爱华网1.人本管理的文化背景
1.1现代企业文化的构成
1.1.1表层的物质文化，是现代企业文化的第一个层次，由企业员工创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化。
1.1.2浅层的行为文化，是企业员工在生产经营、学习娱乐、人际交往活动文化，这种文化特征是企业精神、企业目标的动态反映。
1.1.3中层的制度文化，是企业文化的第三个层次，主要是指现代企业生产经营活动中形成的企业精神、企业价值观等意识形态相适应的企业制度、规章、组织机构等。这种文化被称为一种强制性文化。
1.1.4深层的精神文化，是现代企业文化的核心层，主要是指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念，它往往是企业多年经营中逐步形成的。
1.2企业文化的功能
1.2.1导向功能。是指企业文化能够对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合企业所确定的目标。
1.2.2约束功能。指企业文化对每个企业员工的思想.心理和行为具有约束和规范的作用。这不是硬约束而是一种软约束，它产生于企业中弥漫的企业文化氛围。
1.2.3凝聚功能。当一种价值观被企业员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把成员团结起来。
1.2.4激励功能。企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，使每个企业员工从内心深处自觉地产生为企业拼搏的献身精神。
1.2.5辐射功能。企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且还会通过各种渠道对社会产生影响。
2.人本管理的基本内容
2.1人的管理第一
企业管理，从管理对象上看,分为人、物及信息，于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。企业的赢利性目的是通过对人的管理，进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。
2.2以激励为主要方式
激励是指管理者针对下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。
激励是一个领导行为的过程，它主要是激发人的动机，使人产生一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。未满足的需要，才会引起动机，所以它是激励的起点。激励必须是领导者利用某种外部诱因，刺激人的未满足的需要，诱发人的“潜在的需要”，一旦潜在的需要变成现实的需要，就会引起动机。人的需要，有精神的需要和物质的需要，因此外部诱因也应有精神的和物质的，我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需要。激励的目的是激发起人们按照管理要求，按目标要求行事。
2.3建立和谐的人际关系
人们在一定的社会中生产、生活中，就必然要同其他人结成一定的关系，不同的人际关系会引起不同的情感体验。
2.3.1人际关系在企业管理中的作用。人际关系在企业中，会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。
2.3.2企业管理和谐目标的三个层次的涵义。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成企业成员之间的目标一致性，以实现企业成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。
3.人本管理的基本特征
3.1人本管理的核心是人，它把人置于组织中最重要的资源的地位
这是人本管理与以“物”为中心的管理的最大区别，它意味着企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、用人、育人、留人而展开。人成为企业最核心的资源和竞争力的源泉，而企业的其它资源(如资金、技术、土地)都围绕着如何充分利用“人”这一核心资源，如何服务于人而展开。
