爱华网今天是讲一个我们自己的案例，今天刚才第一位演讲者夏博士是我一直尊敬的一个学者型的咨询师，从他那儿得到不少咨询建议，董老师我接触知识管理，系统的学习知识管理理论是从董老师那儿学的，03年在北大光华跟董老师学的，她的一些教导和渊博的知识，使我受益至今，高先生他讲的惠普的案例，基本上是一个标杆，特别好，我刚才跟董老师在底下交流，我是经验不多，教训不少，所以我讲之前，我特别想跟在座的各位先做一个小小的调研。哪些是自己已经在做知识管理了，本单位，或者是曾经参与过知识管理，能不能举一下手，利于我讲的时候有一些侧重，我已经在做了，已经做了一些了。谢谢。有一部分同志参加的朋友，已经做过一些这方面，刚才高先生分享的经验，我在这里也想跟大家做一些分享，但有些苦恼，尤其在心态上的问题，更想跟在座的各位，因为做知识管理不容易，尤其各位今天坚持听到现在，有做研究，有媒体，听到现在了，我想一定会在咱们知识经济发展的今天和明天，一定会取得成功，你们是最优秀里的精英。
我讲的分四大块，第一个是案例背景做介绍，讲讲知识管理的战略和执行，我的重点在沟通促进变革，讲我们是怎么来推知识管理的，最后讲一些自己的感想。
大背景，前面几位演讲者，尤其是今天的会议资料里还有一本书，大的背景都有，知识管理已经是大的趋势了，咱们不要怀疑什么了，我们之所以上这套知识管理系统，有这套背景，我不想多讲，节省时间。我们案例的背景是一个研究院，上这套系统的时候，研究院是电信的研究院，差不多有一千多人的在职职工，当时的背景是组织机构做了一下调整，原来是有很多研究所，上面有一个院是比较抽象的，在2000年成立了一个事业部，我们做这个项目的时候，把事业部拿下，底下直接是各个业务部门，上面是一个大的职能部门，这么一个背景，大家感觉到了，战略要调整，组织结构也要调整，大家可能有所感觉，在这种背景情况下，出台的我们上的这套信息管理系统，我们叫知识管理导向的信息管理系统。
战略上有什么调整，第二部分我们就想了，我们怎么在战略和执行层面做这些事，一个单位做调整它不可能没有目的，它一定有个战略，一个企业一定有个战略，我们一直想打造自己的核心竞争力，科研院所很多，都是知识密集型的，怎么通过知识来获得自己的竞争力呢？答案已经有了，通过知识管理，我同意董老师的观点，这是一个工具。你做信息管理，如果没有一个好的灵魂在里头，比如说你就做一个IT的系统，给企业做做办公自动化，你没有灵魂，你这帮人，或者是这套系统，永远都没有生命力，永远在低层次的，所以当时我们选定了，把知识管理作为我们这个信息系统的一个导向，能作为我们实施信息系统的这套灵魂来做，我们至今也认为，我们获得按照董老师的讲法，作为一个工具也好，我们还没完全使用熟练，或者按照刚才高先生讲的，他到了一种境界，我们还在追求过程中，实不能至，心向往之。
我们怎么做的呢，我们首先从战略，建设，投入框架这些层面来做，我们有一个大的原则就是以效果来考核我们各种投入和努力，做IT的，尤其刚才做过这方面系统的，做过IT系统的人搞技术的居多，所以在追求技术的这种先进性，完美化上，特别容易鼓动他的好奇心和投入力量，但是往往忽略了效果，你没有想到接受的人能不能接受，企业上了这套系统以后，投入产出有没有能立刻见到效果，我们上这个知识管理，我们把它叫系统也好，叫项目也好，分成几期来上的时候，紧紧抓住这种效果和应用，我们觉得没有这个目标推动性，或者目标导向性，如果不奔着效果去，很难说你这个系统建到哪天算完，建完以后低层次的维护，这样的话大家考核，将来说起来没法说，所以我们一定是从效果反推的，我们所有的项目投入、时间都是以这个的，当然其中有一些这里的准则，搞IT的必须遵循的一些准则，总体规划，分布实施，急用先行，这些准则都要遵守，这都叫必要条件，没有这些基本上不成功，有了这些，未必能成功，所以这是一个我们的一些策略。
