爱华网北牛集团是河北皮革行业的龙头企业，目前行业发展到了系统整合时期，蒋春宇总裁作为河北皮革行业协会的会长，一直试图带领全行业健康发展。多年来，他为当地皮革行业做了很多咨询，但是一直没有找到合适的方法。
最近他从信息主管毛伟生那里得到一个重要信息，就是浙江有一个龙头企业在做类似的事情，而且势头良好。他立即让毛伟生联系这家包装企业的战略转型顾问张老师过来交流。
毛伟生终于从浙江邀请到张老师来公司指导，张老师和蒋春宇总裁交流不到一个小时，总裁就决定请张老师向集团中层与协会的部分会员单位负责人一共60多人介绍经验。蒋春宇总裁没有想到，自己想做的事情，在南方居然已经形成了看上去不错的解决方案。张老师把他定义为“和谐生产方式”，从初步介绍的情况看，这个基于时间逻辑的解决方案，在根本上将物质性质的库存转化为时间性质的库存，时间以其对能力的控制与用户的需求进行匹配。
张老师用半天时间介绍了他创立的“和谐生产方式”理论，同时结合最近指导的一家包装企业进行转型的经历和与会人员进行了皮革行业主动应用这个模式共建行业的未来进行了深入讨论。参会的企业都非常有兴趣。大家对这家包装企业已经有一个原型的信息系统非常感兴趣，张老师介绍的核心是这家龙头企业将同行组成用户服务的信息平台，以用户需求为主导，对各种包装需求进行分解并满足，突破了企业的商务边界，统一于业务过程中，张老师将他们的系统特性总结为三个：需求结构化、产品虚拟化和订单项目化。蒋春宇总裁对此非常认同。
然而大家对能否借鉴这个模式有很大的顾虑，因为皮革行业的用户非常复杂，用户的需求受市场的影响很大，在皮装、皮鞋、皮具等细分市场中，不同的客户对产品的要求很难通过订单来进行跟踪。由于竞争激烈，许多企业不仅账期长，库存量大，还要满足品种调换等很过分的要求。终端用户的需求变化通过蝴蝶效应影响到皮革生产企业，这是蒋春宇总裁试图通过时间逻辑走出库存梦魇的根本原因。
这个模式要引进的时候，企业恐怕破坏了行业的生存环境，又担心不及时变革，企业乃至整个行业会难以为继，真是矛盾。这个包装企业的探索现在还是处于原型阶段，河北省信息化的应用远不如南方那样复杂。整个行业通过IT实现互通，要在资金紧张的情况下增加不小的投入，而且从业人员的素质会让系统应用打折扣。其实这不仅仅是管理软件的使用问题，更是一个商业生态系统的复制问题。
培训花了半天时间，分组讨论却进行了一天半。之前对于这个模式可操作性的疑虑开始逐步消失，分歧还是聚焦在如何进行跨行业学习上。
这天晚上毛伟生搜索到《第一财经日报》的一篇文章，介绍宝钢渗透到汽车零部件行业。文章提到，前几年宝钢在钢材加工领域积累了丰富的经验，在全国建立了32家钢板剪切中心。一般在一汽、上汽、东风等公司所在地1公里之内，会有宝钢的钢板剪切中心，这些汽车公司，早已将加工剪切汽车钢板的业务，外包给宝钢来做。宝钢此前扩张钢材加工配送中心，为汽车厂商提供钢材仓储和剪切加工服务，现在又宣布进军汽车零部件领域，种种举措是希望通过抢占市场渠道和介入联合开发，进一步稳固在汽车市场的主导地位。
毛伟生在小组发言的时候进一步提到当前形势的严峻，皮革行业目前还处于相对离散的状态，但是巨头的形成已经进入我们的视野，从宝钢的例子可以看出，上游企业在供应链中应有的地位与作用。
蒋春宇总裁觉得很有启发，他说，这是典型的跨行业学习，包装行业的实践本质上是产业链的融通，宝钢的实践其实对皮革行业有直接的参考意义，他们能将钢材加工成汽车零部件的坯料，直接提供给用户，我们为什么不能将用户的整型划版车间搬过来？把他们的皮革原料仓库搬过来，直接提供可以加工做鞋子、做皮夹的半成品？