3.2人本管理的主体是企业的全体员工
人本管理是一种全员参与的管理，在实行人本管理的企业中，每位员工都是真正主人，不只是做“该做”的事，还要做“该做”以外“应做”的事，管理人员和普通员工之间是一种合作分工关系。在工作秩序上不是由上到下的控制导向的传统管理模式，而是鼓励全体员工都对工作进行策略思考，形成上下双向交流的自主工作秩序。企业管理者的工作重点是在组织结构重整之后，搞好授权与激励，让每位员工都能享受权力、信息、知识和酬劳，从而使人人都有授权赋能的感受。
3.3人本管理实现组织目标的主要方式
由于人才成为企业竞争力的源泉，成为企业兴衰成败的决定性因素，所以企业要想在竞争中取得优势，唯一的途径只有利用和开发本企业的人力资源。同时因为知识更新的速度不断加快，企业需要不断追加对员工的人力资本投资。因此，人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源。
3.4人本管理活动的服务对象
现代新制度经济学把企业定义为物质资本所有者和人力资本所有者的一种契约，赋予企业的全体员工(包括经理阶层和一般员工)人力资本所有者这样一个地位，从而使他们和企业物质资本所有者一样拥有控制企业、分享剩余的权力。人本管理正是以这一理论作为开展企业管理活动的基础，既然企业的全体员工是企业的所有者之一，就应该都是管理活动的服务对象。
随着社会的发展进步，企业组织的目标更加趋于多元化，它除了要实现它的经济目标对股东负责以及实现员工的个人发展目标之外，还必须关心顾客的利益，遵守国家的法规政策，关心社区的公益事业，保护资源和环境，把企业自身的经济目标和社区的发展规划、国家的发展目标结合起来。只有这样，企业才能树立良好的形象，得到公众的普遍支持，从而取得更大的发展。现在国外企业流行的“绿色管理”所采用的一些作法，如尽量减少企业生产过程中的环境污染、使用可回收的材料作包装，生产绿色的天然食品等，都反映了这种广义上的人本管理精神。
适应知识经济时代的多元目标协调的企业经营目标观念创新在发达国家已经开始。众所周知，美国曾经最为推崇“利润最大化”，盈利能力曾经是评价美国企业好坏成败的唯一标准，可是美国今天评价企业的标准已经发生了巨大变化。例如，在全世界享有盛誉的美国“FORTUNE”杂志最近评选世界优秀企业时，采用的是这样九项指标：创新精神；总体管理质量；长期投资价值；对社区和环境的责任；吸引和保留有才华人员的能力；产品和服务的质量；财务的合理性程度；巧妙地使用公司财产的效率以及公司做全球业务的效率。从这九项带有导向性的指标中我们看到：企业对员工、对社会、对用户的责任等指标在整个指标体系中占了相当份量。
3.5人本管理的成功标志
人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现。传统意义上的企业是一个经济组织，企业的控制权和剩余索取权归股东所有，企业的经理阶层代理股东行使管理权力，并对股东大会负责。企业管理是否成功的衡量指标是看企业的经济效益状况如何。它直接表现为短期内的经济指标如企业的利润率情况或者长期经济指标如企业股票市值的高低，这实际上反映的是企业资本所有者的利益。但是在施行人本管理的企业中，全体员工都成为管理活动的主体和服务的对象，管理活动成功的标志不但要看原有的组织经济目标(反映的主要是物质资本所有者的利益)是否实现，还要看组织成员的个人目标是否实现。只有将组织目标和员工的个人目标有效地结合，才能增强企业的凝聚力，充分发挥全体员工的主动性、积极性、创造性，使企业获得长久的发展。所以，很多实行人本管理的企业都帮助员工制定职业生涯发展规划，以求得企业发展和员工个人发展的协调统一。
3.6人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动的综合概念
人本管理首先是一种思想理论体系，它是一系列关于如何识人、选人、用人、育人、留人的思想理论的综合，组织在上述理论指导下自发或自觉地开展的管理实践活动，我们通常也称之为人本管理。
