爱华网OEM，是Original Equipment Manufacturer 的简称，也即设备原件生产者：我方按照你方的设计和要求生产产品，并在产品上贴上你方的品牌，由你方负责销售，我方即为OEM。国内也将其称为贴牌生产。改革开放后，国内的许多企业都是从OEM做起的，其中最典型的成功者是广东的格兰仕，其中有60%的微波炉被贴上外国品牌；而海尔，联想，四川长虹都从事过或正在从事OEM生产。
一
成为国外企业的OEM有着许多益处：
（一）、国内的许多企业由于过度追求市场，盲目上马项目，而当项目完工时却发现企业生产能力过剩了，此时为外资企业从事贴牌生产可以保证企业充分开工，解决了设备闲置和员工就业问题，为企业带来了利润。因此，不论是企业还是政府都对此表示欢迎。
（二）、可以避免企业的盲目竞争：国内的企业一般规模较小，没有能力同国外的大企业在国际市场上同场竞技，成为他们的OEM后，就成为他们的供应商，避免与国外大企业过早展开竞争，为企业生存争取到时间和精力。企业刚成立时就要求它背负起民族工业的重担是不切实际的，会加重企业决策的艰巨性，给一定的时间让它在市场上磨练是企业尽快成长的捷径。格兰仕原是外企的OEM，经过了几年的发展，在国内已经成为生产微波炉的知名企业。而如果格兰仕从一开始就同外国企业进行竞争，那么也许今天留下的就不是成功的典范了。
（三）、规避市场风险：企业主要从事OEM生产，设计和销售都由外方负责，可以减少市场风险对国内企业的冲击力，使企业有机会扩大生产规模，实现规模经济，为企业的后续发展积蓄力量。同时，成为外方的OEM使企业接触到国际通行的游戏规则，促进了国内企业生产经营的规范化。
二
正因为从事OEM生产有着以上种种的益处，无论企业还是政府都表示了极大的兴趣，这也进一步促进了OEM的队伍的壮大：国外知名企业每次选择OEM都会在业界掀起浪潮。但是，从80年代至今已有20几年了，人们也逐步认识到了单纯从事OEM生产对企业长期发展有着隐性的，更深的伤害：
（一）、一个好的学生不等于一个好的老师，企业从事多年的OEM生产之后，有可能对市场失去了应有的敏锐性：设计和销售都与自己无关——事不关己，高高挂起。而市场始终是企业经营的风向标，一个忽视了市场的企业必将受到市场的严惩——被淘汰。
（二）、品牌之争=市场之争=利润之争，品牌是企业竞争的关键，也是企业存在价值在软性指标上的最高体现。一个长期从事OEM生产的企业，如果满足于现状，失去了开发自己品牌的兴趣，那么这个企业的发展前景将是不容乐观的。
（三）、供应链的一般形式是供应商——生产商——销售商，供应商对生产商有较高的制约力；而在有OEM的供应链中，虽然，国内企业是处于供应商的地位，但是由于一方面竞争成为供应商的企业众多，另一方面供应商的设计由外资厂商提供，链条变成了外资企业（提供设计图纸）——OEM（生产）——外资企业生产——销售的模式，身为OEM一方的企业的产、供、销基本上控制在对方手中，失去了经营的自主权。
（四）、由于技术这一关键生产要素控制在对方手中，使得企业只能从事低附加值生产，利润中的70%-80%被对方收入囊中。“人在屋檐下，不得不低头”国内企业在与外方合作时失去了争取有利地位的资本，无论合作还是竞争都是不公平的。而且，技术是第一生产力，也是企业乃至国家竞争的实质，没有掌握核心技术对企业而言，即使有较大的利润都是不安全的，有随时被淘汰的危险。
三
对OEM的发展前景是众说纷纭，见仁见智。归结一下，有以下几种：
（一）、最佳结局：企业在从事OEM的同时也积极从事产品的开发和市场销售渠道的探索，最终创出自己的品牌，使自己的产品和品牌得到国内外消费者的信任，所谓“媳妇熬成婆”即如是。如，格兰仕、海尔、联想等国内外知名企业。但是这对企业的管理、研发和战略眼光提出了很高的要求；
（二）、次优结局：1、中上者：拥有了技术，技术始终是企业决胜的根本。企业在从事OEM的过程中逐步掌握了对方的技术，为我所用，并进行自我研发，从而跳出OEM供应链条，成为裁判；2、中下者：控制了销售渠道，多为外方产品在国内的销售渠道。最了解中国市场的始终是中国的企业，国内企业利用为外方生产原件的机会，了解产品销售市场及销售渠道的拓建，最终实现对销售渠道的控制。
（三）、最差结局：企业被外方控制，失去经营自主权，最终成为外方的下属企业之一，甚至被淘汰。利润最大化始终是企业经营的目标。当国内企业生产落后于行业平均生产水平时，外方在比较成本与机会之后，或选择兼并了该企业，或另外选择合作伙伴。无论哪种都是国内企业所不愿得到的。
四
拿破仑的名言：不想当将军的士兵不是好士兵。如何避免被淘汰的命运乃至与对方竞争，对国内的企业而言，应该：
（一）、正确认识外方的优势和自己的劣势，做到如众多学者所言的“干中学”：在从事OEM的同时学习对方的经营管理方式、理念。首先要承认自己的不足，外资知名企业大多在经过了几十年甚至是上百年的发展，其经营模式和经营理念优势明显，不可能要求国内的企业一成立就与他们站在同一起跑线上、与他们展开竞争。但是，国内企业并不是完全没有机会——在为这些企业从事OEM生产的同时国内的企业可以学习经营运作方式，用先进的理念武装自己，最终为自己争取到市场机会——“师夷长技以制夷”。格兰仕在为外方进行OEM生产时，逐步掌握技术、市场，终成为外资企业在国内外都无法忽视的一个强有力的竞争对手。
（二）、学会“三条腿”走路：两条腿再加一根拐杖——研发+生产+销售并举。研发的关键在于人才。中国教育体制培养了许多一大批的人才，随着国内经济大发展，许多留学生纷纷回国，为企业提供的不可多得的人才资源，国内的企业必须打赢这场决定未来的人才争夺战；同时要放眼国外，积极引进优秀人才为我所用。中国的劳动力成本优势明显，13亿的人口提供的劳动力市场不仅广阔而且廉价，立足国内、放眼国外，迅速占领国内市场是企业制胜的关键。还有，中国消费市场广阔，为外方企业所虎视眈眈，国内的企业应当利用本土作战的优势，积极抢占熟悉的国内市场——具备了人力资源、成本优势、和市场优势——可谓“天时、地利、人和”三者皆有，此时市场强者舍我取谁？
OEM落户中国至今，为中国经济的发展带来了巨大的效益，其功绩不可磨灭；但是，在经过了20几年的发展之后，这些知名外资企业的OEM们更应该积极寻找适合自己长久发展的道路，永远做OEM不是一个企业乃至一个国家所积极追求的。
