爱华网按理说业务增长快，老板应该是最高兴的。
不过最近中天机械公司的王总却有点烦！经过激烈竞争，业务拉到手了，却经常遇到人手不够，心有余而力不足。
仔细分析原因，一方面是传统上机械制造行业对实践经验要求高，没有个三五载，很多知识学不到，因此新员工上手很慢；另一方面，原来老的工程师都快退休了，新来的年轻人往往赖不住寂寞，要他默默的学上个三五年，很多都不愿意干，而有些员工刚一成熟立马就跳槽，这样一来隐性培养成本高了，但是见不到明显效果。
这就是很多企业的通病，组织记忆缺乏延续，容易患上“健忘症”。而且往往集中爆发于企业人才更新换代，或者员工跳槽离职的高峰季节，后果非常严重。特别是在当今以人力资本为主的企业里。据管理大师艾德华·戴明的研究，公司的资产有80％是无法量度的。当这些无法量度的资产流失时，你也很难测算出公司受到的损失有多大。
打造知识之轮
对组织健忘的情况，很多公司采取了诸多的措施，比如有的企业销售人员规定每月递交两个分析案例，一个是成功的案例，一个是失败的案例；有的企业定期举办高层沙龙，请高层共享他们各自领域里的经验；有的企业开发数据库记录每一个员工过去的项目经验、专业特长等，以便员工遇到问题时知道能向谁求助……
但是这些做法就如同零散的“珍珠”，虽然每一粒都光彩夺目。但是却无法系统串成一条完整的“项链”，收效甚微。那么什么样的方式才是系统地强化组织记忆呢？
这就需要将组织记忆和业务开展紧密结合。为此，我们提出了如下“知识之轮”模型。
所谓“知识之轮”，即任何组织中的知识都存在知识“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”等运转环节，这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环。那么该如何驱动知识之轮呢？这需要从三个层面去进行：
第一层面：针对企业（或部门、岗位），识别关键知识，并了解知识的现状和期望；
第二层面：基于知识的现状和期望，结合业务过程中知识应用的特点，设计知识提升行为；
第三层面：从文化、管理、技术层面设计相应的工具和机制去支撑知识提升行为的有效落地。
梳理关键知识
企业中最需要关注哪些知识？这些知识企业是否掌握了？这些知识是在员工的脑子中，还是已经写出来形成诸如企业方法论、操作规范、案例、FAQ、流程规范等文档？如果缺乏这些知识，应该采取怎样的手段和方法来弥补？这些知识只能在有限的范围里进行传播，还是需要在组织内最大程度地进行传播？如果这些问题还没有想清楚，那么在实施知识管理的时候，要么可能眉毛胡子一把抓，要么可能抓了芝麻丢了西瓜。在真正管理知识的时候根本没有了方向和目标。
首先，寻找企业的“知识基因”。由于每个企业的业务运作模式不一样，每个企业的知识领域也不一样，也就是说每个企业都有自己的“知识基因”。所以我们必须要结合企业的战略和业务运作模式，将原来企业里那些无序的、零零散散的知识进行分类归纳，然后提炼出企业的一阶、二阶、三阶等各阶知识领域，同时梳理出整体的知识体系。如同一本书的目录一样，通过该知识结构，企业里的每一个员工都能最快定位所需要的知识，从而找到自己需要的知识领域。
第二、梳理关键知识。对于组织记忆，我们照样不能平均主义，不能把时间、精力和资金平均投入到每个点上。因此，我们必须分析各个知识领域对企业当前的影响度是怎么样的，对企业未来的影响度是怎么样的。据此找出关键的知识领域（如K1、K2、K3），这些知识领域既是对当前影响非常大，同时也是对未来影响非常大的，所以是最需要关注的内容。
第三、对关键知识进行PCD分析。将选出的关键知识按照掌握度（Proficiency）、编码度（Codification）、扩散度（Diffusion）进行详细分析。
·掌握度：是组织对该知识的最高掌握水平，一个企业高手的技能不一定被企业所有人知道，而这一两个高手可能决定了企业在该知识领域内的水平。像有的球队往往有一两个明星，但有明星就可以拿金牌。企业也要有明星式的人才，他往往代表着我们企业在这个领域内的最高水平。