4.人本管理的精髓
4.1点亮人性的光辉顺应人性的管理，才是最好的管理
从一定意义上说，人类文明史，就是更人性化的过程，是人的本性不断升华的过程。人有光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。所谓真，就是要做一个真实的人、真诚的人、真正的人，即真实地对待自己，说真话、办真事、追求真理，也真诚地对待别人。所谓善，就是要有一颗善良之心、仁爱之心；不仅自尊自爱，而且爱别人、爱企业、爱国家；关心人、关心集体、关心大局。所谓美，即对美好的理想、愿望、事物和事业的追求。真善美的统一，是人的本性的最高境界，也是人的追求的最高层次。
4.2回归生命的价值对于人生的价值，不同的人有不同的理解
金钱、官位、奢侈等，可能是有些人的追求，但绝不是有意义的人生。人生的真正价值，可以归纳为：⑴回归生命的尊严。尊严被看作是人性重要的特征之一，每一个员工，都是具有独立人格的人，理应受到尊重。当一个人被尊重、被肯定时，会产生一种自尊的意识，会尽最大努力去完成自己应尽的职责。⑵合理的人生定位。社会是由许多人构成的，他们分别扮演着不同的角色，每个角色都是不可缺少的；谁活得更有价值，在于他是否尽职尽责地去演好那个角色。对于企业与员工关系来说，首先，员工不是工具，而是人，是大写的人，是应当受到尊重的人；其次，精心设计每一员工最能发挥其专长的岗位，使之能人尽其才，各得其所。⑶实现自身的价值。把自己融于工作与事业之中，干出一番成就。有这种追求的人，常常是视事业为生命，视工作为乐趣的。⑷积极奉献于社会。人生不仅应追求个人需求，追求自身的生存和发展，而且更应积极回报社会，为社会、为别人奉献自己的力量。生命的最高价值在于奉献，生命的最大快乐也在于奉献。正如著名作家肖伯纳所说的：“生命中真正的喜悦，源自于你为一个自己认为至高无上的目标，献上心力的时候”。
4.3共创繁荣和幸福企业是人的集团，企业是由全体人员共同经营的
在一个企业里，如果每个员工都有一种“这是我们的公司”的意识，如果企业经营者把员工看作是同舟共济的“伙伴”并“以感恩心创造和谐”，那么，这个企业必定是一个成功的企业，是一个共同创造繁荣和幸福的企业。把个人生命价值与企业价值融为一体的团队，首先取决于企业领导者本身的品格、才能和形象。勤奋、正直、真诚待人、受人尊敬的领导者，本身就是一种动力，它能使员工心甘情愿地努力工作；其次，应通过各种方式，让员工了解公司的目标和发生的种种问题，使每一员工和总经理一样，思考并寻求解决问题的途径，不仅为企业贡献劳动而且贡献智慧，形成“千斤重担千人担，千人工厂千人管”的管理格局；再次，让员工与企业共生共长，让员工能够分享企业的经营成果，真正形成命运共同体，在共同创造的繁荣中共同获得幸福。点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福是一个整体，比较全面地体现了人本管理的目标和宗旨。
5.人本管理的目标
企业是员工与社会相互沟通、联系的中介组织。企业赢利不仅为了提高员工生活质量和工作质量，为股东及其他资产所有者带来可观利润，更为重要的是企业为社会、为人类创造着有价值的产品与服务，满足了人类物质与精神上的需求，因而大多时候企业的谋利行为是与社会利益相一致的。但现实中企业往往认为经济价值高于一切，这主要由于体验价值的主体处于各种身心需要没有完全满足的境况之时。但正如个人的需求在物质上是有限的，在精神上是无限的，人的革命意义不仅是为了维持肉体的物欲满足，而更多地是追求精神的自我满足一样，企业行为也不仅仅是追求产值与利润等经济效益，而更多地是为社会进步与人类的共同利益作出应有的贡献。企业的终极价值，不仅在于维系企业的生存发展，而是为了促进整个社会乃至人类的全面自由发展。
