爱华网一、简介
江西渝州腾达电器有限公司（以下简称腾达电器）是一家专业经营各类电器、总投资8000多万的大型综合公司，成立于1999年9月，其前身为新余市腾达电器有限公司、新余市新大地电器有限公司、新余市苏宁商贸有限公司以及分宜县远大商贸有限公司，截止目前为止，腾达电器已有以下门店：新余腾达店、新余新大地店、新余晶港城店、新余洪城腾达店、新余洪客隆店、分宜腾达店、分宜远大店、宜春腾达店、萍乡腾达店等9个多门店，员工1000多名，总经营面积达3万多平米，年销售额3亿多，是江西赣西区域最大的家电连锁企业。公司的资产及利润也成倍增长，同时，也得到各级政府和社会各界的肯定，先后取得了“先进私有企业”“重合同守信用AA企业”“百城万店无假货示范单位”等众多的荣誉。经过10年多的长足发展，腾达电器如今已经是新余乃至整个江西省的知名企业了，尤其是在赣西地区，已经占据着绝对的主导地位。
腾达电器自2006年9月整合重组以来，公司在资金、规模、员工方面得到了大幅度的增长，在社会影响力、企业抗风险力等方面也得到了很大的提升。这些都得益于股东的高瞻远瞩、管理层的正确领导、员工们的精诚合作，才取得了在赣西家电市场上的卓越成绩。
二、僵局
滤尽浮华始见真，淘尽黄沙方见金。当一个企业缺乏增量空间，而又无法通过“消灭”对手获得进一步的“新存量”时，就遭遇了企业发展的天花板。所谓的天花板也就是企业战略的边缘，当企业进入到战略边缘的时候，就没有了突破点找不到方向，从而缺乏回旋的空间，企业的发展就开始停滞不前。在成功的喜悦面前，腾达电器就慢慢的陷入这样的僵局，遭遇了企业发展的天花板。
1、决策的随机性
事物比其表面所显示的要复杂得多。不经过细致论证的决策是站不住脚的，众所周知，国美电器、苏宁电器在二三线市场开辟战场时，往往是有相关的调研人员在当地潜伏相当长的时间，目的就是为了收集当地的第一手数据，减少或规避决策所带来的危险性。
凡事预则立，不预则废。谁都知道这样的道理，但是“立”的成功性有多大，本身就取决“预”的程度有多少。并不是裹足不前，不是瞻前顾后，更多的是三思而后行。手头资金相对宽裕就想试着搞一个新店，感觉有空位了就马上开进市场，等等一切就是企业没有长远的战略观念，没有很好的树立战略意识，无法突破企业观念的障碍。民营企业固有优势的确是具有一定灵活性,但若是没有长远战略,公司无法保证不被今天或明天市场狂澜所淹没，无法不保证像股票一样被套牢。
萍乡店自开业几年以来一直处于亏损的状态，而2007年元月开业的宜春店也是昙花一现，到如今也不甚景气，新余的晶港城电器也是因为楼层高及晶港城购物中心自身的原因也一直处于鸡肋的局面：弃之不舍，食之无味。等等这些局面一直在拖着企业发展的后腿，并且人为的恶化竞争环境。
显然，这些都与决策的不确定性有重大关系；企业在发展的过程了，为了更好更多的占领市场份额，经常会无序的进入扩张开店的必然趋势，连锁经营也已经成为营销的发展趋势，诚然，扩张对于本土企业的发展是带来了很多的好处，但是只管开店不管存活，不管活得好不好，重数量轻质量。缺乏一定的策略研究，必然会将企业逼进发展的死胡同。
2、执行的无序性
由于企业家族制的天然权欲性，注定了其成员在经营管理过程中时常发生人人都要管而又人人不明确职责乱管的现象，导致员工不知听谁的好，一方面工作起来无头绪，另一方面使员工产生抵触情绪。这是现行企业中最突出的问题之一。公司的高层决策者经常有一些比较好的决策方针原本是对企业非常有益的，但是往往执行起来就出现千差万别的阻碍。企业的决策者通常都是企业的拥有者，做事与心态自然要更具有责任性，然后真正的执行者通常都是企业的雇佣者，角度不一样自然成效不一样。