·编码度：是用来衡量知识显性化的程度，知识的显性化是指对平时的经验、感受、领悟等进行总结和归纳，总结和归纳的结果通过文字、音像、等形式记载下来的过程。
·扩散度：是指组织需要应用该知识的人中大多数人对该知识的掌握水平，它反映了知识传播与扩散的程度。例如，某部门中5个人，1个人是入门水平，3个人是初级水平，1个人是专业水平，则其扩散度为初级水平。大到对于一个跨地域的集团性企业，如何实现关键知识在集团总部和各个分子公司间的互动就是很多企业头痛的一个课题；而同样，小到一个部门、科室内部，如何实现有经验老员工的知识在内部传播也非常重要。
这样我们就要组织企业的中高管理层及骨干员工，一起通过研讨、问卷等形式对筛选的关键知识进行打分评估，看看企业目前各个关键知识的掌握度P、编码度C、扩散度D得分是多少，为了实现战略目标，这些关键知识未来需要的掌握度P、编码度C、扩散度D又分别是多少。
做完上述PCD的分析，我们就知道组织内这些关键知识领域的状况。我们可能发现有些重要知识的掌握度很低（例如K3知识），有些重要知识的扩散度很低（例如K2知识），有些重要知识的编码度很低（例如K1知识）。企业基于现状和期望间的差距，来找到知识提升行为。
使隐性知识共享
在提升组织记忆过程中，对于掌握度的提高一般采取积累、培训和引进外部专家的方式，而强化组织记忆的关键在于如何使隐性知识显性化，并加强共享。我们以知识扩散度为X轴，以知识编码度为Y轴，并结合“知识之轮”可以建立如下坐标系进行深入分析。
首先，提高记忆的显性程度。这就是指对现有知识进行收集、分类和存储的过程。这主要包括隐性知识显性化与显性知识整理两个过程，如营销部门按照一定的背景和条件对使用过的客户合同进行收集和分类，并据此整理成标准模式，就是整理显性知识的过程；营销部门根据过去的成功与失败经验修改客户合同，并开发出新的合同模式就是隐性知识显性化的过程。具体做法包括：
●一是隐性知识的挖掘，这就是组织记忆的难点所在。因为这些知识大都隐藏在专家和员工的个人头脑中，很多都是个性化的知识。比如工作经验、突发情况的处理、客户喜好等。这些必须通过一些知识外在化的形式，让更多容易理解并学会，一般可以通过建立专家目录的方式，并借助专家定位的手段使这种个人化的经验性知识能为更多的人分享。另外，如个人经验、专家技能、蕴涵在数据库和数据仓库中的知识，则可通过数据挖掘、知识挖掘、商业智能等技术将之发掘出来，从而提升企业整体知识的数量和质量。
●二是显形知识的整理。即零散在个人组织以及企业内外的各种资料和文档等显性知识，在这方面需要首先进行知识调查、确认，然后将其分类、整理并加以存储，比如，对产品信息、营销文档、建议书、竞争情报、客户信息、技术规格等显性知识可以按照一定的方法进行分类，并将其结果存放在计算机、光碟、手册、文件夹等存储器中。
其次，共享组织记忆，以最快的速度传播关键知识。这主要是通过知识交流而扩展企业整体知识储备的过程。一般包括以下几种：第一种是人与人直接交流的方式，这也是最传统的知识交流和学习方式，如研讨会、学习会、企业培训等；第二种方式是通过网络进行交流的学习方式，如讨论组、聊天室、电子会议、电子邮件等等；第三种是利用利用知识库进行学习的方式，比如传统的利用图书馆的学习以及现代的Elearning等等。具体提升途径则有连续转移、近转移、远转移、战略转移、专家转移、导师转移等：
●连续转移：一个团队任务中的知识被转移到团队的下一次类似任务中，比如英国石油采取事后回顾（AAR）作为连续转移的重要手段，来沉淀和分享知识。
●近转移：一个团队长期从事的重复性工作中获得的明晰知识，被其他类似团队利用，比如安永咨询公司开发了内部知识主页、项目案例库等来实现知识的近转移。
●远转移：一个团队的非常规任务中的隐性知识，被组织内其他类似团队利用，比如某些公司采取“同行协助”以及“资深项目经理流动制”来实现隐性知识的远转移。
●战略转移：完成一项不经常发生，但对整个组织非常重要的战略任务所需要的集体知识，比如某些连锁经营公司将连锁点的拓展、管理和业务运作流程详细沉淀，形成连锁运营知识地图，来实现可复制化的扩张。
