邮币卡操盘手团队 《老板操盘力》--老板操盘力之经营团队(6)



文章节选自作者出版作品《老板操盘力》

向下要扎根,就是你要有群众基础。左右要逢源,就是你要和各部门的主管处理好关系,而不是各扫门前雪,不管他人瓦上霜,不是自顾自,要左右逢源。

  中层要做的第三件事,叫做实施,就是把事情安排出去,换句话说,做安排。安排一件事,我们企业的很多主管怎么说?我就经常碰见过,包括我公司也有这样的主管。我说张主管这件事做得怎么样了?他说谢老师,我已经告诉给王五和赵六让他们去做了。我说做得怎么样了?他说你等一等,我去问一下。

  很快,他回来了。我说张主管什么叫做主管你明白吗?他说我明白,叫承上启下。我说但是你现在在做什么工作呢?你在做一个传话筒,我要知道就告诉王五和赵六来做这件事情我还用问你吗?我打个电话就是了,你说的还没我清楚。我说我还用你来传话?那么我要你干吗?

  我告诉他,做安排要做三件事,第一个,人归位:谁来做,你得给我安排下去;第二个,我要你做的第二个事情,要你进行事归位:事要归位,就是要做什么事?什么时间要完成,要靠什么方法去完成?我说这一点你没有过问,我说你有安排吗?你没有安排。我说第三件事情你要安排责任归位:就是说这件事情,你干好了怎么样,你干不好怎么样?你要在其中负什么样的责任?这你才是做主管呢。

  我说我要你做传话筒吗?现在信息这么发达,我“啪”一个E-mail,就说清楚了,我还费劲地给你讲,然后我要问做得怎么样?然后你颠颠跑出去说王五赵六,过来,老板交代的事情我已经安排给你们了,做得怎么样了?我说我要你干吗?所以要做实施,就是安排。

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  中层要做的第四件事,叫做改进。中层干部要做改进的工作,要不断地改进,改进什么?首先提升你部署人员的能力,我们把它叫做随岗辅导,你作为中层干部,你要有责任教你的下属怎么干,叫随岗辅导;第二叫改进方法,有没有更好的办法,把这件事情做好?所以要改进方法;第三叫改进管理,有没有更好的办法去管理,让大家能够完成目标?

  上面这些工作,都是中层应该做的。

  最后,到了基层,做什么?

  基层就做三件事。第一件事,叫执行。到了基层你听话就得了,你的职责就是听话,完成任务。那反过来说,我们说如果他不做执行,他做什么?他做决策好不好?领导安排的事情,他说你安排错了,这件事应该这样干,你想你能人和吗?所以第一个事情就是执行,听话,服从。

  第二件事,就是要做汇报。那这件事情我干得如何?汇报结果,汇报过程。

  第三件事,叫改进,我谈过了。

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  所以说,人和首要的是要大家各安其位,不越权,不越级,不越位。

  职业足球与业余足球的区别在哪里?在于是否各安其位。

  我们踢足球,有一个越位的概念。足球也有个阵法啊,为什么有的时候我们业余人员踢足球踢不好呢?就是说我们没有各安其位,看见球来了,22个人全部冲上去,应该是20个人吧,还有两个守门员没有冲上去,这20个人都跟谁跑?跟着足球跑,你想他能人和吗?后来回来还埋怨,他说你这个臭脚,结果你想能人和吗?

  人和就是后卫当后卫,前锋当前锋,打边锋的打边锋,这叫人和。那反过来说守门员去射门好不好?那能人和吗?他射进去一个球大家鼓掌了,那回来前锋有意见了,他说你看你,你怎么不守门出来抢我们的功劳呢?你这个人道德品质有问题。因为上边有规定,踢进一个球要奖励15美元。你是不是为了15美元?这个人很委屈,他说我不是这个意思。不是这个意思但是你已经做了,那还能是什么意思?

  所以,人和首要的就是各做各的事情,不能越权、越级、越位。

  人和:再求配合

  不同工作有界定

  →职责清晰、标准清晰、权限清晰

  配合事情有流程

  →订单处理、品质追踪、客户开发

    重要事情有组织

  →成本管理、库存管理、客户维护

  

  接下来是“再求配合”,换句话说,就是先分工然后再求配合。工作没有分好,说好这件事情大家去做吧,大家做什么呢?不知道。

  所以,要配合着做,配合的前提是分工,首先要做分工,然后才能配合。要做三件事,叫做“不同工作有界定”、“配合事情有流程”、“重要事情有组织”。

  

  第一件事,叫不同工作有界定。

  对每个岗位每个人,尤其是关键岗位的关键人才,对他的职责、工作标准和权限一定要界限清晰,在谈什么?在谈岗位说明书。首先,他的工作标准要清晰。就是第一你要该干什么?第二你要干到什么程度?第三你干这件事情将拥有什么样的权利?

  这就是不同工作有界定。

  

  

  接下来,对配合的事情要有流程。

  为什么要有流程?因为流程的确很重要。

  我曾经给一个企业做培训,这个企业是一个乡镇企业,我说白了,从它的老板到它的每一位员工都是农民。我作为它的辅导老师,我觉得它有权利选择老师,但是作为老师没有权利去选择学生。既然人家请我了,我就有权利要让大家明白,为什么企业管理很重要?他老板是很明白的,但是别人不明白,说你看咱们公司也赚钱,做什么管理?

  我就跟他们讲管理,我没有瞧不起农民兄弟的意思,大家不要误会。但是我想说,这个团队的素质的确很差,都是农民。然后我就讲了这样的故事来启发他们什么是管理,为什么要管理?

