爱华网第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
解析：企业常常说，质量是企业的生命。在七十年代，日本企业与欧美企业互相竞争时，日本人正是听取了戴明先生的质量之说，一举在小型轿车和电子产品上取代了美国产品，才有了日本的经济的复兴期。
好的方案关健是执行，适行于全世界的SOP标准系列，我们本土的很多企业还不大适应。我们的老板还是喜欢像押宝一样，把大笔的资金投下，在投之前，没有去做详实的资金计划，投入产出比是一个大的方面，在细节方面，细到每天的耗损，这里面就有一个计划性的问题。古人常说：未雨绸缪，而我们呢？自由散漫就会根基不固，在竞争场上，还未迎战就怯意易生。
有一个故事是说，有一个隐士想养一只猫，结果不得不盖一个屋子。这是一个连锁反映，因为这是外因，对于实现自己所期望的目标，我们的行为就不得不延长。工作量的加大，产品越来越多，质量就会越来越高的成为“圣典”，中看不中用！越海尔的张瑞敏说过：次品等于废品！这句话无疑是对戴明大师观点的最好解注。
我们有很多企业总是喜欢形而上学，把大量的人力和物力投入到文案规范之中，却没有想到其实这一切都是以我为中心，物有所用，人尽其才，只有自觉才会自主。质量管理本是产品的一部分，被我们人为的拎出来，形成所谓很多的规范和准则，再去指导生产。这有必要吗？没有质量保证的产品根本是不能下线的！既然线都下不了，更无从谈市场了，是不是？
第四条要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
解析：从企业的长期利益出发，降低成本一直是生产不断改良的动力，但不能为追求价格降低的市场份额而降低了原料成本和生产质量。市场证明：市场上卖得最好的产品不是最便宜的东西！质量是产品的根本，国内企业往往会把质量的口号高高举起，攒足了公众的眼球和社会关注之后，产品的生产缺陷依然存在，做秀做得足，却还是解决不了根本问题。
有一个笑话，有一个老板想选一个女秘书，一个有才，一个有能力，一个无才无能力。老板本意是倾向于有才和能力的人选，左右权衡，结果选了谁？他还是选了那个无才无能力但胸部很大的人做秘书。这个故事说明了什么？
其实，采用小成本也不是一个坏事，关健是你的企业现状和产品定位是否满足于消费者的实时需求，这里面也是有商机的，例如：一次性用品市场潜力巨大，特别是适用于酒店和旅行途中的代替代品，台湾有一家企业很有商机意识，针对人们的消费需求，反其道在市场上推出的伍元钱的纸伞，销往日本，深受欢迎。可见，采用小成本也不是坏事，成本与质量无关。关健上使用价值取向的定位。
在质量上作文章的企业现在还有很多，可惜的是，他们只会顾于眼前的利益，典型的以“只求曾经拥有，不求天长地久”的经营理念，做一锤子买卖，君不见，每年的一季生意，红红火火转眼就“人间蒸发”，来年又是卷土重来。
第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
解析：为追求利润的最大化，我们不断的降低成本。特别是对于一些大型企业来说，企业经过了长时间的安逸期间，从工作态度和工作效率等方面来说，提高成本意识是大有裨益的，例如：在九十年代，武钢开展的“成本效益纵深行”活动，就很有成效，一年就为武钢节省了数百万元。
质量的取舍在于意识，在生产过程中决定我们工艺操作。在经营过程中，质量环节体现在我们的销售态度，服务观念，质量观念时刻贯穿整个市场之中。关健是时刻要员工有成本意识。降低成本是企业保持市场竞争力的有力保障。
我们说了，降低成本不是为了降低质量，而是要不断的改进我们的体系和流程，体系才是出现问题的关健，作为公司经营的整个系统，环节的设计不合理因素，是决定公司长治久安和持续发展的最大阻力。俗话说灯下黑，企业自已的缺陷自己是看不见的！这是有道理的，企业本身机制的不合理，往往就为日后的工作和效益埋下了伏笔，这是与公司的战略定位和管理观念有关的，在我们国内，就有很多这样的不规范企业，“是骡子是马，拉出来溜溜”，就这样，就有了民营企业的短命性及走不出三年五载的怪圈？大家是纷纷惊呼：为什么会这样，一定是市场竞争的因素，也是产品没有核心竞争力的原因，还有，一定是员工素质的不行，没办法企业的资金链也是一个原因？
真的是这样吗？我看也不尽然，都是别人的错吗？企业自身应该负责这个责任，体系的松散性和质量的形式化才是企业一溃即败的主要原因！
第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
解析：每个企业都有建有自己的企业文化，好像宪法和家规一样，培训体系相对独立，企业都希望能因此体现自己的风格和内涵。不同的企业文化理念是不同，员工是建立在统一性的企业归属感上面的，一个大的团队和组织是一个整体，竞争意识和工作态度是一致的，但是，在现实中，岗位培训往往成了企业人事的考绩形式，中看不中吃。
如今的企业教育也同学校的应试教育一样，重形式不重实效，这显然违背了老板热衷加强培训的初衷，那么，是老板理解有误呢？还是人事主管的工作失误呢？这肯定不是一个个别现象，而是当前普遍的现状。我想，这个问题大家是能看得出来的，但总是无法纠正。一则可能是老板或人事主管认为现在没有更好的方法去代替它，二则是这种培训还是有一定的效果的。
培训的精髓是强调团队合作和敬业精神，从被动到主动，从有事做到找事做，从用正确的方法做事到做正确的事，这是一个潜移默化的过程，培训的宗旨是一致的，但采用的过程应当是多样性的，企业与员工是一个整体，两者相互相依共同努力，把员工当作员工的是如我们身边的一家家好企业，员工会工作稳定，业绩突出；把员工当作事业伙伴是如沃尔玛、微软一样的超凡企业，企业里有众多的股东和千百万富翁。因为，事业伙伴才知道我一定要这样做。
培训的目的不同，结果也会不同。
