爱华网A公司是一家外资彩电厂家，在中国市场已多年，一直以来采取的是密切跟进式销售组织。比如说，浙江区有杭州、宁波、温州三个办事处，之上有华东分公司，再上为上海公司。在品牌进入初期，这种组织结构有利于品牌发展。当时国人对欧美彩电品牌还不是很熟悉，这就需要大量的人员协助经销商宣传推广，让消费者更快地接受，同时也帮助经销商建立信心。随着时间的推移，这种组织模式的弊端渐渐显露出来，串货即是一个难以解决的问题。浙江省流通领域非常发达，经销商彼此联系较密切，办事处为了各自的利益又暗中纵容，虽然公司采取了多种措施，甚至撤换了办事处经理，串货问题还是得不到解决。同时，单一产品庞杂的销售组织，必然会增加人为因素；而彩电全行业利润的下滑，公司也有必要减少成本。2002年10月，公司决定将全国划分为九个办事处，直接向销售总监报告。浙江地区成为一个办事处，办事处设销售经理、市场主任各一名，杭州、宁波、温州设两至三个业务员，其他每个地区一个业务员。办事处运转一年多来，各方面取得了很大进步,串货问题基本得到控制，业务员也较以前团结，销售层级的减少带来沟通的便利。但是在操作过程中，新的矛盾渐渐显露出来，其中渠道之间的冲突尤难化解。
A彩电在浙江省采取的渠道模式主要为区域代理，有些是跨地区，有些则是一个地区有多家，直接面对大商场不是很多，而这些大商场恰恰是外资品牌的主要战场。近阶段，随着国美、苏宁、永乐等家电连锁企业在浙江地区相继开店，二者之间的磨擦不断升级，于是迁怒于厂家，A彩电往往扮演挨打的角色，导致销量的下滑。 组织扁平化是许多销售公司目前的做法，特别在竞争日趋激烈的家电行业，这样既有利于上下沟通，有利于控制成本。A公司在操作过程中遇到的问题却也具有普遍性，我们能不能试着从渠道的变革中寻求解决的方法？ 一、 新兴渠道扩展迅速，但发展不平衡 近年来，国美、苏宁、永乐等连锁家电企业开店速度不断加快，市场份额不断提高，其巨大的发展潜力为各个厂家看好，但是这些连锁家电在各个区域的发展不平衡，北京、上海、南京等地区，家电连锁市场份额超过了50%；杭州、苏州、宁波等地区，正成为连锁家电蚕丝的下一个目标；而广大的二、三类地区进入的连锁家电企业还不是很多，占优势的还是原有的渠道经销商。 二、 各种渠道对厂家的利益要求不一样 在连锁家电未进入以前，厂家的日子较为好过，因为大多数零售商场对利润的要求不高，这客观上为上游的代理商带来了丰厚的利润，厂家的政策代理商较乐意执行。家电连锁企业进入之后，其对厂家的返点要求很高，而且还有名目繁多的各种费用，更可怕的动不动就发动价格战，带动整个市场的价格探底。这种情况下，代理商的合理利润都很难得到保障，它们要么由公司强力扶持，要么只好退出市场。
三、 各个渠道对品牌的理解不同
代理商代理某品牌，虽说最终目的是赚钱，可是在操作过程中，基本能够与厂家很好地配合，注重品牌的个性发展，特别是向A品牌这样的外资产品，能够抬高代理商的身价。而家电连锁企业完全是为利所驱使，考虑的是自己企业形象，国产品牌及韩国产品因其灵活的政策较容易得到他们的青睐。 渠道变化的趋势是家电连锁企业越来越大，同时它不断加剧索取企业回报。许多小的品牌依附于家电连锁的渠道，慢慢地变成它们的加工厂。一些国产强势品牌利用超低的价格和众多的机型在各种渠道中周旋。而向A品牌这样的外资产品一方面应加强与家电连锁企业的沟通，另一方面利用商场的整体效应，进一步强化在大众中的品牌形象。组织扁平化与渠道变革没有冲突，只不过在各种渠道及市场之间增加一些保姆。 