当然，决策者的执行命令也经常的模糊不清，因为在很多民企并没有建立完全的责任制，喊了很多年的流程也基本上是一纸空闻。有能力处理没有得到指令，没有能力处理的却得到指令，前者在幸灾乐祸，后者在抓耳挠腮；按照职能分工，原本应该是某某处理的事情却没有相关权限，原本不是某某应该有的权限却始终大权在手，前者郁闷不已天天挨骂，后者事不关己高高挂起。
如何解决“人浮于事，只想如何做人不想如何做事。”现状？如何真正建立企业可执行的流程，每个流程每个环节如何责任到人？如何用制度来推动执行的运作性？如何像流水线一样高效率高产出的运作企业？恐怕是摆在民企面前最关键的一环。
3、激励的主观性
企业的发展主要是靠人。而人的基本需求分三个层面：首先是基本的生存需求，解决吃的问题；其次是个人价值的实际体现，而这方面很大程度上除了做事本身的成就感之外，价格与价值的匹配性也是任何个人非常关心与看重的问题；再次就是个人的社会价值体现，如何改变社会如何造福社会就是一个最高层次了。
社会的大好形势现在已经很少有人没饭吃了，而要造福社会又不是一般能力所能涉及到的，所以更多的人都是在追求个人价值的实际体现。在一般的民企，工资待遇本来就不是很高的情况下，有的企业凭主观想象对员工制定的工资及奖励标准少得可怜，而且还不让人知道，知道了也会变着花样让人“雾里看花”，有的做同样事情的员工与员工之间、专业与非专业员工之间的工资不尽相同甚至有逆向趋势，所关心的利益得到触犯，实在受不了，意见很大，人虽然在卖场，却在串岗议论奖励的事情，顾客来了，管不了那么多，结果往往把顾客凉在一边。
所以，没有激励，激励太少，激励不公，都会严重挫伤员工的积极性和主动性；
4、用人的习俗性。
按说私有企业更懂得怎样用人，但有的企业可能是由于更注重处理外部关系或看重近亲关系的原因，在用人问题上，虽然总的来说也知道用人不疑疑人不用，但问题在于，在现代社会大环境影响下，这些私有企业恐怕在用人上更不能免习避俗，比如怎样使用内向型员工和外向型员工，怎样利用管理型员工和促销型员工，怎样区分素质型员工和庸俗型员工，怎么明辨效率型员工和懒散型员工，怎样巧用忠诚型员工和反叛型员工，怎样理性对待品德型员工和劣质型员工，等等，并没有妥善处理好解决好。
如何建立优质的人力资源库？如何让现有人才得以充分发挥得以与企业的快速发展匹配？如何给虎一样的领导配备狼一样的下属和助手等等一切的人力资源的问题严峻的摆在了我们的面前。
僵局小结：
提出问题是为了解决更多的问题，可能很多民企领导不愿面对这些一个又一个大问题，但是事实上的确就是存在的，企业要发展，自然要在批评与自我批评的过程中辉煌。
三、突围
通过企业僵局的一些分析，或者我们能够看到在前进的路上，我们腾达电器所需要的东西，或者能够从中梳理出一些可行性的发展战略部署。
1、 立足新余，精耕细作，扩大规模，推进江西
合并之后，新余的家电现象已经引起了社会各界的关注，尤其是业内人士，有文章在谈到家电渠道发展模式时表示：“就连江西的新余最近也产生一个地方性的有垄断倾向的家电连锁：渝州腾达电器，原来的三家六个店搁置宿怨，三个老板一块向钱看，成立了统一的采购、销售体系，短短几个月已大大地赚了一笔。此种状况，都说明了地方性的区域连锁都还有很大的发展空间，只要把握好了市场机会，和谐好了厂家关系，消灭掉了对门的对手，发展的前景还是很大的。”