当然要做的就是要避免一些黑洞，什么叫黑洞呢？黑洞就是你投了很多钱，投了很多管理资源，投了很多时间，就是不见效果，看不见效果，最后看的时候，我不能领人看我这是服务器，让大家看界面，我这个界面出来了，没人用不行，不能到那个状态，所以说我们要避免这种黑洞，刚才我说的这些原则，我们也分析了有些原因，比如说脱离业务，迷失导向，固守旧习，缺乏规划，这都是造成黑洞的原因，我上一张片子说的就是我们实际在做的。 我的演讲重点就是说，刚才董老师说，这里是一个变革，我们怎么来推进这场变革，实际上这场变革是各个层面都有的，有理念层面的，行动层面的，大家做事方式方面，各种层面，所以我把我们推这套知识管理系统，或者是信息管理平台作为一个变革来做，但是从整个研究院来讲，从我们单位来讲，大家知道，你要做变革，你要没有动力哪能变，大家研究心理，人都有个舒适区，超过这种舒适区是快乐，低于这个舒适区是痛苦，人都有一个舒适区，你给他迁移这种舒适区，动力在哪儿，研究院刚才高博士说的时候，有点闲钱，有点闲人，我们这儿是闲人，想做这个事，实际上研究院没有生存上的危机，这个研究院的发展还是挺好的，国家产业方面，宏观环境都还不错，他为什么要做这套系统呢？动力源是不是在这儿，你做这个系统，锦上添花也不容易，何况我刚才讲的还不是锦上添花，还是雪中送炭，你不做不行了，大家要做改变了，否则你锦上添的不是花，锦上添的是垃圾，动力在哪儿，我们想动力在两块，一个是让大家迁移舒适区，一个是让大家追求快乐，另一个就是脱离痛苦，什么意思呢？描述我上这套系统的美好的远景，不上这套系统痛苦的后果，这里得说清楚，你想描述清楚，你想把这些意思跟大家说清楚，怎么说清楚，得沟通，否则你传达不出去，所以我们说沟通在这里就必须了。你要跟人做沟通的时候，两层意思，一层意思你得理解别人，第二层意思，你还得被别人理解，举个例子，你理解别人，比如说有一个很好的客户来拜访你，你理解别人，你要觉得人家来，我要守时，互相交流，但是怎么被别人理解呢，你拿着手机，你当着客人面把手机关掉，你被客人理解了，你把手机关掉，我觉得在座各位都是很遵守礼貌，理解别人，并被别人理解，我们首先说沟通什么，这个是我们研究院的一把手，我们杨老板他提的一个模型，要从三个角度来推进，刚才几个，老实讲，从学术上讲维度更全面，从这个角度上讲，适合我们研究院这三个方面来做，一个是文化、政策、执行，文化我们要提倡什么理念，刚才说了，什么是对，什么是错，我们起码提倡叫利人不损己，怎么叫教会徒弟饿死师傅，那是利人损己了，双赢共好，政策，从分支机制，部门考核，个人考核，每年年度，每个单位有10％的指标放在知识管理上，另外一个是执行，这个都有了，大家不干也不行了，所以我们想怎么得把责任落实到头之后，领导带头，这些方面能落实了，就会有好的推进。
知识共享我们做了一个评估，这也是在个人层面还有在部门层面都做了一个排行，大家上过BBS，各种排行榜，我们从知识，大家往里放知识，分享知识，自己来学习知识，推荐评价知识，这些都有分，从数量、质量、部门、个人几个层面都进行了评价，我们到时候也出排行榜，加分完全以排行榜为主。
