爱华网第三章：渠道第二节：经销商的选择一：经销商概念以及种类经销商是速冻食品行业销售渠道中发挥重大作用的一个渠道成员，是通常销售模式中实现产品价值的核心，是连接制造商、分销商和终端消费者之间枢纽。它按照分类标准的不同可分为总经销商、二级经销商、三级经销商；全国总经销商、省级经销商、地级经销商或KA渠道经销商、CD店经销商等等。二：选择经销商的误区以及高质量经销商的特点 成功的经销商，大多是因为依托于优秀的制造商，用经销商们的说法就是“傍大款”。没有依托优秀的企业这样一个大前提，经销商要想取得成功，不能说没有机会，但成功的难度肯定会很大。笔者见到有些制造商也就是靠一二个优秀的经销产品在支撑，销量一直徘徊不前。这样的企业没有理由自豪，而应该感到悲哀，因为他没有选择优秀的经销商。aihuau.com 制造商选择什么样的经销商，或者经销商赖于吸引制造商关注的资本是什么？制造商之所以选择经销商而不是自己做市场，肯定是因为经销商具备制造成商所没有的某些资本。缺少了这些经销商赖于生存的资本，经销商在制造商眼中就没有任何价值。因此，企业需要对经销商赖于存在的价值有清醒的认识，了解其资本和实力到底体现在哪些方面。有些经销商对自身价值有错误的理解，经常以种种错误的方式试图打动优秀的制造成商。作为企业的销售人员应该清晰理性的识破经销商的这些伎俩，找到适合自己企业发展战略的经销商。误区之一：以客户多吸引制造商。山东一家自认为很有实力的经销商自豪地对制造商的代表说：“我的客户遍天下，我的货向南能卖到海南岛，向北能卖到哈尔滨。不信你可以去问，只要一说我的名字，做生意的很少有不知道的。”这样的话也许能吸引没有实力的制造商，或者吸引那些初入市场急于扩大销量的制造商，但绝对不能吸引优秀的制造商，特别是不能吸引那些以做市场信息为目标而不是以做销量为目标的制造商。每当听到上述说法，制造商就会产生下列联想：1、这家经销商虽然客户多，但客户太分散，集中程度不够，无法经营区域市场；2、这家经销商是个“窜货专业户”。并因此得出结论；这家经销商的下线客户不仅没有价值，而且是有害的。对以做销量为目标的中小制造商谈下线客户总量，可能会让制造商很感兴趣。对于经做市场为目标的优秀制造商而言，他们更关心经销商在区域市场的客房覆盖率，他们通常认为没有集中度的下线客户是没有价值的。误区之二：以规模大吸引制造商。几年前，河南一家彩电经销大户到青岛一家著名家电企业试图寻求代理，很自豪地对制造商说：“我们是河南彩电第二经销大户，除郑百文之外，就是我们了。”这家彩电制造商于是派人实地调查，果然不错。但这家以营销思路超前著称的家电制造商就是不让其做代理。原来这家彩电企业想寻求的根本就不是以大量批发为经营方式的经销商，而是以直销终端为营销模式的经销商。对这家家电制造商来说，经销商的规模基本没有价值，他们感兴趣的是经销商的营销模式。误区之三：以资历和经验吸引制造商，经销商初见制造商的业务代表，经常炫耀自己的实力和经验，如“这一行我干了好多年，再熟悉不过了，”“十几年前我就下海，什么风浪没见过。”对一般制造商的营销人员，这一招可能还真管用，但对优秀制造商的营销人员来说，资历和经验不仅可能没有价值，还有可能成为包袱。任何经验都是在特定营销环境下形成的，当营销环境发生变化时，老经验还有用吗？有些制造商在培训业务员时，明确告诉业务员：“要尽可能选择没有行业经历的经销商。经销商没有经验没关系，只要接受企业的营销思路就行。愿意接受制造商的培训就行（培训经销产已经成为优秀制造商的惯性做法）。”制造商最害怕经销商抱着过时的经验不放，又不接受新的营销思维。对于营销思路超前的优秀制造商而言，经销商强调经验和资历不如强调思路，强调自身经验不如强调学习和接受优秀制造商的经验，强调自身的思路不如强调接受优秀制造商的思路。误区之四：以资金实力强吸引制造商。有一定的资金实力当然是制造商选择经销商的必要条件，但这只能说明经销商有打款能力和向下线客户赊销的资本，有资金实力不一定有信用，有资金实力不一定重视本企业的产品，有资金实力不一定会做市场。俗话说：“店大欺客，客大欺店。”有些制造商害怕经销商借实力强大向公司要求特殊政策，或者说害怕经销商因为实力强而不接受管理。特别是一些本身做市场能力强的制造商，他们关心是经销商能否按照他们的思路和要求踏踏实实地做区域市场。实际上，优秀制造商更关心的是人力（人是精耕细作营销环境下从事营销活动最基本的要素）、老板的精力等要素的投入。