●专家转移：一个遇到超出知识范围问题的个人或团队，在组织中寻求他人经验，比如很多企业建立了专家黄页、专家在线等IT支撑工具让员工迅速找到相关领域专家，并进行互动交流。
最后就是组织记忆的利用和创新。这首先需要将那些零碎的显性知识进一步系统化和格式化。这样的知识在组织中传播起来就会更快捷，个人知识就彻底的上升为了组织知识，从而能更方便地为更多人共享。分布式文档管理、内容管理、数据仓库等都是有效工具。组织中成员接收了这些知识后，可以将其用到工作中去，并创造出新的隐性知识。团体工作、干中学和工作中培训等是实现知识内隐化的有效方法。如咨询公司通过应用已有的最佳实践知识，可以提供给客户一种新的知识产品——咨询报告，而同时咨询顾问在应用已有最佳实践知识解决新问题的时候，通过干中学也提高自身的隐性知识水平。目前，一些协作工具如电子社区、Elearning系统为人们体验更多的知识，并实现知识内隐化创造了更好的条件。
难点攻关
如何保证组织记忆的实施能够顺利进行呢？在“知识之轮”中我们看到有文化、管理和技术三个方面，而事实上很多企业在实施过程中最终出现了半途而废，费力不讨好的情况出现，究其原因有哪些？我们怎样去防范呢？
首先，打破旧文化，建立新制度，以利于知识的共享与扩散。
中国传统管理上常有“教会徒弟，饿死师傅”的情况发生，在这种顾虑下，企业里的能人，专家很难将个人的隐性知识贡献出来。而企业老板也担心把企业里的各种知识公开后，会被员工在跳槽时带走，造成企业知识的流失。因此他们给共享和访问信息加上了一层一层的审批，最终使得系统没有人用。
●激励知识分享。让那些提供自身先进经验的人有回报，用利益来驱动。首先提出公司明确的价值观，是非标准，主动提供知识的人在公司是好人，会得到重用和提拔。公司可以规定管理者和专家的主要职责是教课，把自己会的东西教给部下。如果你善于做这件事情，培养的人越多，你将不断的被提拔，这就能产生良好的示范效果。比如，惠普制定知识大师计划，鼓励人们，尤其是聪明的能干的人，把他的知识贡献出来，如产品知识大师，技术行业大师等。在每个领域挑选最出色的三个人，让他们去整理自己思路，把自己为什么做得那么出色的原因总结归纳出来写成五到十张的幻灯片，把这些分给公司所有人，让他们学习运用并考核。对那些贡献知识的人进行包括股票期权、晋升、薪资等方面的激励
●监管知识外流。比如惠普为避免技术人员带走发明，就建立一套标准化的方法。科研人员有科研记录本，所有的科研人员把他的发明创造想法只能记录到这个本上，如果不记录内部审计会查出来。通过审计，通过科研记录本来保证所有的人必须写在这儿，离职的时候必须交接，不许缺页，不许损页，将来他真的复印一套拿走了，一打官司肯定输。
●减轻员工负担。如果你的员工经常在寻找重要信息方面遇到困难或者总是要付出额外的劳动去编写同样的信息，或者系统平台上就只有一些新闻、通知之类的垃圾信息，那么这只会增加员工负担，使他们的兴趣大为减低。因此，相对于怎样保存信息，你必须更加关心信息的价值和可靠性。一家全球公司的研发部门把所有的白皮书和研究报告放到在线系统上，但是却很少有人去使用。然后，他们建立了一个帮助大家互相交流的机制——不再只是寻找信息还能找到编写信息的作者并提出确切的问题。员工们这回就非常积极了，因为系统帮他们在更少的时间内做出了更好的决策。
第二，用“四统一”不断完善和强化组织记忆
“四统一”就是指统一流程，统一方法，统一工具，统一标准。通过这“四个统一”，很多隐形知识就会被提炼成显性知识，并逐渐得到强化，任何个人的离职和跳槽都难以使组织患上“健忘症”。
公司每做一件全新的事情后，都由企业里这方面的专家建立一套统一的流程或标准，后来者就在前人的流程之上，不断的去优化，不断的去改进，把这个流程弄得非常的严密，没有任何的漏洞。就像第一次办展览会，涉及到的设备是几十套，涉及到的人是几千人，那就只能自己摸索。比如提前三个月要干嘛，要选场地，选完场地要看什么，要看配套设备，是否有220V的电源，电源够不够支撑十几套设备用，接下来看要看电源能不能拉到每一个桌子前边，这些东西，在搞完了活动之后，都变成了检查清单，然后整理完善后就成了流程标准。那些新进来的人员遇到再开展览会就按照流程挨个打勾，挨个做就行。所以一个企业聪明与否，看它做任何事情是否有流程，新员工招聘要有流程，面试要有流程，入职要有流程，离职也要有流程，培训也要流程。
