爱华网自主创新能力不一定是指中国技术人员技术创新能力，而应该是受控于中国企业的创新能力。中国企业的自主创新不能以锁国的心态进行，而是应该以更宽广的胸怀和视野，在国际分工的环境下充分利用跨国公司的资源配置原则从垂直分工走向水平分工，着眼点应该放在通过自主创新使企业获得创造价值的能力。通过国际并购获得创新能力 案例 北京FD公司是一间民营企业公司，从事房地产和包装机械制造业，1997年时，这间公司从房地产的经营中获得了大量的现金。JSL公司是英国一家小型的家族企业，生产CIT(Cash in Transit)改装车汽车，希望在中国找到合资伙伴。 FD公司得知了这件事情，经过对英国JSL公司进行考察了解到：JSL公司是一家英国小型家族企业，创办于1959年，1968年开始从事CIT车辆制造。将近40年来该公司一直专注于本行业的发展，使JSL在本行业内积累了深厚的技术储备，特别是对行业内用户的深刻理解，基于此原因，JSL拥有许多原创性设计，居全球CIT技术的领导地位。 JSL公司非常注重技术原创研究和开发设计工作，在这方面的投入非常之多。JSL公司的营业额一般每年在1500万英镑—2200万英镑之间，但是，每年的技术投入在100—130万英镑之间，占销售额的比例一般保持在6%左右。由于它一直专注于本行业，其累计的投入估计超过3000万镑，换算成人民币约4.5亿元。aihuau.com 而且，JSL公司的主要客户是世界上使用CIT产品的三大跨国公司，这三大跨国公司对产品的性能要求极为严格，质量要求也最为苛刻。同时，这三大跨国公司在CIT产品应用行业内的管理经验十分丰富。由于JSL公司长期与这些客户在技术上不断地交流合作，对CIT产品的理解是出类拔萃的。JSL公司生产的CIT改装车，在英国占有80%以上的市场份额。在技术原理上，采用的是非武装防护原理，设计和改造专用汽车底盘，保证了车辆的使用安全和行驶安全。在设计方面，有严格的设计规范管理，每辆车的设计图纸有30-40张，每一个步骤都有严格的要求。在工艺上，大量使用数控机床和专用工艺装具，车辆改造的一致性得到很好的保障。 同时FD公司也调查了中国同类改装车生产技术状况，发现国内同类改装车生产厂商有几十家，技术水平非常初级，在技术设计上，当时没有一个厂家有完整的技术工艺和设计图纸，一般一辆车只有3、4张图纸而已，工人完全靠自己的理解工作，一致性很差，几乎每一辆车都是不一样的。这些工厂很少有专用设备和工艺装具，以手工钣金为主。更重要的是，这些企业没有持续稳定的技术来源。 FD公司研究的结果认为，JSL的技术上至少比国内领先15-20年。基于上述认识，FD公司决心与英国JSL公司合资在中国设立合资企业生产CIT改装车占领中国市场。但是，JSL缺乏在中国投资的资金。FD公司认为对他自己而言，对JSL真正的需求是技术，特别是持续不断的提供技术，而不是现金。所以，FD公司决定自己完成对合资企业的全部土地、厂房和现金的投入，JSL公司以专有技术、样品、技术服务和培训、持续的技术提供、品牌使用权作为出资。股权比例为FD公司持有75%的股权，JSL拥有25%股权。在1997年，注册成立了FDJSL公司，注册资本为720万美元。这样，FD公司给JSL公司的技术定价为180万美元。在JSL公司的技术投入下，FDJSL公司获得了世界先进的设计理念、技术和工程技术人员的培训，装备的先进技术和专用工具，掌握了工艺流程，JSL的工程师、意大利的工程师和中国底盘汽车厂家的工程师共同在中国开发设计了专用的CIT汽车底盘。FDJSL公司很快就成为了国内同行业的技术标准制定者和行业领袖，从此以后中国其他CIT制造厂商一直是FDJSL技术的模仿者，在质量上根本无法与FDJSL相媲美。2005年，FDJSL公司的销售额已经在中国排名第三，预计今年将会排名第一。反观那些缺乏技术储备的公司的境况就很不妙，中国的CIT厂商数量在三年内一直大幅度减少，一些原来很赚钱的公司开始亏损，有的上市公司也被迫拿出亏损报表并开始转行。而FDJSL的市场占有率和客户忠诚度却一直在不断提高。 