爱华网第三章：渠道第三节：企业与经销商谈判的谈判策略到现在为止，我们已经明确了经销商的选择思路和评估标准，可是如果你仅仅是给你的业务人员做这些理性教育，他能够准确、高效率地帮你找来好的经销商吗？虽然已经明确的选择标准，可是他是否会穿新鞋走老路，不由自主的去按自己的思维定势和习惯去找个大户回来？怎样引导和约束他的行为、注意力，真的按照“经销商选择标准”去执行呢？虽然接受了培训，背了一肚子的经销商谈判方法，可是坐上几天火车，到了一个完全陌生的城市，一下车，面对熙熙攘攘的人群，东南西北都分不清的地理环境，他会不会又感到“发愣”，感到“老虎吃天无处下嘴”？怎样才能把选择标准流程化，告诉他下车之后先干什么，后干什么，在干什么----让他对经销商的选择有一个更感性的认识呢？按照标准我们还应该如何与经销商进行谈判，如何预约，如何把握时间，如何进行准备？经销商不接受某些条件怎么办？经销商不合作怎么办？经销商附加某些条款怎么办？什么条款可以妥协，什么条款不能妥协？什么条款可以暂期妥协，什么条款可以长期妥协？等等这些都是我们需要给基层销售人员予以落实和分解到位的，这样经过了理念的灌输和理顺，才能在实际的销售工作中把具体理念落实到动作中，落实到行动上，才能产生实际的效果。这就是我们接下来要解决的问题。 一、使用经销商选择工具-------经销商评估表aihuau.com根据企业的自身状况和此次要推广的产品特点，设计经销商评估表。在表格最左框写明你确定的“好的经销商所具备的条件，然后针对每个条件写出最佳状态描述、次佳状态描述、最差状态描述（不同状态对应不同分值）。”销售人员在经销商选择过程中要针对以上内容如实填写并评分（以此引导和约束销售人员的注意力和工作方向，避免他按个人经验惯性做事，避免对经销商评估的不全面做法）。最后主管根据综合评分效果，考虑是否批准授予该户经销商权利。经销商评估表示例：经销商评估表 注意：1、要告戒业务人员在经销商筛选的过程中不做任何许诺，以免引起将来落选者的愤恨，谈及“如果合作成功，货款如何结算”时要明确表示----现款现货。2、上表有些栏的资历讯息采集有一定难度，用意是指明思维方向，不要强求业务人员必须一一填写报，但每填一项必须准确无误，恶意谎报者，严惩不待。仅作为引导业代思路的工具，不可作为选择经销商的指标，也不可作为业代的任务，增强其对此表填写的责任感与认真负责的态度。二.经销商选择的几种个案：1. 如果经销商在当地有一定政治背景，对我司业务开展大有裨益！2. 产品线过长，代理品牌过多的客户未必是上选，即使他的合作意识很强，往往他没有充分的精力去投入本品牌。３．经销商是国营性质，利与弊要予以充分的分析。４．对急于开发但客户合作意愿较低的市场可采用倒着做渠道的方法。自行运作一段时间以吸引客户。５．市场不等人，一旦发现通过各种辅助管理后经销商仍不能胜任，就应该尽快选择，不得延误，不要等市场已处于夹生状态后再淘汰经销商。三、经销商选择运作流程第一步：知己知彼知环境1、知己
花上两三小时的时间迅速走访一下整体市场（主要商业区、大超市、大批发市场），了解一下自己准备推出的产品在这里有没有已经在自然销售、铺货率如何。目前各阶通路价格和利润情况、目前这个市场上该产品的主要来源-----是哪几个当地商户从外地自提该产品在当地售卖。（这几个商户可以考虑成为当地经销商的备选，因为他们已经有经销该产品的历史和成熟的渠道）2、知彼通过上步的市场走访，锁定自己产品的主竞品（包装类似、价格相近、使用价值相近）。走访批发市场信息，向批发老板了解竞品在这里投入了多少人力，是自然销售还是设了总经销或是总分销，有没有厂方业务代表经常拜访？竞品的外地提货价、到岸价、各阶通路价格与利润、销售情况等。3、知环境向当地批发户请教，当地的重点批发市场分布、批市规模、客户数、重点超市名单。注：通过对知己、知彼、知环境三方面信息采集，你可以较快了解该市场的概貌，在接下来的客户访谈中不再显得是“初来贵地的外行”，增加自己的谈判主动权。第二步：确定候选店名单1、走访批市，通过询问：“您的产品是从哪里来的？”最终得出批市供货大客户名单。 2、同上理得出零店、超市等渠道供货大户名单。3、可以发现各渠道供货中有互相重叠的部分。三列名单重叠区中的客户就是在超市、零店、批市各渠道均有一定的网络渗透力的客户，这就是经销商的候选户名单。第三部：确定准经销商 1、 按经销商选择标准一节中所讲的具体方法，对每个候选户深度访谈，了解其实力、行销实力、行销意识、管理能力、市场能力等各项指标，按经销商评估表打分评估。