组织运作 《老板操盘力》--老板操盘力之运作组织(2)



文章节选自作者出版作品《老板操盘力》

二、运作组织五步走

  

  在最初讲述老板力的时候,我把老板力的核心放在运作组织的能力。后来经过一般时间,我觉得这个题目有点早,老板力单纯就是运作组织吗?不是的。实际上,老板力是老板的领导能力、运作能力及操盘能力。

  但是那时候很多人都接受了我的这个观点,他说谢老师说得对,老板力就是运作组织的能力。现在看来,其实运作组织只是老板力中非常重要的一个环节。这里,我作一点说明,也是对以前观点的一个纠正。

  那么,运作组织,究竟怎么运作呢?做一个组织不太容易,搞得太复杂了大家看着也累,运作起来也困难,运作组织我就谈操作性,很简单,就五件事。

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  第一件事,“建立组织架构”;

  第二件事,“建立组织的训练系统”;

  第三件事,“安抚组织成员”;

  第四件事,“营造成员愿景”;

  第五件事,“锻造高效团队”。

  你做到这五点,OK,你的组织运作就会非常之好。

  当然,要有前面三件事作基础,叫“组织原则”、“组织体系”和“组织管理”作基础。到了操作面,就像我们盖房子一样,房子已经盖好,开始装修了,我们就要解决如何装修的问题。运作组织就是一个给房子装修的问题,这道工序搞好了,房子会很漂亮。

  

  第一步:建立组织架构

  建立组织架构是一种基本的管理程序,其年代和人类历史一样古老,也可以说是一种规划程序。没有这个程序,组织就会出现混乱局面,严重的,会导致整个组织的崩溃。所以,建立组织架构对于一个组织来说,是一件非常重要的事。

  1为什么要建立组织架构

  在创业初期,老板采用一把手工程,什么事都是自己亲力亲为,这也是可以理解的。但随着企业做大了以后,老板的精力开始不够用了,没法监控到位,这时问题就出来了。是什么原因呢?主要是组织架构不清晰所致。随着企业不断做大,人员不断增多,事情也成倍增长,业务量也在水涨船高的时候,作为原先的组织架构已不太适应企业的发展了。

  比如原来采购工作是你经手,市场拓展是你管理,生产安排是你操心,甚至于采购原材料的质量问题你都要过问,而现在企业做大以后,虽然设了采购经理,但你还是亲自过问采购材料,采购经理就可推卸责任。这说明你的管理架构及组织架构出了问题。

  本来,采购质量问题,应该是采购部或者检验室反映过来的问题,也是onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核的关键指标,你每月只要看看采购经理的报表就行了,除了要知道公司采购原材料价格外,你还要看目前市场行情,同行业竞争对手的采购价格,价格涨跌原因分析。

  如果主管把这些都做到位了,这说明他的职责履行到位了,至于原材料质量问题,应该是检验部门的失职,他们为什么把不合格的原材料给验收了?至于原材料报价的真实性,应属于财务部去核查的事。所以说,这时候你要重新建立组织架构,否则问题会越来越严重。

  其实不光是小企业,即使在规模最庞大,管理最完善的企业当中,组织架构也会出现问题。究其原因,问题就出在未能明确订立谁该做什么,谁有何职权,以及谁该向谁报告。因此造成一片混乱,且冲突不断,其后果就是重复、白费力气、延误,或是漫不经心,把责任全推给别人。

  整个企业上下无数的混乱与冲突结合起来,其结果就是绩效不彰、成本居高不下、竞争优势丧失、士气低落、利润下降,以及错失栽培管理人才的契机。整个经济体系中这种现象不断累积,即成为资源惊人的浪费。

  据我长期的观察,组织架构不完备及不健全所产生的后果,破坏力非常巨大,因此我深信,管理的意志必须包括组织的意志。建立组织架构本身即为一种管理程序,是任何有效的管理制度中绝对不可或缺的一环。因此,若想企业有序发展,就必须建立一个合理有效的组织架构。

  当然,即使是完美无缺的组织架构,也无法完全压制人性的各种弱点。但是充满缺陷的组织架构,绝对会诱发出人性最恶劣的一面,并为组织带来空前浩劫。因此建立一个完善的组织架构,是你的当务之急。

  2建立组织架构的指导原则

    那么,该如何建立组织架构,有哪些基本的指导原则呢?