总裁要求毛伟生2009年春节后拿出系统方案。毛伟生觉得自己已经被当作CIO了，不过这个担子实在太重了。他该如何跨行业借鉴管理软件的模式呢？（王甲佳）
从案例到原理
张西振东经控股集团有限公司总裁助理
北牛集团可以参照的这个包装企业系统原型，还仅仅是一个可以借鉴的案例，要成功的开发出自己的系统，学习案例是必要的，但需要真正理解隐含在案例之中的原理，才能够灵活的处理自己的实际情况，仅仅照猫画虎肯定不够。
和谐生产方式试图解决的是当前商界最基本的矛盾——小批量、个性化、不确定性需求与大规模生产之间的矛盾。
大规模生产只有在大规模消费中才有效率。工业革命用大规模生产方式使物质财富源源不断的从流水线上制造出来，然而，商品的极大丰富也从根本上改变了顾客与供应商的力量对比，使卖方市场转化为买方市场，给顾客主张自己的个性化需求创造了条件。就这样，大规模生产用自己高速制造物质财富的能力“消灭”了自己得以继续“大规模制造出相同产品”的外部环境。
解决小批量、个性化、不确定性需求与大规模生产的矛盾，探索新的和谐生产方式，是摆在北牛集团和绝大多数制造企业面前的重要而迫切的任务。
我们对照和谐生产方式的3大基本原理来考察一下北牛集团的情形：
和谐生产方式原理之一：预定机制
当代消费者追求真正能够倾听他们的声音，解决他们“自己的”问题的个性化服务，但这种服务需要一群人为一个人服务，成本是非常高昂的。IT技术的发展为消费者低成本的享受个性化服务开创了可能性，Dell预定系统是一个范例。通过“预定”把不确定的、分散的、个性化的需求进行确定、归并与结构化，使得供应商可以低成本的提供服务。这种机制在航空、火车、汽车售票制度中得到了充分体现。
北牛集团所服务的皮革用户的需求受市场的影响很大，在皮装、皮鞋、皮具等细分市场中，不同的客户对产品的要求很复杂，而且要求响应品种调换、建立供应商库存等等，造成皮革企业的经营被动。通过建立预定平台，实现订单的结构化归并，是解决问题的根本出路。但是北牛集团不是单一需求的消费者群体或单一行业的下游企业，而是若干个细分市场，这可能给建立预定机制带来一定麻烦，很难建立起如Dell一样的预定平台。
和谐生产方式原理之二：能力延迟整合
北牛集团不同于Dell的另一个问题是不能把产品事先制作成不同部件并在接单后组装。但我们可以看到，虽然用户需求多样、多变，但如果能够实现接单后对客户需求快速反应，及时制造，则问题可以得到很好的解决。
北牛集团皮革制品制程时间受工艺路径限制具有不可缩短的时间，但还不至于造成不能响应用户订单。现在的问题是因为不能准确掌握用户需求信息，才为库存生产，这是用户需求变动所以造成经营被动的根本原因。而和谐生产方式利用一体化信息系统统一管理整个供应链生产计划，打通了产品、物料、能力这三个概念之间的关系，认为产品、物料都是能力的凝聚和固化，而能力组合关系则等价于潜在的产品或物料。可以把产品、物料看作能力的特殊形态，是已经整合而不可变换的能力。
实现产品、物料与能力之间的“等价互换”，必须将过去按照大规模生产要求整合良好并且为追求效率而特化了的能力分拆为不同层次的能力单元，弱化各能力单元之间耦合关系，解开不同层次能力之间的捆绑，分单元维护各种能力，并在接到客户订单等确定性需求信息之后迅速调用和组合不同的能力单元履行客户的订单。这种应对不确定的、分散的、个性化的需求策略称之为“能力延迟整合”。