企业若能把握终极的价值目标，就能在实践中避免种种片面、狭义、短期的逐利行为。强生公司1982年收回市场所有止痛药胶囊(因有人发现胶囊中含氰化物成分)损失了7200万美元，市场占有率由原先37%降至7%，但此举之后5个月回复至28%，3年后恢复正常，并由此奠定了强生在消费者心目中的诚信基础。“企业为人”承认企业本质的服务性，就不会满足于提供优质产品，更主要的是看这些产品是否真正发挥了为社会和人的发展服务的功能。发达国家的投资市场上，色情、烟草、军火、赌博、污染这五大行业不具备股票道德指数，许多投资者在交易委托书中声明禁止将自己的资金投向这五大行业。一个有远见、具备真正竞争意识的企业，应该保持企业行为和终极价值观的统一，应当为它的所作所为负责。“如果仅从今天规则，就不可能利用机会创造完美的利益，就不可能利用高尚的竞争道德创造新的利益。事实上，这恰恰是企业利益、社会利益和长远的最大的利益之所在”。
人本管理就是在“重视人、尊重人、服务于人”这种核心价值观引导下，通过多种多样的管理手段与方法，贯彻、信守、发挥着价值观的驱动作用，维持与稳固企业的生存与发展。
6.现代西方企业的人本管理
对人本管理本质的上述认识在摩托罗拉、惠普等成功企业的管理实践中较好地得到体现。尊重个人是摩托罗拉文化的重要特点。为了尊重个人，公司一方面不断致力于改善员工的工作环境（包括物质环境与心理环境），另一方面，也竭力促进员工的发展。公司总裁和高级管理人员都十分重视与员工对话，要求员工要有长远的打算，并实施“尊重员工权力计划”，不断切实提高员工的就业能力，帮助员工成为他们所能成为的最优者。惠普公司也以其对人的重视、尊重和信任的企业精神闻名于世，作为大公司，惠普对员工有着很强的凝聚力。著名的“惠普之道”的精髓就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，尊重个人的尊严和价值。
当代西方企业人本管理的发展出现了一个新的趋势，即个性化公司。这是美国哈佛大学教授巴特利特和伦敦商学院教授高歇尔研究了西方大量成功的知识创新型企业之后提出的公司管理模式。他们认为，当前企业参与竞争的以知识为基础、服务密集型的经营环境要求高层管理者转换职能，即超越战略、结构和体系的旧的管理原理，建立一种更广阔、更有生命力的新管理哲学，也就是建立在发展目标、过程和员工基础上的管理哲学。这种“目标——过程——员工”的新管理哲学要求企业高层管理者超越战略，发展目标；超越结构，发展过程；超越体系，培育员工。“战略——结构——体系”原理中，结构因素——当今大部分管理者仍依赖这种因素——集中体现在配置资源、分派职责和控制有效运营上；而“目标——过程——员工”的管理原理则建立在这样一个前提上：组织的基本任务是塑造员工行为，建立员工主动创新、合作和学习的企业环境。我们认为，个性化公司的“目标——过程——员工”的新管理哲学更真实地体现了人本管理的宗旨，可以适应知识经济时代人本管理的要求。
7.管理实操：企业应该学习的管理公式
世界上不少知名企业之所以成功，正是基于企业自身的实际特点，形成了别具一格的“管理个性”。
企业成果＝原材料×设备×人力
人力＝人数×能力×态度
这是美国麦当劳连锁店创始人雷?克罗克独创的管理公式。我们都知道麦克唐纳快餐店的“S．Q．C”精神，但麦克唐纳连锁创始人雷?克罗克对经理人员灌输这一思想时，念念不忘这样的公式：企业成果＝原材料×设备×人力，同时又强调人力＝人数×能力×态度。他谆谆教导各个部门的经理：连锁店的生存与发展必须尽善尽美，公式中的任何一项都事关连锁店的生存。仔细分析一下，不难发现，上述公式中用的都是“×”，而非“＋”，表明某一因素为“零”，其结果就是“零”，而每项优秀则成果特别大。为了改进装备，促进产品规范化，麦克唐纳公司于1961年成立了研究发展室，购置了先进的机器和电子设备。公司最早实现了使用电脑计时来控制炸薯条的颜色，又采用自动配料机来取代人工将芥末和蕃茄酱涂在肉饼上。为了保证员工能力的提高，克罗克于1963年成立了汉堡包大学，校方负责训练、审核“麦克唐纳”加盟店的经理，并负责进行有关“S、Q、C”基本原则的培训。
财富＝人才＝资本＋知识
博士＋汽车库＝公司