似乎到这里故事就应该结束了，但实际上最精彩的部分刚刚开始。 2003年，英国JSL公司面临一场严重的财务危机，给FD公司带来了考验也带来了机会。 2003年，当时JSL的4个最重要的客户之一要出售公司股权，而准备购买的恰恰是JSL公司的另外三个重要的客户，这样造成JSL公司最重要的客户都暂时停止CIT购买的情况，JSL财务出现严重危机。公司面临破产的危险。 FD公司认真分析了形势，认为应当出手挽救合作伙伴，理由是： 1、JSL的基本面仍然非常好，客户是忠诚的。客户只是暂停了CIT的购买，并没有转向购买其它厂商的产品。 2、JSL的技术研发仍在持续，技术上仍然保持世界领先地位。还有已经投入了很多研发费用的产品即将推出。 3、更重要的是，JSL的技术和品牌优势和FDJSL的成本优势有很大的整合空间，如果JSL公司破产或被别人收购，那么FDJSL公司将失去技术来源和品牌支持，丧失走向国际化的机会。 因此，FD公司于2004年果断出手击败了一家英国产业投资基金，收购了JSL股份的63.07%，成为了第一大股东。 在收购完成后，FD公司更换了JSL原来比较老化、保守的团队，聘请了L小姐为董事长，聘请英国人V先生为总经理，公司的成本控制、市场销售等如FD公司所料出现了快速增长，2005财年，公司的销售、利润情况达到了历史最高水平，已完全弥补了以前的亏损。 随即，FD公司在收购完成后即为两间公司制定了战略，战略规定两间公司通过各自的优势在占领各自国内市场的基础上，运用JSL的技术、品牌和国际市场经验与FDJSL制造成本低廉的优势，共同走向世界市场，成为全球CIT行业的领袖。 随后，开始了JSL公司和FDJSL公司的供应链整合，FD公司规定JSL能从中国采购的零部件必须从中国采购，这样经过JSL采购经理人员的计算，JSL的制造成本会下降13% -18% ，由此，JSL的成本大幅度降低带来了JSL市场的扩大。同时，FD公司开始着手建立统一的国际销售队伍，开发东欧、东南亚和其它地区市场，已经获得了很好的进展，2005-2006财年，JSL将创造出空前的营业额和利润。 至此，FD公司用了8年的时间，形成了通过国际购并获得技术、品牌进军国内和国际市场的商业模型，获得了整合操作的经验。该公司正在不断复制这一模型运用于其他改装车市场，目前，正在与两家英国警务车和救护车企业进行合资、收购的商务谈判，国际资本对这一商业模式也给与了高度评价，现在已经有多家国际投资银行愿意或正在配合FD公司开展新的并购行动。 案例分析 通过跨国配置资源提高中国企业的自主创新能力 1、FD公司的商业模式 在市场竞争中，获得竞争优势的办法主要有两个，一个是成本领先战略；一个是差异化战略。成本领先战略就是通过不断的降低成本而不断降低销售价格，逼迫对手退出市场竞争和阻击新的对手进入市场。而不断降低价格的同时，也会使自己的资产盈利水平大幅度下降。而差异化战略的实质就是利用技术上的优势形成一种自然垄断，使对手短期或长期无法进入该市场竞争，通过这种自然垄断获得高额利润。 FD公司进入中国CIT市场采取的就是差异化战略，始终避免在价格上与对手竞争，在技术上保持对对手的压倒性优势，在短期市场不利的情况下决不动摇，直到迎来市场转机。这一战略实施的要求，需要决策者对市场、技术发展方向有正确的判断，在战略执行上有钢铁般的决心。 但是，FD公司自己并没有技术储备和研发能力，即便是花巨资也不一定能够获得技术持续创新能力，因此，与国外企业通过技术合作获得技术来源是合理的选择。 一般的国际经济学认为，一个国家在允许外国资本进入本国的时候，虽然会带来技术进步和经济增长，但是同时也会出让掉一部分发展机会，日本和韩国基本上走的道路是购买外国技术而不是与国外合资的办法获得技术。 FD公司认为，企业需要对某个行业有长期的关注，才会形成正确的行业技术理念，而这个过程花费巨大，风险更巨大。如果技术理念错了，研究方向错了会造成无法挽回的损失。作为一个正在准备进入新行业的公司，FD公司根本没有可能有这样的积累，而且中国的这项服务行业自身发展就不成熟，靠研究中国的行业根本无法获得正确的理念，参加国际水平分工。 