我们在实施过程中，有好多小的有意思的事情，我们叫经验也好，或者是把它叫做教训，或者我们怎么对待这些事例的一些方法拿出来跟大家分享，不一定对，不一定在你的单位有效，但是供大家参考。一个是保密的风波，我们系统已经上了，功能具备了，你让大家往里放东西的时候，我们各个所，部门中心的人就提了，放你那儿安不安全，保密问题马上出来了，正好我们在推行过程中，正好是行业里，信息产业部，有一些私泄密事件，当时过犹不及抓的保密，你要泄密还了得，当时恨不得什么都要保，在那种情况下怎么办呢，共享根本不可能了，都要保，自己守还守不及呢，还共享，保密还没保过来呢，怎么共享，一下简直就不可行了，单位里有时候像一阵风一样，你要在不恰当的时间提出来，那你怎么办，你还要做怎么办呢？后来我们分析了一下，大家所谓保密，是对外泄密，起码嘴里是这么说的，真心怎么想我们不知道，咱们兄弟部门不怕什么，对外怎么办，所以保密，首先知道要对谁保密，我们保密跟共享矛不矛盾，我们一分析，不矛盾，我们共享不是对外共享，我们是内部共享，我们保密不是对内保密，是对外保密，一刀一切就清楚了，我们保密做得越好，我们踏踏实实的共享，这样起码我们在语气上大家说清楚了，保密共享，互相促进，不能说保密和共享之间互相矛盾了，不矛盾，这个事我们起码把这个事平息了，大家提保密的时候，不再反对共享，以前大家一提这个反对这个，所以在这个层面我们取得了一些共识，当然还有深层次的原因，刚才提到好多深层次的，那个层面的共享我们还要再细做，涉及到部门，涉及到人员成长那种机制还要再做。所以这是一个事例。
再一个事例，知识和垃圾问题，信息库里面放了好多知识，放的是不少，大家为了，你制度也出来了，好多部门指定一个人，恨不得每周上多少多少篇，你的任务是上信息，上知识，甚至有的部门两个人互相点评，互相点击还有一分，有这种事出来了，后来有些人提出来，甚至有的人在联系会上，我们院有两个高层会，一个是行政高层会，一个是市场联席会，这里提出来，你知识库已经是垃圾了，怎么办，大家都面临着困难，在论坛里经常见到水贴，垃圾，怎么办，我们及时的通过一篇文章来解决这类问题，我们及时在论坛上，从全院员工都推荐一篇文章叫知识垃圾一线间的文章，你实施这个部门，让大家知道，说这篇文章我们三层含义，第一层含义，知识是有主观性的，对你是垃圾，对别人未必，这层含义要沟通好，不要你认为是垃圾，就是垃圾，别人有用，哪怕一两个人有用，那也是有用的。第二层含义，要尊重别人的劳动，别人毕竟做了动作，有的人什么不干，恨不得你就没这套，因为他老不干，他老没分，他恨不得没有，这方面就没有了，他也有这种想法，尊重别人劳动。第三层含义，你要尊重自己，自己垃圾就别往上上了，确实认为不行的，确实不要为了分要上去，我们把三层含义跟全院员工，上至领导到底下员工都沟通好，之后我们又出了一个配套措施，我们出了一个精品库，我们把特别好的信息，加上我们集中收集整理的信息，放到我们精品里面了，不等同于精华，是精品，要看这个精品，你得再花钱，不叫花钱，虚拟钱，你得花虚拟的钱，得申请，得批准，这样的话我们通过这些手段，把这件事也给解决了。