2、 根据打分结果，确定“准经销商”，写出建议报上级审批。第四部：促成合作1、 了解公司对新开这块市场、新开这个客户（指经销商）准备投入多大的促销资源（如：提拔50箱赠品，出3个人2辆车去铺货一周等）；2、 根据公司可提拔的促销资源制定新市场开发计划报上级审阅；3、 与准经销商谈判，以“假如我们合作成功，如何去开发市场”为话题，共商市场开发计划（祥见话题六），让准经销商对产品分销、市场开发看到前景与希望，明白经销商会积极协助经销商开拓、管理市场的决心，从而促成其合作意愿；4、 详细商讨合作细节，鉴定协议；5、 经销商选择方案，开始实际操作落实市场推广方案。6、 供商市场开发计划，促成准经销商的合作意愿四：选择经销商的谈判谋划策略一）：充分发挥互动双向沟通的作用1、 准经销商面临一个新的产品的分销权，大多有两种心态：兴奋——又多一个心计会有多一个新机会，如果做好了又有钱赚；恐惧——能做起来吗？有利润吗？万一做不起来赔了咋办？前期市场工作计划的作用就是打消客户的恐惧心理，告诉客户我们合作之后怎样一起来开发市场，第一部做什么，第二部做什么，怎样一步步的把产品推起来，市场计划越有说服力就越能让客户对该产品的销售前景建立信心，增强其合作意愿。2、 推广方案一定要具体行动化，分解到哪一天经销商出什么资源、经销商出什么资源，几个人、几辆车？在哪几条线路作什么促销，铺货、铺货政策如何，奖品由谁支付？上市第一波促销几时开始，几时结束，要达到什么目的？上市第二波促销几时开始，要达到什么目的？对经销商而言，这种实在、可执行的东西才有可信度；3、 要双向沟通推广方案的讨论一定要引导和发动经销商的积极参与，最好是引导经销商说出其实是你早已制订好的市场方案来（如铺市、规范二批价格、切入商超渠道等）。经销商执行“自己制订的市场方案”自然会多些积极主动，少些抱怨，即使做不到这一点，至少也要详细讲述你的市场方案的策划思路、市场分析依据和用意。为什么要这么做，有什么好处，最后如何达到市场成功的目的。只有这样才能从一开始就把经销商和自己融到一起，风险共担、责任共负，齐心协力共同开发市场——战斗中结成的友谊最为牢固、可贵。反之，市场方案的制订推广过程是由上游经销商唱独角戏，促销在经销商眼里就成了你的事，你做你的，我做我的，互不相干。要求他出人出车支援，他还老大不情愿，觉得你多事。二）：共商工作技巧点滴：务实而有煽动性。l 心中有数—没有不动心的客户l 营造环境—在店铺中不谈重大事宜l 厚而不憨—厚道而有智慧，诚恳、成熟。切忌给人狡诈、奸猾而老谋深算的印象！l 突出安全--保障经销商风险的措施，抢先说出对方的想法，并予以解决，可占先机！l 先人后己—让对方感到你尊重他，但在原则上要有立场，这样他会更加信任和尊重你！l 双向沟通—诱导经销商把自己想说的先说出来！三）：谈判的妥协策略所谓谈判就是两个或多个人坐下来谈谈妥协的条件。所以说谈到谈判其核心就是促成合作和交易，通过的途径就是妥协，至于付出的代价和换取的利益是否成正比，那就完全取决于谈判的策略应用和谈判者所拥有的资源多寡了。１．经销商不接受某些条件怎么办？对优秀的经销商来说，他会认真评估自己和厂家的实力，并会对厂家的一些经营思路、运作方法、管理制度、市场投入等等合作细于节与厂家的业务人员进行洽谈，甚至一度发生彼此双发互补相让的僵局。对于经销商不接受我们的一些条件，我们应该从经销商的角度进行论证分析，以找到解决问题的根源，然后对症下药。首先我们看看制造商可能给经销商带来的经营风险，来看看经销商都担心什么？经销商的生意绝大部分是厂家直接供体货，因此，经销商的经营风险一部分来自于自身销售质量、帐款控制、成本控制等。另一方面，厂家直接会给经销商带来经营风险。如：l 爆仓厂家销售人员为完成业绩、冲销量常会给经销商压货（有时伴有进货奖励），经销商一时疏忽，或碍于情面、或贪图奖品，对自己的进货量把握不准，最后产品滞销于仓库内过期限破损造成损失。l 断货厂家本身协调不准确、货品供应安排不合理，经销商在淡季费心费力付出成本打市场，到了旺季却断货，白白损失利润并伤害自己的客户关系。尤其新品打市场，刚刚做起来又断货就可能使前面的所有投入毁于一旦，以后也很难再恢复。l 质量问题产品质量没有事前承诺的那么好，或者中途产品质量下滑，造成滞销而厂方又不退货补偿前期销售费用。l 厂方降价但对经销商库存产品没有补差。l 厂商不能及时兑现原承诺的返利、奖金以及作促销时经销商垫付的钱、货等。