北牛集团的信息系统如果能够把沧城皮革行业的各企业的不同工序的生产能力单元联结起来，通过统一的关系计划调度各道工序的生产，在获得用户准确的订单信息之后再投入生产是完全可能的。
和谐生产方式原理之三：深度支持
北牛集团面临的另一困难是分散的中小用户生产计划性差，很多是找到订单就火急火燎的要原料，交付一批之后不知道下一批什么时候要货。宝钢渗透到汽车零部件行业，建立钢板剪切中心的做法很有启发性（恰巧宝钢与北牛供应的都是“板材”，只是一硬一软）。由于皮革行业的用户中小企业多，需求多种多样、需求不确定性强，而且一般都没有染色、印花、压痕等后期加工能力，如果北牛集团在用户集中地建立皮革材料加工配送中心，则可以实现与用户需求直接对接，同时也把用户需求的不确定性纳入供应链内部的计划控制之中。
这样，北牛皮革供应链平台可以实现对用户的三个层次支持：
第一层次，是按用户的行业划分，把其中最大量的、常规产品的皮革面料标准化，让用户通过预定平台自助下单，并且制定不同交期的浮动价格，引导用户提前做好生产计划，提前下单，让供应链各能力单元有足够的时间冗余可以从容的履行订单。
第二层次，是为不同行业的用户建立皮革选择共享模式语言，帮助用户在模式语言的支持下自行设计面料需求，并通过智能系统转化为皮革供应链上的生产指令性语言，实现用户自助下单（或通过订单管理中心下单）。
第三层次，要在皮革材料加工配送中心建立专业服务团队，对于具有一定规模的，具有自主研发能力的皮革用户提供贴身服务。具体服务方式可以是直接介入用户的产品研发过程，甚至在用户需求之前就进行市场调研，开发足以引导市场的新的皮革面料品种，并以新面料引导新的皮革产品的开发，并把特殊需求转化为皮革供应链的标准工艺（能力单元）组合，实现低成本供应。
以上是根据和谐生产方式的一般原理对北牛集团新系统框架的初步构想，准确性和可实现性尚需要论证，但至少说明可以打通基本思路。我相信北牛人在蒋春宇这样锐意进取的领导人带领下，一定能够设计开发出自己的和谐生产系统。
系统不能克隆，模式可以复制
杨芳上海愿景管理科学研究所资深顾问
关于蒋春宇总裁的跨行业学习的问题，作者认为可以用两句话来回答，那就是“系统不能克隆，模式可以复制”。
我们来回顾一下丰田的精益生产方式在日本企业的传播过程。上个世纪50年代丰田生产方式的滥觞之时，也仅仅是大野耐一等人针对汽车制造企业尝试开发的一套管理系统。针对这套系统，丰田人默默摸索了20多年，也由于丰田的刻意保密，直到1973年石油危机爆发后，人们才开始关注丰田在经济低增长形势下的抗萧条能力，人们发现丰田方式是一条适合于日本经济环境的独特的生产方式，于是开始学习丰田方式，并使之成为日本经济的重要动力。
丰田生产方式所以能够从汽车制造行业的独特生产系统演变为日本式生产体系，是因为在众多日本企业学习和借鉴丰田方式的过程中把丰田生产系统进行了适度抽象，在20世纪80～90年代建立起了以丰田为案例基础的一整套清晰的、可复制的模式语言体系，成为各行业各企业反复引用的“组织惯例”，并在各企业的大量实践中得到不断丰富和完善。
看一看精益生产模式语言库第一层次的模式，我们就可以对这种生产方式有一个大概的印象。如生产板块的基本模式包括：看板模式、压缩库存的确认图模式、TQC、人字旁自动化、准时生产、快速换摸、混流生产、单件流动、多技能工、多工序负责制、省人化、防错法、自主检查、主动停止生产线、5S、一线管理层积累性频繁修订标准、生产模式修订流程的模式化（问题解决工具标准化）、全员生产维护、U型设备布局等。采购板块的模式包括：零部件外包、多层次供应商结构、长期稳定交易、一级供应商的组件式供应、无检查式交货等，产品开发板块的基本模式如：可自行推进产品概念创造和产品设计、强力项目计划领导人、开发阶段的重迭与统合、多技能团队、模具和夹具的快速试制、配件和原材料厂商参与开发的确认图方式等等。