这是美国惠普公司董事长休莱特独创的管理公式。休莱特的成功，得益于他的这两条有趣的管理公式。公式一：财富＝人才＝资本十知识，休莱特认为：“人才就是资本”、“知识就是财富”；人才是知识的载体，知识是人才的内涵；知识是企业无形财富，人才是企业无法估量的资本。为了获得人才，惠普公司十分重视对员工的培训，经常选派工程师到高等院校去学习、深造，学习期间工资照发。公司大力鼓励青年技术人员参加各种脱产、半脱产学习，并为他们支付学费，报销路费，甚至在住宿方面也给予补贴。公式二：博士＋汽车库＝公司，这条公式的内涵较为丰富。首先，休莱特尊重每一位员工，认为大家都是惠普的“博士”。休莱特所坚持的信念是：“不论男女，大家都想有一个富有创造力的好工作；有个好的工作环境，大家就会把工作做好。”惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，认定员工的个人成就。这听起来像陈词滥调，其实不然，惠普看重每一位员工，对每一位员工实行一经聘用决不轻易辞退的办法，这在美国是少有的。“汽车库”式的方针，反映在惠普公司新产品的密集型开发策略上，他们每年用于新产品开发的费用，相当于销售收入的8%－10%；也反映在惠普公司上下融洽的人际关系上，公司任何一级领导都没有单独的办公室，各部门的全体职工都在一个大办公室里办公，各小单位之间也仅仅是用不太高的屏风来隔开。这些都有利于创造上下级之间融洽合作的气氛，以期全体员工能够无拘无束地工作。
活力＝智力×毅力＋体力＋速力
这是日本东芝公司总经理士光敏夫独创的管理公式。士光敏夫总结了一条有名的企业经营管理公式，那就是他就任东芝公司总经理第一天向全体职工发表演说的第一句话：“让一切都充满活力。”随后他在黑板上写下这样一个公式：活力＝智力×毅力＋体力＋速力。对这个公式，士光敏夫解释道：一个企业要有活力，它的必要条件是对企业智力的开发，人才和知识是企业产生活力的主要作用力；而重视企业的毅力、体力、速力则是搞活企业的充分条件，因为它们是智力转化为经营成果的活力所在。
8.实现企业信息化过程中的人本管理
既然人本管理对实现企业信息化如此重要，那么怎样进行人本管理就成了企业信息化建设的焦点问题。人本管理不仅表现为重视员工和调动员工的积极性，还表现在发展员工，为员工谋利益等深层次要求上。实现信息化过程中的人本管理，要求全方位深入地贯彻这些以人为本的思想和要求。笔者认为，在现阶段实现人本管理关键要注意以下几点：
8.1建设与信息化配套的企业文化
企业文化是在企业发展过程中逐渐形成的，为全体员工所认同和遵守的具有一定行为规范性的价值观体系。统一明确的价值观，良好的传统和行为能对企业的未来起到巨大的作用，特别是在知识经济和信息化大潮中，企业必须加强建设反映企业信息化趋势和要求的新文化。而要建设这种新文化，企业需要加强经济发展形势的教育和信息化工作的宣传，需要不断总结和推广信息化的成功经验，需要采取相应的物质和精神激励措施，需要推动建立新的行为准则，需要推动和不断加强员工培训，推动全体员工素质的提升等等。
8.2提高组织的柔性化
企业信息化要求组织要有充分的柔性化，以适应千变万化的环境。组织柔性化又分为员工柔性化、结构柔性化和组织间柔性化。
8.2.1员工柔性化。员工有很强的学习和适应能力，他是企业各类有形资产中最具柔性的资源。在现代企业中，一个柔性化员工队伍与具有柔性化机器一样，可以减少大量库存，应付各种随机现象，有效地取代了专业性、重复性和陈旧性。日本制造业的成功表明，员工柔性化是制约企业对环境迅速做出反应的重要因素。员工柔性化，即要求操作员工完成以前需由计划员工、操作员工、维修员工等分别完成的工作，因而工作范围和部门间的界限变得模糊，他们更多地以项目小组形式工作，每个人都参与决策的制订，有问题时共同协商。
8.2.2结构柔性化。不少管理学家提出，横向网络组织结构比层次结构更具柔性化。一个具有结构资源柔性化的组织可以取代其他组织形式，如组织柔性化能取代业务处理过程专门化、任务专业化等，同时还可以减缓陈旧性，提高决策合理性，减少传统结构中存在的多界面。
8.2.3组织间柔性化。组织与外界机构的关系柔性化，企业应致力于真实、可靠的组织信息传递。
8.3高管人员要重视