而如果采用购买技术的方法，CIT这个行业的技术变动非常快，在市场销售方面，每年都需要拿出几个新产品，引进和消化几个技术，根本无法获得持续的技术研发能力，这和大型项目的技术引进根本不同。 FD公司认为，只要JSL公司的技术能保持对中国行业平均技术水平的领先，通过合资获得技术就是最合算的，因为JSL已经在其自己生产过程中，在客户最苛刻的情况下考验了技术的合理性，规避了技术研发的风险。最重要的是JSL40年的经验可以为自己在一夜之间共享。 中国企业往往合资的原动力是资金需求，而FD公司由于在地产投资中获得了大量现金，而对于外方的现金需求不大。
FD公司进入CIT市场的最大障碍是差异性技术，而这个行业又要求必须有持续的技术供给，所以他愿意让对方以技术投入的方式占股，并且是以持续性技术投入的方式占股。 这对双方来说都是好生意，对于FD公司来说，JSL历年来对技术的投入超过4.5亿，全部无偿为自己所用，只占25%的股权。而自己只出资5000万人民币，却占股75%，当然划算。对于JSL公司来说，FDJSL公司使用的全部是JSL早已经开发出来的技术，自己没有一分钱的边际成本，却获得了FDJSL公司25%的股权，当然划算。市场就是这么奇妙，经常能产生双赢的格局。 在企业购并过程中，最困难的不是买下一个企业，而是买下这个企业后用什么办法对其进行整合。经典的理论认为企业购并以后6个月内不能完成整合就十分危险了。一个企业能整合另外一个企业，必须是收购企业在某个方面能在能力上对被收购企业给予补充，而使其被市场低估的价值体现出来。 中国的劳动力成本在改装车行业只是英国的1/15，英国的劳工法非常苛刻，裁人实际很难办到，所以FD公司对JSL公司的整合选择在供应链上。由于JSL公司在中国采购零部件，大幅度减少了成本，在销售价格不变的情况下可以提高利润。而如果将这部分利益让渡给客户，就可以通过降价扩大市场，又保持了JSL工厂工人的充分就业，使由于在中国采购零部件减少的工作量得到弥补。为实现此目的，就必须利用JSL的品牌优势扩大国际销售。 因此，FD整合JSL的核心就是供应链整合和国际销售重组的方案。FD公司通过与JSL合资收购而形成的商业模式就是：合资——收购——供应链整合的模式。 当然，FD公司这样购并活动是有条件的，这些条件是： １、被并购企业对中国企业的技术领先至少要有10年以上的基础，否则意义不大。 ２、并购企业和被并购企业从事相同领域的业务，至少是相近领域的业务。 ３、从事的行业，劳动力成本在营业收入中占的比例越高越好。比较FD公司对JSL公司的收购后的供应链整合相比于联想收购IBM或TCL收购TOMSON要容易些，就是因为在机械制造领域，劳动力成本在营业收入中占的比重远比IT领域占的比重高。 ４、并购企业要有整合被并购企业的能力，整合期最好在并购发生后6个月内就能完成，如果迟至1-2年内还不能完成，并购失败的可能性比较大。 ５、在并购发生前最好能够在中国境内合资经营一段时间，使双方的理念更加接近。 ６、在合资时一定要使对方以持续的技术提供为投入，不要过于计较现状技术的估值，而是着眼于未来的技术获得。 2、FD公司经验的普遍意义 经过将近30年的发展，中国企业的竞争能力有了很大提高，在很多初级产品方面已经获得了全球很大的市场份额。但是中国企业的创造价值能力不强，获得竞争优势主要是靠特殊的自然资源、完整的工业体系带来的全面配套能力和廉价劳动力。获得竞争优势的领域主要是在技术改变较慢的低技术领域，主要靠技术引进、技术模仿+劳动力廉价获得竞争优势，由于自主创新能力差，一旦面临技术升级、技术创新的冲击，中国企业往往又会重新处于竞争不利的境地。 企业的技术研究发展必须有持续的投入和长期的行业关注才能获得持久的竞争力，但是中国的企业长期缺乏这种能力。中国企业对技术的投入和消费的比例占不到GDP的1%，研发投入严重不足。