再就是要统一方法，比如做战略规划，它的方法整个公司上下必须是一样的，先做什么，后做什么，什么人参加，按照什么样的思路去做，个人没有选择，同样是规定动作，不能说你想怎么做就怎么做。第三是统一工具，做任何东西，包括做计划，做预算，它的表格，它的工具都是统一的，你没有任何的理由可以改变它，如果你认为这上面有不妥当的地方，你可以给制定工具的人提出建议，但是新的工具没有发布之前，无条件的用老的工具。第四、统一标准，衡量标准的尺度必须是统一的，这样的话你才能分辨出来，什么叫五分，什么叫四分，什么叫三分，做任何一个工作，标准必须是统一的，这样的话企业才会有一种公平竞争的一种环境。
上述“四统一”的工作，本质就是要规范化流程。目前国内很多企业已经历了规范化流程阶段，局部或大部分实现了流程电子化，也有些从优秀走向卓越的企业正向更高的阶段发展，即知识化流程，而知识化流程的真正实现需要借助必要的技术手段。
第三，借助技术手段，实现信息知识化
如果一厢情愿的以为能买到一个现成的系统，或者以为要用最好的技术才行，那都是错误的想法。一家公司曾构建了一个劳斯莱斯级的豪华平台，是真正的技术极品。但是每个人都忙于开发这个系统却极少关注怎样去运营，系统可能遇到什么问题，怎样去集成整个系统。最后，系统跟不上快速变化的商业环境，不能适应个性化的用户需求，每次升级都变成了一场灾难。因此，针对不同的目的需要运用不同的技术系统。
但从知识管理的最终目标来看，应该是要实现“在最合适的时间和场所，将最合适的信息和知识传送给最合适的人”，有效实现“信息和知识”和特定“角色”以及“场景”的关联，进而指导人们做出决策和行动。因此，从IT角度就意味着从传统的信息化系统建设模式到知识化系统的演变。具体来说，为实现从“信息化”演变到“知识化”的目标，对IT应用提出的第一个要求就是从“系统为主”到“以人为本”的转变，这是IT应用范式上的重大变化——在IT应用中不再是“人找事”而是“事找人”，也不再是“人找信息和知识”而是“信息和知识找人”。
在这种新的IT应用范式下，将呈现出IT应用的新模式，其核心在于通过一个集成的门户架构，实现角色（Who）、场景（Where）、管理和业务流程(How)、数据/信息/知识(What)的统一。
这种新的应用模式，将可以给企业创造新的IT价值模型，笔者称之为“VALUE”模型：
·View（获取）：每个员工都可以通过统一的知识门户，获取和其相关的信息。其核心是信息关联，整合来自诸如ERP、CRM、OA等系统的信息，来有效地解决组织内“信息孤岛”的问题；
·Act（行动）：每个员工都可以通过统一的知识门户，使用相关的应用功能来进行业务操作。其核心是应用关联，整合来自诸如ERP、CRM、OA等系统的应用功能，来有效地解决组织内“活动孤岛”的问题；
·Learn（学习）：每个员工都可以通过统一的知识门户，进行知识求助和协作来增强其决策和行动能力。其核心是知识关联，整合来自企业内外的专家经验、最佳实践等，来有效地解决组织内“知识孤岛”的问题；
·Understand（理解）：每个员工都可以通过统一的知识门户，看到和其相关的关键绩效指标状况，理解其工作成效，并为持续改进指明方向。其核心是绩效关联，整合来自不同应用系统的数据，对关键绩效指标进行统计、分析和呈现，来有效地解决组织内“绩效盲岛”的问题；
·Earn（赢利）：通过给每个员工提供足够的信息、知识和工具支援，使其真正成为企业的“价值”创造者，最终帮助企业赢利。
总结来看，要能有效管理和强化组织记忆，企业需要通过规范化流程、电子化流程到知识化流程来实现流程的三重境界，这是企业运营的基础。而知识管理则是有力的支撑，是灵魂所在！