制造商在发展经销商是存在一个有趣的现象：越是没有实力的制造商越是希望寻找实力强大的经销商。没有实力的制造商由于自身实力不够，当然希望借助于经销商的实力来做市场，经销商实力越强对制造商越有利。自身实力强大的制造商只要求经销商具备做区域市场的实力就行，超过做区域市场的资金实力对制造商没有意义。而且市场区域不同，对资金实力的要求也不同。一个乡镇级的经销商有50万元资金可能被认为委有实力，因此，经销商面对实力较弱的制造商时，完全可以大谈特谈自己资金实力，面对自身实力强大的制造商，过份强调实力反而可能成为障碍。很多经销商感到很困惑，自己明明有很多优势，但寻些知名企业就是对自己不感兴趣，反而让那些实力明显没有自己强的经销商做代理。还有一些经销商大骂制造商不仁义，自己帮制造商把市场做起来了，结果制造商把自己抛弃了，去找不如自己的经销商。这都是因为经销商对自身赖以生存的资本和价值的认识存在误区。当然，不同的营销阶段，经销商赖于吸引制造商关注的资本各不相同。实力不同的制造商，对经销商感兴趣的关注点也不一样。上述误区，就是把通常吸引没有实力、没有思路、规模较小的制造商的最佳说法。真正有实力的制造商，对经销产的资金实力、客户数量、经营规模当然感兴趣，但仅有这些根本不足于真正打动优秀的制造商，甚至可能适得其反，让制造商对这类经销商心存戒心。以笔者对众多国内知名企业的接触和了解，我发现优秀制造商普遍对经销商的以下各点格外关注。第一..经销商的营销思路。思路就是出路，没有思路就没有出路，找到了思路也就找到了出路。优秀企业非常关心经销商是否有清晰的经营思路 。优秀企业只会选择与企业经营思路相近的经销商。中国的市场营销环境处于快速变化的时期，如果没有适应新营销环境的营销思路，经销商所积累的客户、经销网络只是没有价值的、不能在新营销环境下发挥作用的负担。一般的经销商只会向制造商提条件，如要求铺底资金、促销支持、销售政策，优秀企业无疑有能力提供这些支持，但优秀企业不可能无条件地提供这些支持，只有制造商从经销商那里看到希望，才会慷慨地提供支持条件。能够让制造商眼睛一亮的，正是经销商所提出的营销思路。优秀企业不害怕在经销商身上花钱（即提供政策支持），但害怕花冤枉钱，害怕陷入花钱黑洞（即只有投入，没有效果）。只有经销商提供了清晰的经营思路，制造商才敢提供市场支持。第二..经销商的配送能力。制造商把那些守着门面房坐地经营的经销商叫“坐商”，把主动向下线客户送货的经销商叫“行商”。“行商”与“坐商”的主要区别在于“行商”具备配送能力；而“坐商”不具备楚送功能。配送能力正在逐步成为经销商的核心能力。我们在市场中发现，凡是具备配送功能的经销商，大多生意兴旺，而那些坐摊经营的经销商则总是抱怨生意越来越难做。确实，生意都被“行商”抢走了。“坐同”哪还有生意可做呢？前几年制造商反复劝说经销商送货上门还很困难，有些制造商甚至把对经销商的现金奖励强行改为买车送给经销商，目的就是让经销商做配送服务。现在逐步醒悟过来的经销商已经明白：没有配送功能就意味着退出市场，因此开始主动买车送货。很多优秀制造商选择经销商的一个基本前提条件就是经销商必须具备配送能力，否则免谈。未来能够生存的经销商只可能是“配送中心”式的经销商。在美国等发达国家，除生鲜类产品存在批发市场外，其它类型产品的批发市场已经消失殆尽，但配送中心式的经销商仍然生存的很好，“配送中心”的基本功能是通过强大的配送功能实现货物的分销。