一、家电连锁渠道应有相应的人员对应 国美、苏宁、永乐 等家电连锁的进入是家电流通领域发展的趋势，它必然会有相当的比重。在考虑业务员组成时家电连锁企业应该有专门的人员相对应，这类人员的任务有三个（1）与家电连锁企业各个部门很好地沟通，让他们多了解本公司的政策，特别是公司针对家电连锁企业一些优惠的政策，同时通过这类人员的努力培养他们对本公司的偏好。（2）家电连锁企业省内有很多分店，它必然要牵涉到公司各个区域业务员，而每个业务员沟通方式不一样，如果大家步调不一致有可能会损害公司利益。这类人员可以协调大家的意见，一个面孔与家电连锁企业谈判（3）这类人员通过不断地与本公司各个区域业务员及家电连锁企业各个区域销售人员沟通，能够及时捕捉机会点，加快公司对家电连锁企业反映速度。同时通过比较性思考，也会从中发现家电连锁企业的局部弊端，条件许可时可以与家电连锁企业区域高级主管对话，增加他们对本公司的信任度。 二、重点客户应有专人管理 这里的重点客户即指区域代理商，也指省内知名商场。区域代理商是厂家的合作伙伴，一般情况下，其营销体系落后于厂家，这就需要厂家有人时时与它们沟通，达成某种程度的一致，共同应对零售商及市场。知名商场是品牌建设的主要战壕，聚集大量的人气，同时各种活动接连不断，只要营销措施得当，高档产品能够很快推广出去。A彩电采取的是区域代理，与商场没有直接业务，这更需要厂家指定人员利用各种方式与商场保持合作，最大限度地促使商家认知此品牌。 三、市场营销及促销员培训应设立专门的市场人员 市场营销是一门很大的学问，牵涉到活动的前瞻性、有效性，业务员只在一定的区域进行业务工作，所接触的人和事必定有局限性，组织的活动难有突破，而且临时招募的人员也不可能真正起到促销的作用。只有设立专门的市场人员，不断地研究市场，才能针对性组织活动，并且活动的经常性可以保障相对稳定的熟练人员投入，大大增加了活动的有效性。业务人员只起联络作用，这样既利于活动的真实有效评估，也有利于公司节约成本。促销员培训不仅仅是业务人员的事，业务人员是销售行家，但不一定是促销高手，甚至在功能讲解方面不及好的促销员。通过专门的市场人员，不仅能给促销员带来很好的工作帮助，而且向一条纽带将各区域的促销员联系在一起，增加整个团队的凝聚力。 管理学中提到一个人管理五个以内的人员，其效能会发挥到最大，当一个人管理到十个人以上怎么办？那就应该设立一些专门的人员，他们就像母亲身边的保姆，共同呵护小孩的成长。专门人员与区域业务人员协作分工，加快了市场应对速度，强化了与客户之间的联系，给品牌长远发展提供了保障。然而专门人员与区域业务人员的工作也会有一些重叠，甚至思路相左，这个时候，办事处经理，市场主任应发挥管理、协调作用，帮助大家化解矛盾。 扁平化的组织给人员提出了更高要求，人员通过自身的学习提高素养是一方面，公司也应加强对这些人员持续不断的培训。同时，公司还应鼓励在组织内部建立学习型小组，这样不仅获得了知识，而且有利于增进团队的凝聚力。 日趋激烈的家电行业促使市场细分化，渠道细分化，营销细分化。细分化的市场需要大量的人员参与，而过度竞争消耗了家电企业利润，组织扁平化于是成了家电企业的最好选择。扁平化的组织如何才能发挥极大的市场管理工作，每个企业仁者见仁，智者见智。在这里，我们的提法是业务人员还是按区域划分，最好每个业务员管理五到八个有效网点。设立专门的渠道、品牌、培训及促销人员，他们与办事处经理、市场主任一起，相互协作，共同完成公司下达的各项指标。最后我们想提到的一点是在这个团队里，每一位员工都应该加强学习，才能应付日益复杂的市场环境。