事实的确如此，很多区域性的家电连锁经营和发展的都不错，如湖北的武汉工贸、湖南的通程家电、江苏的文峰家电，包括五星实际也是地方连锁的一员。那么如何在现有优势下继续发展壮大，对此有三个方面：
①精耕细作：
秉着先强后大的企业发展原则，如何正确认识大本营新余各门店现有的垄断经营的弊端，如何做相应的改良与改革；如何在做稳做好的基础上使得新余各门店良性化的有机竞争；如何进一步巩固发展萍乡、宜春、分宜等外地门店。
②扩大规模：
首先，在赣西地区加快完成整合，组织专门小组尽快与萍乡肖记电器、宜春锦江电器协商，促使在短期内说服加盟我公司，在一年之内占领宜春、萍乡市场。
其次，在2年之内将分店在萍乡、宜春、吉安、赣州周遍城市，计划新开5—8个门店。
宜春：计划以以下地区为主：万载、上高、高安、宜丰、樟树、丰城；
萍乡：计划在以以下地区为主：芦溪、湘东、上栗、莲花；
吉安：则以吉安为龙头，吉水、永丰、安湖、泰和、遂川、永新采用加盟入股或自营的方式，峡江、万安、吉安县等小县城采用加盟的方式。
赣州：在2—3年之内，以赣州市为主，与四平公司实行合并，继而在南康、信奉、龙南、定南、全南等6个地区为一条线，大余、崇义、上垄、安远、瑞金、临江、石城、新国等7个地区为一条线，全面铺开。
给企业带来的好处主要有：肖记电器与锦江电器加盟我公司以及在芦溪等地区新开门店之后，将形成真正意义上的赣西全垄断。可解决目前萍乡、宜春的采购等劣势，同时可将各方面的资源进行强有力的整合：例如仓储物流配送、企业抗风险能力逐步加强、增加企业品牌的知名度、增加企业赢利的能力避免无序的竞争、人才平台的进一步扩大、截取厂家上游资源，建立赣西区域采购平台，实行包销买断经营，有效的阻止全国大连锁在赣西区域的发展，为企业的进一步发展提供强有力的支援和持续的后劲。
③推进江西：
力争在2—3年之内，进入吉安、赣州，从而局部进入以赣西为中心赣南赣东为两翼的布局。从战略方面定位新思路，本土市场逐步稳健，逐步推向全省，争取在今年之内完成江西整体布局。采用加盟或入股的方式将当地各家电龙头企业合并至我公司，从发展的角度战略的高度将二三线城市的主要竞争对手纳入统一战线，使得企业业绩呈几何倍数的方式增长。
2、 吸纳精英人才、储备后续人才、建立培训基地
①吸纳精英人才：
企业发展最关键的因素就是人的因素。随着企业的逐步发展，现有的人才已经不能满足
整个企业的发展需求。而同时随着赣西家电平台的建立与扩大，厂家的人力资源必然会随之有所调整。我公司可以通过吸收厂家的部分优秀业务经理、办事处经理等人员，采取相应的激励措施，调动其积极性，使之在业务采购等相关环节实行厂商无缝对接，因为这些厂家的精英人才对商品价格体系充分了解，对市场运作经验丰富老练，对市场的发展动态比较透彻，利用他们的聪明才智，可以弥补我公司在人才上的匮乏，可以及时了解厂家的经营动向，规避或减少由厂家危机问题所带来的企业风险。
同时引进一些相关的管理、财务、业务、销售、企划等方面的人才，在整个管理体系的构建过程中，充分吸收其变革所带来的新思路，解决企业自身管理层人员素质的局限性等问题。
②储备后续人才：
最好用的人才还是企业内部培养的精英，一方面企业对此类人才的相关情况都十分了解，少去了许多考察和检验的程序；另一方面此类人才对企业也是十分的了解，少去了与企业的人与事了解磨合的过程。真正能够做到用人不疑疑人不用的效果。