再一个就是有一次调研，我顺序上可能讲的有些跳跃。调研特别有意思，我们实行一段之后看看大家有什么想法，对知识共享和保密，其实调研很多问题了，我拿出这两个，一个是愿意共享还是愿意保密，622个问卷是愿意共享，92％都愿意共享，大家都知道互相的资源在哪里，当问到愿意强制还是自愿呢，大部分人，61％的人最好自愿，我共享最好是我自动的，你别强制我，大部分人是这么想的，感觉到什么了吗，大家共享更多的想知道别人是什么，自己动的时候，相对较少，我们这个是想理解理解员工的真实想法，大部分共享，愿意共享，支持共享，我支持你共享，最好你们都拿出来我看看，想自己动的时候再往后放。还有一个事很严重，片子里没有，我建议这个保密，这个还是比较严重的事件，在论坛上发生一件事，我们叫信息中心，你看这个论坛的原话，做出这个系统，信息中心好象就除去了没事做的帽子，我们研究院也叫软院，为软院做了件大事呀，其他院当然没有什么了，我们以前还有各个院各个所，非要以强硬手段执行这个系统，信息中心（院的痔能部门吗）有优势了，这个系统出现故障，信息中心（院的痔能部门）肯定是：我这没问题，无论好坏，信息中心永远有好处，其他院只能得到坏处，这是公开发表的，我们内部论坛，打从我们信息中心建了论坛以后，整个部门终于又可以有发言的地方了，这个反响特别大，点击量特别高，因为推这个系统的时候，在调试的过程中，大家提意见，要改，会有这些问题，来了这么一个反响，怎么办？我们分析了，两点分析，第一、你看这个人，这个人反对你什么呢？他抱怨什么呢，他是反对知识管理本身这件事还是反对你以信息中心做知识管理，反对你来做呢，是反对你做知识管理呢还是反对你这么做知识管理呢？是什么问题呢？后来我们调研，跟他们部门的领导也沟通了一下，实际上这个部门在有些执行其他方面，对大的政策有些抱怨，他是通过这个途径来宣泄的，实际上他既不反对这个，也不反对那个，他就是反对某些人，但是终于你这个系统，搞IT的苦，没人打电话给你说，信息衷心感谢你们做了这么好的系统，实现了知识共享，你价值很大，迄今为止没有，都是我这个问题不行，那个问题不行，你们这儿太乱，我上不去了，你安全差劲，我这个装不上，全是这个问题，全是抱怨，因此你很容易成为受气筒，或者其他管理上的替罪羊，我邀请我们部门，我们部门还来了一个，我们的项目经理，项目负责人也来了，我说应对这些问题，就是我们对待抱怨的一些心态，抗打击能力，你要听懂他话说什么，针对谁，你要没有这个心态，这个项目组坚持不下去，这个项目就失败了，根本坚持不下去。
还是有一件小事不讲了，这也是一个故事。我们做项目组，我觉得今天要沟通的一个主要的就是心态问题，你跟人沟通的时候心态很重要，你要推进这场知识管理，做变革，刚才看这几位对这个感兴趣，我们做项目的时候，注意一点，不要老说这个不行那个不行，IT这方面知识已经没有问题了，已经达到极致了，困难总会存在，我们开项目会如果总是抱怨这个不行，那个不行，总在找这个借口的话，气氛没法搞，我们要找方法，怎么解决，事情发生了怎么解决，找原因，找解决方法，如果找借口，给自己的失败找借口，那是永远就是失败。再一个化解阻力，刚才夏博士找到了，我们的阻力就在这里，该不该的问题，知识管理该不该做的问题，那是研究院，尤其是高层战略决策失误，这个问题共识了，不是该不该的问题，他反对这些问题，再一个就是愿不愿，他不愿意，利益有冲突，或者是根本没考核到我，做和不做都一样，所以我宁可不做，不愿意，这种我一说这个事，就靠制度能解决，再一个不能够，没有这个水平，这个靠培训，你听他反对各种意见，你针对这个反对的时候，应该听懂他反对的到底是什么，这个事不该做，还是说不愿做，还是说不能做，所以他提出一些意见，反对你，这是变革的阻力。你听懂这些话了，你才能有针对性的跟人沟通，否则总是沟通不到一个层面上去。
时间有限，谢谢大家，我就介绍到这里，谢谢。