发达国家货物的购买、付款等都可以通过先进的技术手段实现“无纸化”，唯有货物的分销必然跨越时空。配送中心的分销活动正是为货物跨越时空的分销活动提供了支持。无论未来的交易手段如何演化，配送中心都将持续存在。配送中心的实质是“第三方物流”，制造商通常无法独立承提这种物流活动。而配送中心式的经销商提供的物流，通常能够实现多种产品同时分销，因而大大节省了物流费用。因此，配送中心式的经销商在商业活动中提供了不可替代的作用。经销商配送功能的建立，必须做到以下四点：首先，必须具备配送意识，认识到只有配送功能的经销商才能生存。其次，必须组建配送机构、配送人员、配送工具，这些是构成配送功能的基本要素。 第三，必须实现低成本配送。很多经销商不敢、不愿意开展配送的原因是无法承担高额的配送费用。某市级经销商刚开始送货时，买好几辆中巴车，每个中巴车配备一名司机、一名业务员，经过一段时间，经销商感到不仅车辆不够，而且配送费用也超过了所能承受的限度。后来经销商接受笔者的建议，对规模较大和配送距离较远的客房用机动车送货。机动车司机兼职送货员；对规模较小的客户，白天用自行车送货，交警下班后用三轮车送货（因白天限制三轮车在市区内通行）。如此一变，不仅配送工具的购置费降低了，而且配送过程中的费用也降低了，真正实现了低成本配送。第四，在配送区域过大的情况下，建立区域配送中心。某省会城市的经销商在对下线客户配送时，只建立了一个配送中心，由于配送距离太长，配送速度慢、配送效率低、配送费用高，后来接受笔者建议设立多个区域配送中心，从根本解决了配送速度和费用问题，客户的满意度也大大提高。第四.经销商的管理能力。在“坐商”大行其道的时代，经销商几乎不需要管理能力。典型经销商的模式是夫妻俩雇几个搬运工。客户来提货时，一手交钱一手交货。不存在对客户的管理问题，对几个搬运工的管理也很简单。资金的管理也极其简单，反正肉是烂在锅里。但当经销商要开展配送服务时，要开展终端俏售时，要对市场进行精耕细作时，管理就变的极其重要。江苏镇江一位很早就开展终端销售的经销商说：“很多经销商之所以不敢开展终端送货，主要是因为对自己的管理没有信心，管不了成千上万的终端客户。”贵州一位成功的经销商也说：“经销模式转型，核心问题是管理问题。有些经销商不是不想转，而是不敢转。因为管理跟不上。”“经销商开展终端销售时的管理，比制造商还要复杂，因为制造商的工人都在眼皮子底下，处于受控状态；而经销商的工作人员都在市场上，很容易失控。对成千上万的下线客户进行管理更不是一件简单的事。”某市一位经销商在从“坐商”向“行商”转型的过程中，由于管理跟随不上，在一段时间内销量不仅没有上升，反而急剧下降，幸亏后来请专业管理人员帮助设计管理流程，实现了管理的科学化、规范化，才逐步止住销量下滑。具备杰出管理能力的经销商，最易获得制造商的青睐。某知名企业对经销商有一个硬性要求：经销本企业产品的经销商不得经销竞争品牌的产品。但对某市一个中等规模的经销商给予例外，该企业主要是看中了这家经销商杰出的管理能力。经销商从“坐商”向“行商”转型后，各方面都会发生很大变化。首先是人员大大增加；其次，增加了各种类型配送工具，又增加了一项管理内容；第三，客户数量增加，客户小型化了，而且以前的“提货制”变成了现在的“送货制”，管理制度呈几何级数增加了；第四，以前一手交钱一手交货的交易方式，不存在风险；现在被迫采取信用交易方式，增加了资金的风险管理内容。经销商的管理，对人的管理方面，要管到“每个人每天的每一件事”；对货物的管理，要管到“每件货物在何时以何价流向哪个客户”；对下线客户和管理，要管到“何时进货、何时销完、应进多少货”。在制造商看来，如果没有管理能力，经销商的规模越大，风险也越大。没有管理的规模膨胀是个灾难。第五..经销商对事业的投入程度。某食品企业的营销红理考察市场后提出一个全新的概念，他提出企业以后要重点培育“企业家型的经销商”。