l 厂方要经销商大规模铺货，结果货款收不回来。l 厂方市场管理不力造成其他经销商冲货乱价。l 假货充斥市场。l 厂家更换经销商或缩小经销区域等。对经销商而言，厂家是上游供应商，是市场开发的伙伴和强有力的支持者，厂方行业直接影响着经销商的利益。与其在以后日子里，因为厂方种种不负责行为扯皮，不如从一开始就注意选择一个好的合作伙伴，这是精明的经销商的通常做法。了解这些之后，我们可以针对我们的提出的合作一一进行分析，看看经销商究竟对哪条产生了质疑，是我们的合同不严谨有疏忽遗漏，还是我们的论证没有让经销商深信不疑？找到这些，问题就迎刃而解了。２． 经销商附加某些条款怎么办？哪些可以妥协？哪些不能？什么条款可以暂期妥协，什么条款可以长期妥协？很多经销商即使面临厂家各个层级领导的充分承诺或是模糊战略，往往十分理性，表现在合同上的予以补充和完善，使之更加明确。更有的经销商为了保护自己的利益，利用自己的行业和渠道优势，特别是速冻食品行业囿于冷链的限制，往往厂家的可选性相当有限，这给实力雄厚的经销商很大的谈判优势权。他们常常在合同上附加很大厂家不愿接受的条款，妄图减少自己的风险，而加大厂家的压力和风险。面对这些条款如何应对，既不能照单全收，也不能一概拒绝。为了合作能继续进行，有必要予以针对性的分析和论证。一些原则性的内容和条款比如结款方式、返点体系、合同的签订等内容应该按照大平台规定来操作，不能擅自给某个经销商开绿灯，否则会形成多米诺骨牌效应。而对于市场的投入、合同是先进货后签订还是进货前签订、人员的投入策略、物流的协调等等可以根据总体的策略予以灵活处理。资源总是照顾和侧重于利用的好、销量高而效益也高的市场，对于运作良好的市场我们开业前夕给予的优惠和鼓励措施，则可以长期妥协性的予以激励和照顾，使其发挥最大的渠道价值，对于设计公司信用体系等大方针政策的暂时妥协规定要根据市场和运作时间的变化，予以取消和更改。３． 经销商不合作怎么办？面对我们的各项经销、传播等策略，还是无法下定决心的经销商，不论是担心不赚钱还是担心产品的销量，我们都可以考虑用灵活的方式将其纳入到销售体系中。比如可采用的方法，确属怀疑不赚钱或销不动，我们可以让其先进货，我方负责提供信贷，双方配合销售，待经销商看到前景后，则合作就水到渠成了。４． 合同的一定要签吗？需要注意哪些问题和细节？经济合同管理是公司管理的一项重要内容，搞好经济合同管理，对于公司经济活动的开展和经济利益的取得，都有积极的意义，同时它的管理有赖于各公司有关部门的配合和努力。在经济合同的管理中我们应该注意许多问题，而合同签订无疑是其中非常重要的一个方面。不管是哪种合作方式，销售代理合同一定要签，不管是先签或后签。签订合同应注意以下事项：１）在签订合同时，经办人首先应注意对签约的相对方进行资格审查。这包括两个方面：一是对相对方的签约人进行资格审查。签约的相对方可能是个人也可能是公司或者其他单位，后两者在签约时除了加盖公司或单位印章外通常还委派签约人在合同上代表公司或单位签字。公司或者单位的签约人一般是法定代表人或者持有法人授权委托书或公司（单位）授权委托书的被委托人。法定代表人的行为当然代表企业，而作为法定代表人的授权委托人则应在授权委托书明确规定的代理权限内进行代理签订经济合同的工作。在公司的合同管理中也碰到过相对方的签约人未经授权就代表公司签订合同，或者超越代理权限代表公司签订合同的情况。应该说上述的情况都是不允许发生的。２）是对对方公司或单位是否具有签约资格进行审查。在实践中可能会出现签约单位为分公司情况，由于分公司不具有独立的法人资格，从而直接影响到履约能力，所以一般要求与具有独立法人资格的总公司签约或者要求分公司出示总公司的授权。经过投标签订的合同，有时还会出现投标中标的为母公司，签订合同和履行投标书项下所有权利义务的却是子公司的情况，由于母子公司在法律上仍是两个独立的公司，且《招标投标法》也明令禁止中标项目转让，因此这种情况也是应该严格禁止的。此外，在签订重大的合同时，还应认真了解相对方有否经营权、有否履约能力及其资信等等情况。 对签约相对方进行资格审查无疑是加重了经办人签约前的责任，但也应看到它有利于及时防范公司风险于未然状态，同时对于经办人而言，也有利于免予事后承担签约过错责任。 ３）对合同中的金额要标注清楚，发生争议解决办法，违约金的数额等等要清晰无疑义。事前预防的成本要远远小于事后处理纠纷的成本，从这一点来看即使在签约前麻烦点，但比起亡羊补牢却更具可取性。