公司可透过各大专院校定期招收部分优秀大学生，给予一定的平台，为企业注入新的血液，并采用“鲶鱼效应”带动老员工的全面提升，防止老员工的激情无法激活、经验无法传递。
同时对于企业内部的员工给予更好的提升空间，每年拿出一定的工作岗位采用竞争上岗的方式，用可上升的岗位留人、用不同一般的待遇留人、用积极向上和谐的环境留人，建立完备的人力资源库，尽量发现更多的人才，做到铁打的营盘流水的兵。
③建立培训基地：
企业的发展不仅仅是细纳人才、储备人才，更重要的是培养人才。一个人对于一个职业平台的认可取决于两点：要么企业的待遇自己还能接受，要么就在企业中自己还能够学到更多的东西。如何两者都不具备，一般情况下很难真正留住人。
实际上培训不是在浪费成本，而是在进一步节省成本。员工的心态与技能都应该透过培训得以良好的诱导与上升，公司可请一些相关的专家、教授乃至企业的高层管理人员采用以会带训的方式，对企业的发展进行相应的规划与指导，并设立专项的培训资金通过多方面多岗位多层次的培训进修等方式，使得企业的人才资本得以节省，让企业的发展不再以为人才的问题而滞后。
3、 重塑完美自我，再造辉煌基因
①重新设计公司人力资源组织架构：
目前公司的整体组织架构从整合开始就一直在完善，但是随着公司的逐渐稳定，以及
业务范围的逐步扩大，原有的人力组织架构已经不能满足企业的快速发展了。职权分工必须按照责任制进行再度划分，各部分之间的衔接问题，必须通过纸面化的形式予以体现，并逐步实现表格化的管理，避免各方面推诿责任的现象发生，尽量将汇报工作扁平化，减去过多的繁缛细节，增强员工的责任感。
打破家族式管理，将年青有为的人才提拔到一定的岗位，改变思路完善企业人才配制，为企业的良性发展得到持续动力。
同时成立公司的人力资源部，实行人才招聘合理化、人才统一管理化、竞聘上岗公平化。
并成立单独的业务拓展部，随着企业的扩大实力的增强，公司在经营好原本的主业过程中，可以适当的开发新的业务，拓展更大的市场。
与相关单位合作，成立专门的装修部。减少开店过程中的人力损耗，实现专人专事，提高效力，做业务的做业务，搞装修的搞装修，避免因为精力不济，造成哪件事情都没有做好。
②改变公司业务采购模式：
业务采购是企业发展的关键一环，如何建立有效快捷的业务采购模式，是企业当前的重中之重。
公司目前的业务采购模式已经不能为销售服务了，随着门店的增加，业务的弊端已经凸现无疑了。目前除了新余、分店两地的几个店之外，萍乡、宜春等外地门店基本上都是自行进行采购，总公司的业务部仅仅是让分公司签个字走个所谓的流程而已，并没有真正做到统一规划、没有实现真正的统购分销，没有将有限资源整合发挥至最大效应。
诚然，困难是有的，但是任重而道远！只有改变才能够让企业变的更强更大。相关的业务采购人员要能够走得出去引得进来，不单单是全省市场，更是全国整个大市场。通过学习与借鉴，业务部门要逐步实行自己采购定价，并通过采购平台和庞大的销售平台，实现进什么产品就卖什么产品，卖什么产品都能够赚钱。
③改变现有的薪酬方案，改变绩效考核：
上文也探讨过薪酬体系对于企业发展的重要性，而就公司目前的状况而言，整体的薪酬体系不是十分的健全。如何通过建立有效的考核机制、激励机制、薪酬机制将是真正决定所有的员工是否能够与企业一起壮大发展的因素之一。
可以通过适当的途径，改善主要高层人员的薪酬方案，采用资金入股、人才技术入股、年底分红等等措施，充分调动其积极性，使其将公司的企业当作自己的企业予以经营。
