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如果企业想要实现并保持新产品的发展，就必须将产品开发视为一个整体，建立起一个以价值为主导的、系统的新产品上市流程。从洞察力的培养到创意的提出和发展，然后再到市场化的推广。 一、新产品推出的必要条件--新产品增长平台 在啤酒行业中，推出新的产品常常是缺乏理性的，或者是为了经销商、或者为了迎战竞争对手、亦或是为了管理市场，总之，真正为谋取新的市场而推出的新产品可谓少之又少。那么，新的增长从哪里来？这里所说的增长，是真正的增长，是指那些能为企业带来利润并发挥企业自身能力与优势的战略性增长。20年来，我们一直在为啤酒行业提供咨询的过程中思考着这一问题。为什么主动推出的新产品往往以失败告终？为什么新产品的投入大，却往往回报低于现有的成熟产品？为什么新产品在很多时候未能抢夺竞争对手的市场，而恰恰是侵占了企业的现有产品的市场与资源？究其原因，除了在管理、投入和规划方面的原因外，通常新产品在开发之始就存在问题。研究、总结成功新产品开发，我们发现它们总是在把握趋势、找出差异和能力匹配方面做得非常出色。因此，我们建立了一个新产品开发的平台。这个平台阐明了成功推出新产品的机会，它存在于企业的实际或潜在能力组合、未满足的消费者需求和大环境的变化这三个方面的相交之处。具体而言，这三个方面包括：a、哪些趋势会使得市场发展更快、更壮大？即外部促动因素，如新兴技术、消费趋势、品类趋势、结构变化；b、我们能够在哪里显示自己的独特之处？即消费者问题，如潜在的、未满足的消费者需求孕育出新的市场；c、我们如何做到与众不同？即我们所拥有的能力，包括独有的技术、专业的酿造能力、超常的渠道市场能力、以及一切可以利用的资产。 在这个平台上，可以建立起产品、服务和业务族群，将自己的能力和业务流程延伸到新的产品开发领域中。与传统方法不同是，新产品开发平台，由始至终都是由企业的高层召集相关部门组成的产品开发与管理平台，而不再是过去那种由下至上一个部门一个部门按流程来完成的。在传统方法下，由销售部门提出申请，市场部门组织产品设计与上市概念，再有供应生产部门组织销售，最后由销售部门去销售。在这个循环过程中，虽然有专门的会议去协调，但实际的执行过程中则是各自为战的，这也就难免会出现纰漏，或者失败了。而新产品增长平台为企业提供了一个整体框架，在此框架下，新产品推出的目标是为了直接推动企业增长，联合相关部门群策群力，以集合各个部门的能力、资源以及市场经验。这种方法，不仅能获取很多有市场增长潜力的创意，并且一开始就能让所有相关人员在从整体上理解新产品推出的动机与目的，然后按照共同的时间表分头准备，从而确保了新产品开发的系统性和完整性。 当变化发生时，如技术更新和转换、富足后的消费需求升级、相关酒类如白酒行业的滑坡等等，这些都为开创新产品增长平台提供了可能。当企业发现潜在的增长需求和为达成新的市场目标时，就可以启用新产品增长平台，以集聚各方面来的力量，针对这一部分消费需求和市场建立企业能力、业务流程和市场推广的最佳组合。在运用这个平台时，我们始终会问自己：“那些趋势会使得市场发展更快、更壮大？我们能够在哪里显示自己的独特之处？我们如何做到与众不同？这三个问题的回答是能否推出新产品的基本条件，缺一不可。启动这个平台，需要一个临时性的平台小组，来完成从研发到上市的全部过程。具体的实施要求包括以下几个方面：1、任命一个可靠的平台小组组长。综观我们研究的所有成功案例，我们注意到，这个小组的负责人，他们本身已经是不同寻常的高管人员，拥有极高的声誉和组织协调能力，并对现有产品组合之外寻求机会抱有浓厚的兴趣。他们典型特征是充满好奇心，关注外部机会，并有采取行动的权力。2、团队比创意更重要。要开发好的产品并实现市场的转化，就不能只依靠某一个高管的聪明才智。你需要一个精心组织的、握有实权的团队。这个小组成员通常是企业各主要职能部门的负责人，这就保证了在开发新产品这个工作上，既独立又有根基——因为，他们不仅对市场和运营了如指掌，还能迅速地做出行动决策。3、让新增长平台的工作过程系统化。新产品开发平台需要系统地定义开发流程和参与者的职责。首先，CEO提出目标和任务；然后，由挑选出来的小组负责人组建一个临时性的团队，确立使命，找出新产品开发的方向。最后，确定新产品开发的实施流程，即在3Vs细分战略下开展系统的新产品开发与上市全过程实施管理，并制定出相应的方法与规则。