  建立组织架构有这样几个步骤:首先,要清楚哪些是应做的事或应执行的任务,然后将这些任务分派给相关人员,并明确他们的职责。接着,授予每个职位职权,使居于该职位的人可自行执行,或命令他人执行。

  建立组织架构的下一个步骤,在于明确各职位彼此间的职权关系,即明确谁该向谁报告,以及身居各职位的人拥有何种职权。如此可确保大家都知道自己的上级是谁,部属是谁,以及他必须服从或行使的职权种类与范围。

  套用管理学术语,组织规划与职务、职责、职权、主从关系及职位的个人条件有关。这种规划支配影响力,并赋予正当性;而另一方面,也有助于牵制不具正当性的影响力。组织架构计划具有限制性,目的是引导大家朝着有效实现团队目标的方向努力。

  欲使大家同心协力,就必须施加束缚和限制,这样才能使工作井然有序,而非纠缠不清。合理、科学的组织架构,就是要在束缚人的同时,也把他的潜能发挥出来,使之达到效率最大化。

  组织架构当然也是越简单越好,别搞那么多复杂的,越简单的东西,越具有操作性。

 组织运作 《老板操盘力》--老板操盘力之运作组织(2)
  我有位朋友在美国通用公司工作,他讲到一个情况:他去通用工作的第一天,人力资源负责人给他一张表,告诉他,向谁汇报(上级是谁),谁向你汇报(下级是谁),什么事情与谁协调(同事是谁),以及每天需要做什么,每周需要做什么,每月需要做什么。到了年底,人力资源部也是按上述内容进行考核。他感慨说,越是大的公司,事情越简单啊!

  简单就是美,组织架构也要简单。

  

  第二步:建立组织的训练系统

  

  建立组织的训练系统,关系到一个组织能否健康、持续地发展下去,因此是组织生命力的重要保障。一个没有科学、合理的训练系统的组织,是不可想像的,在竞争日益激烈的现在,也是没有存活空间的。

  1缺了谁都可以转

  我们大概都听说过吴士宏,她是中国第一代IT业名人。当年,她曾带着万丈豪情离开微软,并写下了《逆风飞扬》一书。但据我所能了解到的信息,她离开微软的时候,没人跟着她出来,而且吴的离开并没有从根本上改变微软在中国的战略,微软的业绩也没有因为吴的离开而停止增长。

  我思考过这个问题,为什么吴士宏离开微软后对微软没有造成损失呢?我觉得这是微软的组织训练系统比较过硬。而我们国内的公司,在这方面就要差许多。我考察过不少企业,我发现他们大多都有一个致命的缺陷,就是他们的企业不是“缺谁都行”,而是“缺谁都不行”的生产体系。我告诉他们的老板,我说这样可不行,我说你的企业一定要搞成一个“缺了谁都可以转”的企业,这样你的企业才能长久、持续地发展下去,否则你的企业永远做不大。

  为什么呢?就是因为你的企业缺乏人才运营系统。而人才运营的核心手段就是训练。空降兵对于任何企业来说起到的只是催化剂的作用。一个企业真正的生命力来自于组织自身。有的企业有了训练系统,可它并不完善、合理、科学。因此,建立一个完善的组织训练系统是当务之急。事实也是如此,有完整的员工训练计划、员工训练体系、员工训练方式,是世界上大的跨国公司必须具备的先决条件。

  麦当劳最重要的竞争力之一,是其完善的训练系统之道。怎么训练,很简单,就是培训。全世界有两万多个麦当劳店,每个店面经理都要经过18个月的严格培训。美国通用电器公司每年培训预算不低于10亿美元,接受培训的员工不少于1万名。IBM公司每年员工培训预算超过20亿美元,其在设立培训学校的同时,还不断加强网上大学的建设,完善员工自主培训系统。

  如果你不想让你的企业“缺谁都不行”,那就赶紧行动起来,建立一个完善的组织训练系统,通过合理、科学的培训计划,让你的企业变成“缺了谁都可以转”的企业。

  培训学习是提升领导力的有效途径。天才并不是一生下来就能力非凡,而是像一块璞玉,不雕琢不成器。培训学习就是雕琢,要成器就必须废寝忘食地学习,付出艰苦的努力。在实践中给员工压任务、压担子,通过锻炼提升能力。

  建立学习型组织、开展多层次的培训、形成学而时习之的氛围,可以显著提升员工个人和企业团队的领导力。员工的主动学习、主动培训、主动实践是深层挖掘企业领导力的基础。赶紧建立一套组织训练系统吧,让你的组织成为个人成长的平台。