④加强企划整体能力，规范企划运作行为
随着企业送小到大的发展过程，从最小的十几个平方米的小店发展到今天赣西家电市场的中流砥柱，公司走了多年的风风雨雨，而每次在前方冲锋陷阵摇旗呐喊的就是公司一个最弱小同时又是最年轻的力量部门——企划部。
企划部是负责企业总体形象设计和定位，配合制定公司总体战略发展规划，制定并组织实施企业广告宣传计划，配合业务部制定促销推广计划并组织对外宣传活动的职能部门，担当着不可忽视的重任：店内店外的氛围营造、促销活动的策划与执行、公司相关文本的撰写、门店促销活动的现场支持等等
但是，随着公司门店的不断增加，各项工作量的增大，原本就相对薄弱的企划在人力资源方面更是“捉襟见肘”，现在已经严重出现“留人留不住，招人没有人”的空仓局面：新余店5个门店5个人，绝大部分全部是新进的没有相关工作经验的新人，萍乡店1个店目前一个人同样也缺乏较高的综合水平，宜春店作为与国美电器直接短兵相见的门店，迄今为止根本就招不到企划人员。
有水平的公司满足不了其待遇要求，水平低的又无法满足公司对企划的严格要求，将就着招聘几个刚出校门的学生吧，什么事情都要手把手去教，而且教了还不一定会进步，即便真正进步了过不了多久就又“心猿意马”另攀高枝，长此以往，始终缺乏得力人才的企划部即便是有一两个“道行高深”的老人，在心有余而力不足的困境下，自然而然备受公司的责议。进而整体待遇也提不上去，待遇提不上去，员工的心态不平衡，工作积极性自然难以提升。现在的企划部是除了老总之外，最忙的部门了，长年累月很少休假，连续几个月没有休一天假，在企划部已经是司空见惯了，不是不想休，实在是企划的工作原本就是琐碎的事情，想维持工作的基本开展就不得不休假。
所以，对于企划工作，目前的重中之重就是：提高企划人员待遇，配置充足高水平人员；加强企划整体能力，规范企划高效运作行为。
⑤物流、后勤
高效运作的物流对企业的发展尤为重要，在物流后勤方面，公司应该在原来基础上，再造优质高效的流程，实现24小时配送制，将物流配送的辐射面积覆盖至萍乡、宜春、吉安、赣州等区域城市，减少资金占用，节省物流后勤成本，节约库存，进一步实现零库存管理。在车辆管理方面，采用物流打包的方式，实行一站式物品配送，逐渐统一管理。并在现有人力资源基础上，培养并配置与企业发展相配套的后勤管理人才，在ERP系统的无纸化运作基础上，对商品入库出库、滞销残损、防火防盗实现严格监控。
⑥售后、办公室
建立公司自己的售后服务公司，可减少对厂家交纳的押金，节约本身的售后成本，减少经营过程中的风险，增加企业的知名度和美誉度，统一实行领用配件管理；售后人员采用承包制，交纳一定的上岗押金。
办公室作为公司一般性接待的服务窗口，无论是从形象上还是在为人处事技巧上都必须具备现代大连锁企业的规范性，在采购办公用品上切实站在公司的角度实行多方监督的原则，管理好各方面的琐碎杂事，在员工制度的考核、一般性费用的审核以及添置相关物品物资方面逐步进行完善，最终形成一个良好的办公后勤服务平台，为其他职能部门提供更好的工作环境而努力。
4、吐故纳新，配置完善的职能部门
①真正设立公司自有的仓储基地：
现有的仓储基地目前还能够适应整个企业的发展，但是一旦企业的布局扩展到更多的区域，必将为企业发展的带来一定的阻碍。所以，未雨绸缪是十分有必要的。企业应该具备一定的远见性，随着企业的发展，规模的整体优势将完美的凸现。