他在考察中发现，很多经销商赚钱后，已经迷失了生活的方向，有的已经不再亲自打点生意，把生意交给家人或朋友打点；有些在短缺经济时代大把大把赚过钱的经销商，已经对过剩经济时代的微力经营丧失了兴趣；有些沉湎于声色犬马的生活不能自拔。他把这些不能全身心投入商业经销商统统列入“问题类经销商”之列。经销商的决心、毅力和对事业的投入程度，通常与市场的培育程度成正比，制造商最喜爱那些“两耳不闻窗外事，一心只知做生意”的经销商，当然也会对这类经销商给予大力支持。华东某市一家经销商，四年前开始经销某知名企业产品时，资金实力很弱，只有不到十万元现金，但制造商全力予以支持，市场很快启动，经销商手中掌握的现金已经达到几百万元。今年初该企业的营销经理去该市考察时，对该经销商很不满意。主要是因为该经销商没有当初全力以赴开拓市场的劲头了，以前能吃的苦，现在不愿吃了。象这种“有了资金，没了决心”的经销商，制造商必定会另眼相看。 企业家型的经销商是最获企业青睐的经销商。企业家的经销商与一般经销商的区别有二点：第一，企业家型的经销商把商业当作事业来做；第二，对企业家型的经销商来说，利润是未来的成本，赚来的钱将会投入扩大再经营过程式中。而对一般的经销商来说，利润是未来消费的资本。制造商非常担心经销商有钱后发生蜕变。经销商做生意是为了赚钱，要赚七就得全身心的投入。但赚钱以后怎么办？对企业家型的经销商来说，赚钱是为了把事业继续做大，事业越大，工作越辛苦。而对普通的经销商来说，赚钱不是为了继续吃苦，有了钱不享受，要钱干什么？这是人性的弱点的经销商。我国目前正处于新一轮商业革命阶段，受冲击最大的是经销商。经销商过去赖于成功的基础环境正在发生变化。企业需要对经销商重新认识其的价值，清晰与之合作的思路，才能在新一轮商业革命中继续取得成功和持久的发展动力。三：如何选择经销商（选择经销商的地点选择经销商的方法认定经销商的依据）一）．经销商选择之思路及标准经销商选择之思路要点如下：１． 把经销商商看成自己的员工，看成自己营销队伍营销网络的一部分，选择时要全面考虑，选定后要多加关心，多加支持和引导，用自己的服务．信誉缔造牢固的客情．２． 选择标准要有全局眼光．不能从纯商业．纯贸易的角度出发（够不够大，有没有钱．一次能吃多少货）．生意伙伴的选择如同结婚找对象，财大气粗的不一定合适，要紧是他爱不爱你（是否有合作意愿），另外他的商业素质（包括商业道德．口碑．信誉．行销意识．对下线客户的服务能力）也是决定你们“婚姻”是否幸福的关键．３． 选择标准要有长远眼光a.客户网络要和设定区域匹配.选择经销商为的是将他的销售网络（团购网络．售点客户网络）纳入自己的销售体系中,从而将产品在目标设定区域内广泛布点,让那些需要企业产品的用户方便就近购买.b.注意观察该市/县的外围环境.如果该市/县的外围县/乡镇较富裕,有商业价值,那么这里的经销商就是有足够实力(尤其是人力.运力),因为你还要借助他进一步开发维护这些周边区域.c.尽量不选择过大的客户：合适的才是最好的考虑自己设定区域的大小,选择一个网络实力与该区域匹配的客户最好,尽量不选择太大的客户.其一,他未必专心你的产品;其二,他强大的销售网络往往是他“挟市场以令上线“,以及倒货乱价的有利工具.d.客户的渠道丰富程度考虑一下你现在经销的主要产品,将来打算新增的产品品种,外埠经销商的销售网络最好能“兼容“你所有的主打品种.否则,你选了一个专卖方便面的经销商,卖方便面是把好手,但对你的白酒类产品他就爱莫能助了.＊ 如同结婚找对象―――财大气粗的不一定合适，但没有面包的爱情也不叫爱情。二） 经销商选择的六大标准：经销商是厂家的销售经理,把产品交给一个好的经销商,销售工作就比较顺畅,管理工作也比较容易,反之就增加销售的风险性.不仅市场很难打开,而且会造成很多麻烦.厂家必须建立自己的经销商选择标准,并尽可能将这个标准细化和落实到具体指标.具体动作,指导自己的业务人员有效地工作.