法，才能站住脚跟，壮大力量，在适当时候，该出手时就出手，抓住时机做强做大，成为市场的胜利者。