企业信息化作为一项战略性工程，需要高管人员的支持。这其中既包括企业主管，也包括各部门高层主管，他们是工作的设计者、变革的支持者和团队学习的教育者。企业信息化的实施，不可避免地冲击了现行管理体制中不符合科学管理规律的作风和习惯，容易导致冲突。试想：如果没有行政上强有力的支持，没有高管人员的积极参与，信息化遇到的阻力将是多么的巨大，信息化的成功实施将是何等不易。而贯彻“以人为本”的思想。则必然要求企业高管人员首先要提高以人为本的觉悟。
8.4改善员工激励
在团队式工作条件下，人的自我价值已不再在于权利和等级，而在于创造和工作。员工对级别、地位的看法发生根本变化，知识和能力将构成企业价值的基础，级别、地位的竞争将渐渐淡化。组织的核心由职权转向人际关系能力和善于把握方向的能力。员工的报酬将不再依据职位的高低，而是根据能力和贡献来评判。通过改善激励体系和方法并科学有效地实施，一定能使员工各尽其用、发挥特长与潜力，人人能在自己的领域不断实现自我价值，不断取得他应得到的经济的、社会的和自我实现需求的满足。
8.5重视“外部人”的作用
客户、供应商等这些“外部人”与企业交往，有的可能是长期交往，他们从侧面反映了企业的精神面貌和经营观念。高度重视他们是企业人本管理一个不可缺少的部分。供应链管理和客户关系管理都是以“客户”为中心，追求最终客户的让渡价值，这在目前得到了最广泛的重视，因为人们普遍认识到，企业的目标是争取合理利润，企业发展的最终目的是为社会提供尽可能多，尽可能好的商品和服务，而服务的对象最后还是人本身。
国内外诸多成功实施信息化的企业证明，企业信息化系统应该是一个能激发人的创造力和积极性的系统，成功的信息化建设离不开“以人为本”思想的深入贯彻，没有人本管理，企业信息化建设会处于无本之木，无源之水的尴尬境地。
9.新世纪的人本管理会向能本管理发展吗
在我国的管理实践与管理科学研究中，也有人认为以人为本的实质内容是把人作为一种资源或资本，即人力资源或人力资本，强调管理中人相对于物的优先重要性。有人甚至据此推论，“人本的关键是人的能力，即人可以在管理过程中作用于物的力量，或者说是能力资源”，因此，他们主张以能力为本的“能本管理”，并认为能本管理是更高阶段、更高层次和更高意义上的人本管理，是人本管理的新发展。而所谓能本管理，就是以人的能力作为管理的对象和管理的核心，提倡能力本位，建立起以能力为核心的价值观。能本管理体现在管理过程中，就要求以能力价值观来支撑和统摄其它价值观（如利益、效率、个性、主体性、自由、平等、民主、创新等），坚持以人的能力为实施管理的根本立足点和根本依靠力量，其管理措施则是建立一种“能级制”。由此可以看出，能本管理的实质就是物化人的本质，把人看作是组织实现自身功利目标的一种能力资源。
根据对人本管理和能本管理本质的上述认识、以及现代企业管理实践的发展，我们认为“能本管理”存在严重的局限性，主要表现在以下几个方面：
首先，能本管理与人本管理存在本质与目标的差异。人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的，而且，人本管理所理解的人是一个完整意义上的人。而能本管理虽然也强调人与组织的共同发展，但它在本质上是将管理中的人视为一种物，组织发展的一种资源，即能力资源，而不是把人看作一个活生生的完整的人。在能本管理中，人的发展也主要服务于能力资源的开发与利用。因此，能本管理与人本管理在本质与目标上是相背离的。
其次，人本管理代表着先进文化的前进方向，是现代人类文明发展的趋势和历史必然，也是现代成功企业管理发展的一种新的趋势，这种趋势在知识创新型企业中表现得尤为明显。而能本管理在曲解人本管理实质的基础上，物化人的本质，它只能代表人本管理的过去，而不可能代表人本管理的未来，它与现代成功企业人本管理的实践也不符。在一定意义上，能本管理是人本管理的反动，而不是人本管理的发展。
再次，能本管理所要求的能级制在实际管理中既无必要，也无可能。人力资源管理要求位得其人，人得其位。人员配置要求适当的人在适当的位置上，而不能根据什么能级划分职位，更无必要盲目追求人才高消费。而且不同的岗位往往对任职者所具有的能力和个性特征具有不同的要求，在一个组织中没有必要建立一个能力要素相同的“能级”，更无必要建立众多能力要素不同、不能进行相互比较的“能级”。另一方面，如此众多的特殊能力如何测量？虽然他们提出了粗略的方案，但实际上很难保证测验的公平、公正、可靠与有效，在实际操作中容易引起歧视与偏见，最终将阻碍能力的发挥。
