爱华网精益思想是从顾客端开始，由此往回推，把任何不能为顾客创造价值的活动定义为浪费。精益管理的目的是通过持续消除浪费、波动与僵化，努力在尽可能最短的时间内把价值奉献给顾客。有些理念是所有精益企业所共通的，这就是我们所谓的精益理念，精益理念中，有些和许多传统组织中流行的理念正好相反。
拉动与推动
拉动是主动的思维方式，推动是被动的思维方式。拉动是为达成目的实现目标而采取的积极行动，是一种内在的力量促使事物发展，相反推动则是在外力的逼迫下被动的做事方式。两者的效果有什么不同？举一个实例，将一根珍珠项链展开放在桌面上，我们想将这根珍珠项链向一个方向移动一段距离，这个展开的珍珠项链好比一个流程，每颗珍珠是流程的节点，要到达的位置就是流程的目标。如果我们拉动与目标方向相同的一段移动会很容易将项链移动到指定位置；如果我们在相反的一段推动项链，结果又将如何呢？这就是拉动与推动效果的不同。什么是拉动的源？目的与目标、个人追求、工作标准、客户要求等就是拉动我们生活和工作的力量源。
“拉动”是精益管理中很关键的理念。“拉动式计划”是精益生产中物料与计划排产的灵魂，“拉动式计划”就是计划只下达到最后工序，后工序拉动前工序，而“推动式计划”则是前工序推动后工序，这样就不可避免延长生产周期，延误交货。
在工作和生活中拉动的理念至关重要，她决定了工作绩效的大小和人生目标的实现。根据本人多年对企业的考察和研究，发现多数国人的理念是推动式的，甚至我们的社会机制和企业机制也成为“推动”理念的温床。比如我们提倡的“人人平等”和“政府补助”导致国人形成依赖心态，不去积极进去，而是坐等别人资助，这样就丧失了自我发展的动力，国营企业的衰败足以说明这个问题。在日常生活中，很多人说“80后”“90后”是一个很头痛的问题，这类人大多追求享受，不愿意辛苦与付出，缺乏责任心和上进心，之所以出现这个结果本人认为与这代人父母的溺爱有很大关系，一味满足他们的低等需求，没有帮助他们树立追求目标，优越的生活条件使他们丧失了进取的动力。毫不夸张的说，中国在这个问题上是要付出惨痛代价的！
过程与结果
过程是结果的必要条件，过程做的好，结果不一定好；但过程不好，结果肯定不好。中国有很多企业推行精益管理但收效甚微，究其原因就是国人喜欢搞运动，说大话，喜欢设想和奢望，但很少落实到行动上，所以做事往往雷声大雨点小，龙头蛇尾。付之于行动落实到过程是实实在在的，是需要长期坚持的，是要付出辛苦的，所以人们不愿意落实到过程。
精益管理是一个持续改善的经营过程，一蹴而就、一劳永逸的想法是不现实的。丰田公司为什么能取得辉煌的成绩，坚持不懈50多年就是法宝。建议国内企业正确认识这个问题，功夫下在过程中。
大不是美；小而灵活才重要
精益转型的目标之一就是缩短产品交货周期，让企业能更快速地回应顾客变动的需求。这牵扯到如何设计核心流程和组织结构来创造价值流动，信奉规模经济原理的主管会利用昂贵的设备来生产大批产品，从而降低单位成本，对他们来说，精益方法看来不可思议。
面对相同问题，秉承精益理念的人见解会大有不同。以登机为例，如果没有廊桥，就会用大巴一批批从候机楼运送乘客上飞机，你得在候机楼等大巴，在大巴上等最后一名乘客上车，然后在停机坪上排队登机，这个运营系统的特色是停滞而不是流动。现在我们来看看如何应用精益理念来解决这个令旅客不满的问题。如果用小巴来回多趟运送就能减少旅客的等待时间，这固然会导致较高的资本投资，薪资负担也会加重，但却能通过更好的服务，大大增加提供给旅客的价值。
一线才是创造价值的地方
当你走进超市，你会希望赶紧找到商品，结帐时不要排队太长，找不到某件商品时，你会需要一个亲切的店员，告知你东西放在哪里。身为顾客你不在意超市昨晚送了几次货，收银员受过多少培训，或该零售店追踪哪些关键绩效指标，当然超市需要所有这些条件才能把价值奉献给你，但他们不会构成你购物体验或价值观感的一部分，但是管理者往往很难理会。他们必须调整自己的角色，以及在各项工作间的时间分配，以确保一线作业能流畅进行，并能在顾客端创造价值。
在企业经营过程中越靠近顾客的流程端点创造的价值越大。严格说来管理是运营的必要条件，是创造价值的辅助活动，如果管理没有效果那是经营中的极大浪费。在生产制造型企业中真正为企业创造利润的是一线的操作员工。
组织里的每个人要了解自己的行动能如何促进企业目标的达成
假设某家公司向来加班量都很大，但由于需求下降，公司不再需要这些昂贵的额外产品，而习惯领加班费的员工，得先要了解公司为什么取消加班，然后才能接受这种改变。取消加班的同时，要让员工感受到其他好处，比如工作保障。管理者必须坦诚以待，不仅说明变革的必要性，还要赢得信任，并帮助使员工个人利益与公司利益保持一致。这样的一致是必要的基础，有了这个基础，员工才能培养起精益理念，担任起精益管理所要求的责任。
对问题不仅治标，更要治本
在不稳定的运营系统中，员工会把大部分时间用于被动地应对问题，久而久之他们就变成救火高手，他们的行为会受到奖励，而救火也成了文化的一部分。相反在精益环境中，问题是不可容忍的，而不稳定也令持精益理念者所反感。任何损失来源都会追溯到其根本原因，进而通过设计加以排除，以避免再度发生。
在丰田汽车，任何问题都会尽快摊开来解决。员工如果发现问题甚至有权力停下整条生产线，根本问题解决之后，生产才能重新开始。
问题是改善的机会，而不是责备的借口
以惩罚为基础的制度会很快变得具有压迫性，会引来反叛与颠覆。如果孩子因为承认错误而遭到羞辱，他们就会学到最好是保持静默，装作什么事都没有发生。在工作场所也是如此，杀鸡儆猴绝非长久之道，员工只会自己把头低下，不要出来露脸。更为糟糕的是，他们会掩盖问题，事事都只呈现好的一面，报喜不报忧，当问题发生的时候，就不可能发现和解决问题，最后甚至会培养出否认的文化，员工在工作上没有充分参与，也不会全心促进各项改善。
由于精益改善会坚决降低组织中各层面的浪费，因此必然会暴露出组织中存在的种种问题，而其中的挑战，就在于要以欢迎的态度来面对所浮现的问题，并想办法加以解决。