  我问大家会不会炒菜?女同志都举手,说会会会。女人嘛,那不会炒菜的话怎么可以呢?然后还有一部分男同志,包括我在内,也举手,说会炒菜。好,会炒菜。那我交给大家一个任务,你们每人给我炒一盘青椒炒肉,可不可以?他们说这还不简单,炒呗,又不是没炒过?

  我说好,接下来我又交给大家第二个任务,我说你们20个人给我炒一盘青椒炒肉。好,开始炒。

  20个人怎么炒?问题出来了,我问大家,如果你没有管理,这个菜炒是炒出来了,但还能吃吗?肯定不能吃,然后我就开始讲为什么20个人反而炒不好菜。那谁来负责放盐,放多少?不知道。谁来洗菜?不知道。要放多少油?是先放油?还是先放菜?不知道。一切都不知道,乱了套了。

  所以我说流程是什么?作为企业管理首先我要理出流程,菜怎么炒?第一步洗菜,然后切菜,第三步要切调料,第四步热油,第五步把肉放锅里,第六步把菜放锅里,然后加上调料,第七步开始出勺,是这样的一个流程。我说你有了它,那么这个菜就可以了,就有一部分可以了,但不是完全可以。

  有了这个流程,一方面可以知道工作次序,一方面规划了岗位职责。

  好了,20个人我要谁来负责洗菜,谁来负责切菜,谁来负责温锅,然后一条一条列出来,就成了一条流水线,职责也就出来了。然后按照职责办,洗完菜的开始撤出来,然后切菜的人上来,但是这样的情况之下菜就可以吃吗?

  不可以。为什么?因为没有标准。我要切多少肉?不知道。我的肉要切多厚?不知道。我要放多少盐?不知道。所以,每一个流程要配套标准,有了标准那这个菜你就相信可以吃了吗?

  不可以。为什么呢?我规定要放50克的盐,结果他放了半斤,那我也没有办法啊,虽然我有标准。所以你必须要配套什么?考核。我告诉你必须要放多少盐,要么49克,要么51克,如果你放多了或者放少了我要罚你的款。OK,这就是管理。

  那么说我们规范做事必须要讲流程,在日本的企业中,我告诉大家,每一件事情都非常讲究程序。在一台机器的操作台面前,仅仅拧一个扳手的问题,它就画了一张图,然后它告诉你,第一步要向前一步离案40公分,然后第二步要用右手拿起扳手,然后第三步干什么,第四步干什么。

  中国人看着觉得好笑,这不是吃饱撑的吗,这些鸡毛蒜皮的事还用得着这么搞?咱走过去拿起扳手咔咔拧螺丝就得了,至于搞那么复杂吗?但是你知道日本的企业为什么会这样做吗?让你养成一个讲究流程的习惯,不论做什么,你都要按程序来。日本企业的管理非常细致,它所设计的每一个动作以及让你站的体位,都符合人体的工学原理。

  有一个故事说,日本的饭店刷盘子必须要刷12遍,为什么要刷12遍?日本人说盘子刷到12遍的时候,那么盘子的整洁度和光洁度是最好的。有个中国人说,让我去试一试,我就刷6次,一样能做好。那个日本老板随后马上就看出来了,说你这个盘子刷不够数,为什么不够数?他说你不要问,你这个盘子最多刷了6遍。太厉害了,他的眼睛太厉害了,能看出你刷了多少遍。

  我还告诉大家,其实国有企业的管理机制非常好。国有企业可以不赚钱,但是做事绝对不乱套,为什么?因为它非常讲究程序,做什么事,谁来审批,一道一道的程序非常严密。说实在的,民营企业有一阶段在向国企学管理,这不是瞎说,真是这样的。所以企业里要教育大家养成一个规范做事讲流程的习惯。

  讲流程,讲流程,讲到现在了,那企业里的流程怎么整,怎么配合?

  我举三件案例,第一个叫订单处理,肯定需要各方面的配合,首先我们市场部接到了订单,然后接下来把它传给了谁?把它传给了生产协调部或者生产计划部,生产计划部开始把它下达指令,到各车间,然后各车间开始按部就班地生产。这个过程,有一个分枝,叫传递给技术部和品管部。技术部做什么?要做技术工艺,品管部要制定品质管理的各项指标,然后生产出来的产品开始到了仓储部,仓储部然后组织发货,所以这件事情的配合需要你有一个流程。肯定不能是来了订单以后,品管部先知道了,我立即安排仓储。那你不就走错了吗?

  比如第二件事情叫做追踪品质问题,如果一个品质有问题了,我们怎么办?我们要理出来一个品质管理的流程。谁采购的原料,然后谁制定的标准,谁制成了技术工艺?然后在这个过程中计划是怎么执行的?怎么包装,怎么仓储,客户怎么反馈?OK,所以要有流程。

  第三叫做客户开发,客户开发的工作在从前是业务部的事情,但是越来越走向了这样的一个趋势,就是客户开发是全公司的一个事情,打个比方说,我曾和一个企业的老板在聊,他的企业生产电动车,开发一个电动车的经销商,表面上看来它是一个业务员自己的事情,但不是,经销商要考虑的东西很多,第一个你电动车的技术指标需要你技术部提供给客户,他提出说我公司生产的我要合作的伙伴,他的技术标准有哪些项要优于我们的客户,然后接下来签单一完成以后,那么接下来有很多像服务部,像售后服务部马上跟上。

  所以,像客户开发它是一个流程化的事情,比如信息谁来收集?首次谈判谁来谈?然后重点跟进谁来配合?以及到最后,敲定订单,谁来敲定?以及合同如何评审?等等。它是一个配合的事情。

  

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