2007至2008年两年之内，争取在新余征地30—50亩，建立可以覆盖新余、宜春、萍乡、吉安等地区的大型仓储基地，使厂家的仓库变为我们公司的仓库，实行零库存管理，让厂家的经营费用、办事处仓库的运作费用节省下来，避免厂家与公司在业务、配送、仓储、相关流程方面的费用节省下来，投入到本公司变成一定的利润，减少彼此之间繁琐的中间环节，节省更多的人力资本，使厂家真正的有机的与公司结合，逐步把控厂家的优势资源，将我公司的运输费用通过统购分销等体系科学合理的降到最低。
②成立公司自己的财务公司：
企业要发展，财务是管家。任何企业的发展离不开财务的良性运作。随着公司ERP系统的运作，以及企业逐步的发展壮大，财务工作的高效运作尤其重要。
加大财务人员的技能培训，建立健全公司的财务管理制度，都是十分重要的。从财务部到财务公司，这将是一个质的飞跃，对财务人员的要求也是非常高。财务公司应该能够提供准确科学的数据报告，以及更为细化的数据分析，及时反映公司经营的问题，并提出科学可行的意见与建议，真正能够为企业的良性发展保驾护航。
③成立公司自己的代理公司：
在渠道为王的时代，只要有充分有效的销售平台和足够的运作经验。地方性家电连锁企业完全有能力有优势建立自己的产品代理公司。以往我们所走的是厂家—代理商—零售商的渠道，而现在我们完全可以改变经营主体，取代厂家到零售商这中间的代理商的环节，直接代理相关品牌产品，将代理商与零售商融合在一点，利用自身的销售优势，将平常代理商的运营成本直接变成公司的经营利润。
④成立公司自己的加盟部：
随着国内大型家电连锁的二三线战略下沉，越来越多的企业将会把市场拓展到农村市场，虽然类似TCL的幸福树在农村市场遭遇滑铁卢，但是因为我公司长期积累了农村市场的批发渠道经验，只要定位准确，还是能够让星星之火变成燎燃之势的。
采用收取一定加盟费的形式，给予一定的资源优势，吸引小的县城大的乡镇加盟我公司，建立具备现代大连锁企业的VI系统以及加盟管理体系，统一加盟商的店招等方式，树立腾达电器的品牌形象，提升知名度，降低在批发环节中不必要的费用，铺开公司在乡镇的有效市场，为进一步精耕细作发掘更大的市场做好前期铺垫。
⑤成立公司自己的公关危机部：
与四平家电等本省的地方连锁建立战略联盟关系。正所谓借力用力不费力。在企业的发展过程，在自身不够强大的时候，企业很多时候需要借助外界的力量，采用“合纵连横、远交近攻”的方式，充分借鉴学习其他地方连锁的成功经验，在经营上与四平家电形成差异化良性竞争，并且有望在未来几年的发展过程中，有机的与其合并，进一步提升整体资产，并在仓储、物流等方面形成有机的整合，共同建立一个充分赢利的合作平台。
设立风险预警公关系统。企业小的时候船小好调头，随着企业的不断发展，隐藏在企业中的风险也越来越大，不少民营企业因为缺乏事前的预警公关系统，在企业遇到一定风险的时候往往在一夜之间土崩瓦解，这样的例子在中国民营企业发展历史上实在是太多了。我公司应该在人力资源、社会公共关系（包括城管、工商、税务、银行等社会各界关系）、财务系统、资金链以及流程上设立相应的预警体系，同时应该充分利用公关危机部，在各地方城管、税务等相关部分建立良好的协作关系，以小搏大，用少量的投入赢得企业在地方的最优势资源。
思维决定观念，观念决定心态，心态决定行为，行为决定成败。只有在确定的战略目标下的战术行为才是直接有效的，只有看见地平线才能够一往无前。赣渝大地，州际四海，腾跃乾坤，达竞万象。一个充满希望的商业新星的确让公司的每一个人心潮彭湃，同样未来的辉煌也是值得每一个人用心期待。
腾达，辉煌！