  2让组织成为个人成长的平台

  从社会学角度讲,人在解决了生存问题后,要考虑的就是社会承认、荣誉等问题了。一个好的企业,要能够为员工提供实现“从奴隶到将军”的机会。这种机会,就是员工职业生涯规划。通过不断的培训、有计划的岗位锻炼,培养企业需要的人才,同时,也使这些人实现了“从奴隶到将军”——从普通青年到企业高级蓝领、高级白领的跨越。在这样的企业,员工自然会用业绩与忠诚回报组织。如果员工队伍整体有一种蓬勃向上的拼搏力量,这样的企业能没有市场竞争力吗?

  我们公司有位老师,最近有个新的研究成果叫事业理论,他准备把这套理论作为培训教材在济南授课,但他又怕别人听不明白。我说不对,你错了,我说培训不在于别人能不能明白,而是必须要培训。我说打个比方说,什么叫针对性培训?针对性培训要不要再给工人讲如何拿扳手,如何拧螺丝?有没有这样的培训?没有。所以培训是什么?培训是动作,是管理的动作,不在于他学到了什么,而在于他感受到了什么。

  现在大家在读我的这本书,我不相信你们读了以后,就会学到很多知识和理念,但是我相信我的想法一定会撞击你的思想,会让你的观念发生一次改变。换句话说,我给你做了一次洗脑。所以重要的是有这样的动作,而并不是它有多大的价值。但是你久而久之接受的东西就会从形式变为内容,就说先做形式后做内容。

  参加培训是重要的学习手段。而听专家演讲则是重要的接受培训的手段。听专家演讲。比如我现在写出来的这些内容,是我管理思想的浓缩,我通过这些文字告诉大家,作为一个领导人、一个老板如何去运作企业,这可以说是我多年的积累,肯定不是我为了写一本书临时拼凑、应付大家的内容。这也是一种培训力。

  但培训仅是企业提升组织及员工能力的第一步。企业还应该使组织成为个人成长的平台。员工不仅可以通过培训成长,还可以在组织的平台上学习到更多的内容、创造更多的发展空间。培训提供的是个人能力的提升,而平台提供的是发展的大舞台。当前,管理界非常流行的一句话:“当员工成长,企业自然成长”说的也是这个道理。

  3在组织内部繁殖成员

  现在流行一句话,叫做“小公司做事,大公司做人”,这句话把它咀嚼之后翻过来说更有意思,大概可以说成“做事的公司做不大”,只有人才才是公司做大的保障,能够经营好人才的企业最终是大赢家。美国管理学家德鲁克说,何为经营之本,就是造就人。

  TCL的李东生,在用人的选择上,早期喜欢用有一定阅历、经验丰富的人;而到TCL做大后,则更喜欢知识型、高学历、少壮派人才。最近几年,“海归”、“空降”来TCL的明显增多。即使如此,李东生还是认为,长远地看,一个核心团队的管理能力还要从内部提升,大多数的管理成员还是要由内部来培养。

  无论是德鲁克所说的造就人,还是李东生所说的从内部来培养,都是指在组织内部繁殖成员。

  任何卓越公司的最终飞跃,靠的不是市场,不是技术,不是竞争,也不是产品,而是优秀员工。优秀员工并不是天生就优秀的,企业的优秀员工来源有两个:一是靠企业的魅力吸引而来,二是靠企业自己培养,也就是在企业内部繁殖成员。更多的优秀员工是企业自己培养出来的,这是企业文化向员工的灌输。

  因此,企业要想真正做大规模,就必须依靠人才的复制、培养体系,也就是在组织内部繁殖成员。我告诉大家,光靠空降兵是靠不住的,一定要学会怎样在组织内部繁殖成员。

  比如你的企业今年要开发3个产品,明年要开发6个产品,开发队伍从哪里来?你现拉能来得及吗?这就需要企业有培养人才、繁殖人才的能力,其他业务也是一样,企业在开拓市场的时候,如果没有合格的区域经理,就需要从原来一个区域经理很快地复制、克隆、繁殖出来几十个。

  在管理上,无性繁殖也是跨国公司的重要组织理念。无性繁殖是说,一个组织需要有“自己复制自己”的功能。麦当劳的成功,就在于它对店面设计、汉堡包的大小、薯条原料的选择,在全世界的店都是一样的。所以说,在组织内部繁殖成员,是很重要的。  

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