而实际上即便短期增加研究经费，中国制造业的技术水平提高到国际水平仍然需要比较长的时间，因为中国的现代制造业全面市场化发展的历史最多不超过30年，企业根本难于获得对行业长期关注和不断的研究来获得经验和积累对行业的理解。以台湾的经验，后进国家或地区的企业逐渐获得自主研发技术的能力要经过OEM（代客加工）——ODM（代客设计）——自主品牌经营的过程，或者说必须在国际市场范围内经历从垂直分工到水平分工的过程，这一过程往往要经历几十年的过程。 部分中国企业在市场上实施差异化的战略，往往只是通过局部的小改革、小创新获得短期或局部的竞争优势，或通过技术引进获得制造业优势，但是往往这种优势由于企业没有持续的技术改进和研发能力而不能持续保持。因技术优势而红极一时的企业，往往几年后又因技术落伍而失败，所谓“兴也勃焉，亡也忽焉”。比如著名的四通集团在1980年代后期曾经通过MS2400系列打字机的研发获得了OA市场的竞争优势，但是由于缺乏持续研发能力，当微软和英特尔联盟将PC从286升级到386，软件从DOS升级到WINDOWS以后，四通由于没能准确判断市场和缺乏持续研发能力，被迫从市场退出。 中国与国际先进技术水平的差距，不仅表现在高科技产业方面，更表现在传统产业方面，中国的国民经济主要产出目前集中在传统产业，对于中国经济发展而言，在尖端技术的个别方面的领先是次要的，而改造传统产业才是中国经济技术进步最重要的课题。在这方面跨国公司保持技术领先的经验可以为中国企业提供经验。 跨国公司的资源配置原则是，在技术资源密集的地区开展研发，在制造资源密集的地区开展制造，在税收低廉的地区纳税。跨国公司的技术来源并不都是自己原创的，大部分是靠其利用资本的优势从资本市场购得的。比如IBM公司，当发现自己在协同软件方面竞争能力落后于市场时，就花巨资买下了Lotus软件公司，采用了Lotus公司的研发能力。默克公司发现，使用研发经费自己开发新药的成本，由于内部交易成本高昂，往往不如购并已经开发出新药的小企业划算。所以默克公司现在每年仅自己投资开发几种新药，其他的研发经费主要用于购并。 正是这种每天都在发生的购并活动，才使跨国公司保持了技术领先的地位。 中国的企业现在面临着千载难逢的通过国际并购获得自主研发能力的机遇。一方面，中国通过30年的经济发展积累了约8500亿美元的外汇储备，用这笔外汇通过国际交换获得进一步的发展能力对于中国未来发展很重要。一般的构想是用这笔外汇购买中国经济发展所需的资源或资源型企业，这是正确的。但是，购买改造传统产业的技术能力与其一样重要。另一方面，西方发达国家的大企业通过跨国经营早已经实现了跨国配置资源，就是在技术密集的国家研发，在劳动力价格低廉的国家生产，在税收低廉的国家纳税。而发达国家的一些中小企业由于靠自身的实力无法实现类似跨国企业般的资源配置，在包括中国在内企业的价格竞争压力下生存困难，市场萎缩，急需获得资源合作平台。而这些中小企业，往往历史悠久，对所处行业理解深刻，技术积累深厚，拥有很好的技术、品牌和一定的市场，通过购买这种发达国家中小企业，往往能使中国企业的自主研发能力的提高事半功倍。 中国有一定规模的企业，完全可以学习跨国公司的思路，采取合资和购并的办法在全球范围内配置资源。采取这种办法不仅可以买到现成的技术，大幅度降低研发费用投入的风险，而且不同于简单购买图纸或配方的是，这样可以获得持续技术改进的能力，避免很多中国企业经历过的技术引进“一糟烂”的局面。由于双方资源优势的比较差异，这种并购本身容易整合，只要通过改变国外被并购企业的供应链就可以使被并购企业扭转成本居高不下的局面。 简要的结论 自主创新能力不一定是指中国技术人员技术创新能力，而应该是受控于中国企业的创新能力，不用管研究人员是中国人还是外国人。美国的软件是印度人写的，美国企业的自主创新能力是加强了还是减弱了？如果完全由硅谷那些高工资的美国人写，这些软件可能根本就卖不出去，美国的自主创新能力肯定会被减弱。 中国企业的自主创新不能以锁国的心态进行，而是应该以更宽广的胸怀和视野，在国际分工的环境下充分利用跨国公司的资源配置原则从垂直分工走向水平分工，着眼点应该放在通过自主创新使企业获得创造价值的能力。