经销商的选择标准因不同行业.不同区域而变,大体上包括实力.管理能力.行销意识.合作意愿.口碑等几个方面.示例如下:实力考证是第一步，很重要，但不是全部，如同选员工不是唯文凭论是一个道理。 ２．、行销意识如同前文所述，经销商商未来出路不同，大多由其今天的经营意识决定----是坐在家里等电话，只供大货、小订单懒的送，还是走出门去周期性拜访客户，强化服务优势，铸造诚信经销商的口碑，编织销售网络？行销意识决定着一个批发户的命运。可是如果你告诉你自己的业务代表：“你去给我选一个有行销意识的经销商来。”他大多会一脸茫然。行销意识？这个问题太抽象了，不如试着用具体问题把他分解。如果一个批发商对自己经营的各品项业绩、赢利状况清楚，对当地市场的基础资料特点熟悉，并且积极拜访售点，增强客户服务，强化自己的销售网络，那么行销意识检测这一关就算顺利通过。 ３．、市场能力评估选经销商如同选员工，不但要看学历（实力）、态度（行销意识），还要看以往的工作业绩和工作实力（市场能力）。和行销意识的检测一样，这也是一个较抽象的问题，需具体细分才好执行。如果一个批发户把自己的小店都管的一塌糊涂：库存无管理------经常断货、即期；现金无管理------连流水帐和收支两条线也做不到；人员全是亲戚------说是业务员，其实就是送货员，还整天偷懒，这样的管理能力怎样担起市场的开发维护重任呢？５．口碑道德水准是选员工、选配偶的关键，同样也是商业伙伴的选择要素，而选择一个商业道德有问题的经销商就如同招聘一名有贪污习惯的销售经理一样危险。６．合作意愿是否强烈，大的不一定好。合作意愿不强烈，如同没有感觉的婚姻，迟早都是要流产和夭折的。经销商的选择直接影响日后工作的开展：不可草率!道不同不相为谋！对无法满足其基本要求的经销商坚决排除在外。现实工作中很难找到“十全十美”的客户，具体选择过程中一定要综合考虑，以上内容横向对比，尽量找到最佳人选。实在找不到合适的客户不要勉强，宁可暂时搁置，也不要因急于开发而降低客户的遴选原则。合作初期如发现该客户的确不合适，要尽快下决心予以调整，若等合作一段时间后，又“夫妻反目。往往伴随着市场已经被做乱、做死，而拯救一块老市场远比启动一块新市场更困难，宁可“晚婚”也不能草率自己的“终身大事”。经销商选择布局案例分析：合理布局、做大做强——北京市场发展历程2006年3月，北京市场月销售额达到97万，创历史最高。预计在新的年度里，北京市场将突破1000万大关，成为继天津、哈尔滨、沈阳之后的第四个千万市场。回顾北京市场的发展历程，可以说是希波经销商模式发展的一个缩影。2000年前，希波北京市场只有一个经销商，年销售额不过200万。在市场人员的支持和配合下，该经销商的销量由原来的200万也增加到了400万，但之后就再也没有增长。原因是：该公司规模小，是一个家庭作坊式的公司，无论是在经营理念和实力上，都不符合希波的发展要求，更不能满足北京市场巨大的潜力。更重要的是，该公司的负责人没有将希波市场做大做强的想法，一方面认为希波在北京就能卖这么多，另一方面，也不想把公司做大，太累，北京市场还有大量终端没有进入。2001年，销售公司做出了必须强制增加经销商的做法，首先在北京两大批发市场西南郊、大钟寺发展了两家专业批发商；然后将北京市场一分为二，按KA终端系统进行了拆分；原有经销商做现有终端，新发展一家经销商做尚未开发的终端。2001年北京销量达到了800万。之后的几年里，尽管市场人员有变动，经销商有变动，但北京市场经销商的布局策略没有变。目前，北京市场的经销商布局更加合理，共有铺市商3家、批发商2家、餐饮商2家，在零售终端除按系统进行拆分外，又按品种进行细分，发展了专门做散装肉丸的经销商。各个渠道、各个品种的潜力都得到了充分的发挥。可以说，这种布局完全符合北京市场的发展需要。乐观预测，按这种趋势进行发展，在未来两年内，北京市场将成为希波销售的中心，将成为希波第一大市场。