每个基本模式背后还有大量细节模式的支撑。这些模式不是被各企业全盘照搬的，也不是被孤立使用的，而是由各企业根据自己的具体生产内容和业务逻辑选择、搭配和融合，形成适合自己的独特的系统，从而建立起既类似又独特的能力系统。
笔者3年来一直追踪研究和谐生产方式的理论与实践，与和谐生产方式的早期实践者、相关信息系统开发者都有密切交往。在按照模式语言管理方法对和谐生产方式进行全面梳理之后，发现从序模式到细节模式也就200个左右。
和谐生产方式的顶级序模式只有一个，就是“分离与调用”，基本模式包括：预定模式、能力延迟整合、深度支持、单元化生产、生产环节共享模式语言支持、项目式订单履行、关系计划、虚拟产品能力关系预置、能力单元权重管理、责任订单规则、能力单元贡献值即时分配规则、供应链网络化生产、网络联结信息平台、两面市场、市场机制与管理机制的融合、网络化工序物流、即时配送、“火锅定价法”、“航班时刻表”、能力时段浮动价格、需求结构化归并、客户自助下单与采购管理、客户群共享模式语言支持、客户高级需求支持团队、知识生产管理等等。
模式语言是以实践案例为基础，结构化描述“什么条件下、什么问题、怎样解决”的知识管理工具，模式语言既不同于阐述原理的理论体系，也不同于具体应用的业务系统，它是适度抽象的，以保证它能够比较广泛地适用于所有符合其限制条件的情况，又是相对具体的，有实际案例，有解说，有原则规定，这就保证了模式语言的可移植性。
利用模式语言设计实际应用的企业业务系统和信息系统，也要遵循一些规则，最核心的规则就是“一次砌好一块石头”，找到一个逻辑起点，安放好“第一块石头”之后，每添加“一块石头”都要保证与前面的已有的“石头”严丝合缝，这样设计出来的系统才能成为一个有机整体，而不模块焊接。“一次砌好一块石头”的规则可表述为每增添一个模式都必须从如何健全整个系统方面考虑，每一个系统建设行为必须有一种基本职责，就是必须创建一种连续的自身完整的结构。
企业的业务系统与信息系统的整体性与连贯性是企业高效运行的客观条件，而产生整体性的结构总是存在于它自身特定的环境中，决不会有两个完全相同的企业，这也是我认为系统不能克隆的根本原因。然而，系统的整体性与连贯性又可以通过一系列明确的设计原则来实现。这些设计原则是：
1．渐进发展。通过不断开发小的项目让系统全貌慢慢“生长”出来，这是因为整体化太复杂，不能从“整体规划”中获得，整体规划只能获得一种不自然的整体性。
2．小的项目建设要着眼于与其他项目协同形成更大的功能中心。
3．每一个项目在建设前必须由构想者体验，再表达为一种看得见的构想，并在与项目建成后的相关人员交流和员工的参与下不断完善。
4．每一个项目都要以为顾客、员工创造方便、美好的工作环境为原则来实施。
5．大型项目要按照上述4条原则形成自己的整体性，并且确保与系统其他部分的连贯性。
6．项目开发过程必须在实际结构上确保产生小范围的整体性。
7．由几个项目形成的中心之间要能够相互连贯，形成更大范围的整体性。
利用和谐生产方式模式语言的支持，遵循上述原则，在服务和人力资源网站等完全不同的领域里都进行了初步应用，也取得了较好的效果。因此，我相信蒋春宇的借鉴同样可以成功。