最后，能本管理由于物化了人的本质，忽视岗位对人的其它个性特征的要求和群体结构对群体工作效率的影响，片面强调能力因素，这与当代管理的个性化趋势更是背道而驰。
诚然，随着知识更新的加快和知识经济的发展，管理中员工的能力开发与使用将越来越重要，但人并不仅仅是能力的载体，能力发展也不是人的发展的最重要、最本质和最激动人心的方面，能本管理不可能成为人本管理发展的未来，更不可能成为新世纪占主导地位的管理观。如果实际领导者对此认识模糊，歪曲或片面理解以人为本这一新的管理理念，那将会阻碍我国管理的科学化进程。管理是立国之本，人本管理是现代管理发展的共同趋势，也是人类文明发展的历史必然。
10.人本管理的实质
我们认为，要理解人本管理，首先要完整地认识管理中的人，掌握人性的实质。虽然在西方管理研究中曾先后出现过多种人性假设，但没有一种人性假设是建立在科学、全面的理论基础之上的，其根本原因是对人的需要和工作动机缺乏深入的理论概括。我们综合当代心理学的动机研究和系统科学的有关研究成果，从系统动力论和人的生活价值与意义的角度提出了一种新的人性假设，即“目标人”假设。其基本观点是：
人生活的意义在于不断地实现心中的目标，并不断形成新的目标；目标是潜伏或活跃在个体内心的自我的未来状态或其它心理图式的可能运动，它们是个体在后天的社会生活中选择性地建构起来的，代表着个体潜在的理想、愿望，并规定着具体的行为策略；在一定的情景中，某些目标被激活之后成为个体行为的发动者和组织者，形成人的行为动机，动机是改变人的心理状态和行为的内在原因；在人的心理世界中，存在三种层次的目标，即与生存有关的目标、与社会关系有关的目标和与自我发展有关的目标，三者之间相互联系、相互作用，构成一个有机的功能整体，即目标结构；不同的个体之间在其个性特征（包括能力、气质和性格）和目标结构上存在广泛的差异。
据此，我们进一步认为，人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。当然，正如马克思所言，“人的本质并不是单个人所具有的抽象物，实际上，它是一切社会关系的总和”，个体的自我概念具有社会性，其自我概念的发展既是社会发展的一个重要方面，也是社会发展的源泉。
其次，要理解人本管理，还要把握什么是“人本”。从本原上来讲，以人为本实际上是“人本主义”的一个必然要求，而“人本主义”又是针对“资本主义”提出的。众所周知，早期的企业都是以资本为中心建立起来的，资本积累和扩大再生产是企业谋取更多的剩余价值的最主要手段。因此，这一时期的管理是以“资”为“本”的。然而随着资本主义生产方式的进步，尤其是20世纪50年代以后，人对企业生产率的贡献越来越大，从而将企业中的人提升到一种比物力资本更为重要的地位上来。于是，“人本主义”就逐渐地取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。因此，从严格意义上讲，以人为本之中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识
11.结论
根据上述分析，我们认为，人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。
总而言之，人本管理，既是管理学研究的老问题，又是一个处于不断发展之中，不断丰富其自身内涵的新问题。由于这一超现实的哲学命题在实施过程中受到企业价值观、人是趋利避害的错误观点、劳动者财产权的剥夺、人力资源管理职能的局限性等现实条件的制约而难以落到实处，所以真正彻底地将人本管理贯彻到底，在现阶段是有难度的。
参考文献
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16、《平原大学学报》，李茜，1999年第3期
17、《现代管理科学》，肖和伟，2003年第10期
18、《人本管理》，高贤峰，国际文化交流音像出版社
19、《管理心理学》，卢盛忠，浙江教育出版社.
20、《管理学现代的观点》，芮明杰，上海人民出版社，1999年版
