爱华网第三章：渠道第五节：两量决定一量我们在巡察市场的时候常常会发现:有一些区域经理，工作没有头绪，开发市场的思路不清。对于市场的状况，也不会用科学的方法去分析，也不善于在销售工作中总结经验和教训。完全是凭感觉去做事。实际工作就会存在不小的差距。为什么有的干部，每到新的环境都能很快打开局面？这是因为他们无论是考察市场，还是开发市场，都首先抓住了关键问题，并很好的解决。总结希波多年的营销实践中，我们认为，作好一个区域经理或销售主管，应该知道如何去认识、分析一个市场，应该知道从哪几个方面入手去开发市场，也就是说会对市场进行“诊断”。从以下三个方面对市场“诊断”，简称为市场“诊断”三部曲。一、看“两量”是否达标“两量”是希波在多年的营销实践中总结出来的，关于市场开发的一个指导思想，简单的说就是指经销商的质量加数量等于产品销量。看经销商的质量。 由于我们公司采用经销商经销制，我们的产品是通过经销商来销售的，因此经销商的质量直接关系到我们的销量。市场销量好，一定离不开高质量的经销商。经销是商企业最宝贵的财富。一个企业拥有高质量的经销商越多，市场越稳定，越有发展潜力。aihuau.com以广东市场为例，尽管经销商数量不多，但由于抓住了高质量的经销商海通公司，实现了良好的业绩。海通具有很强的辐射能力、配送能力、终端控制能力，其销售我公司产品的数量，占广东省总体销量的80%以上，某种程度讲，高质量的经销商可以弥补数量的不足。可见高质量的经销商作用之大。发展高质量的经销商，可以收到事半功倍的效果。各级销售干部、销售人员都要明白我们经常讲的，要找会武的，不要找练武的。因此，选择、发展、培养高质量的经销商是销售人员最重要的工作。作为销售人员要对经销商质量正确认识。经销商的质量主要体现四个方面：第一、经济实力。有足够的资金来运作希波产品，达到经销售我公司产品对货款方面的要求；第二、储运能力。作为冷冻产品对仓储与运输能力有特别要求。要有足够的仓储能力保证安全库存，有充足的冷藏运输车辆，能满足客户的配送要求。第三、品牌忠诚。对我们品牌表现出较高的积极性。独家经营我们的品牌。或者在多个品牌中以我们的品牌为主。对我们的产品能够从长远的战略考虑。能够从长远的发展角度，长远规划，积极做必要的前期投入。第四、竞争能力。日常管理规范、具有长远的发展目标，具备较强的市场开发能力和新品牌推广能力。业务人员整体素质较高，能够适应开发市场的需要。有稳定的分销网络，包括掌握了相当多数量的终端，辐射相应的区域。具有很强的市场竞争力。综合实力大小，是优秀经销商的主要条件，但对实力不强的经销商我们就可以放弃吗？实际上有些经销商虽然实力不强，当前销量也不大，目前看与我们的要求还有差距，但对我们的企业、对我们的品牌忠诚度高，专门经营我们的品牌，想有所作为，综合素质与理念好，有培养前途的，对我们来说也是准优秀经销商，对这类客户我们要多扶持培养，可以使其成为高质量的经销商。相反，销量小对企业也不忠诚的经销商。这类经销商是没有价值的，对此类经销商就是该淘汰就淘汰，没有对差的淘汰，就不能培养出好经销商。销量大，但对企业不忠诚的投机经销商。这些经销商常常会成为企业最危险的敌人，甚至会挟市场或挟货款以令厂家，尤其在产品处在买方市场的形势下，他们常常以自己的经济实力或者销售额为资本向厂家讲条件，提出种种不合理要求。若不能满足这些愿望时，就会随意降价、窜货或者拒销。因此，对这类危险客户，要多加防范，避免给企业造成损失看经销商的数量。经销商的数量是“两量”的另一要素。是指一个市场拥有经销商的多少。我公司产品属于快速消费品，要在较广的范围内面对消费者，仅仅依靠个别经销商不可能完全达到我们目标市场的占有指标，这是常识。如果经销商数量不足，不能覆盖更大的市场，不能提供足够的产品满足市场对产品的需求和潜在需求，就不能形成理想的销量。因此大力发展经销商，使经销商的通常经销商的数量越多，销量越大。我们都知道，东北地区的销量占全国很大的比重，是我们的根据地。为什么获得如此大的销量，主要是有充足的经销商，东北区的经销商占全国的三分之一。从经销商密度看，远远大于其他同类型市场，表现为数量优势，而转化为销量优势。可以看出，经销商的数量直接关系到销量。尽管我们许多市场都有经销商，与哈尔滨一个地区经销商就达到10家相比较，其他地区数量远远不够。通常一个批发商的供应能力是有限的，所辐射的二级批发商也就十几个，终端零售商十几个。而一个省会城市的二级批发商至少在几十个，而终端零售商几百个之多，从现在我们多数地区的经销商实际数量看，我们发展新的经销商潜力还很大，还有许多经营冷冻食品的经销商，还没有发展成为我们的经销商。去年我们对经销商的数量提出了明确的要求，省会城市要达到两铺两批。还有个别的地方没达到，因此，还要继续努力，已经达到的，做好维护工作。经销商数量是否与市场相适应，这通常是动态的，最初某个市场可能只有一个经销商就能保证供货了，但随着市场开发的深入、品牌影响力扩大，市场需求增大，原有经销商不能满足需求，就要适时发展新的经销商。但要处理好新老经销商的关系，通过市场区域的划分、通过渠道的划分、通过品牌的合理分配，避免对老经销商的冲击，因为发展和培养一个优秀的经销商不容易。从目前各地市场实际情况看，市场仍有很大的空间。省会城市完成阶段性经销商布局，要迅速转入到地级市场以至县级市。经销商也不是越多越好，经销商数量要适当。经销商设置的原则：既不空白、又不重叠。我们发展经销商一定要有合理的经销商布局，要有长远的发展计划，不能盲目。我们的产品从全国市场看，东北地区一些地区经销商趋于饱和，发展新的经销商要慎重。只有随着市场深度开发，原有经销商不能满足市场发展需要时，需要增加新的经销商时，我们再增加。“两量等于一量”是我们市场开发坚定不移的指导思想，是我们销售的基础工作，基本工作，要把这一思想贯穿到我们基层的销售业务员，各级销售主管首先要学习、领会好，按着这一思想开展工作，就会收到理想的成效。二看客情关系好不好我们当前已经找到和发展了优秀的经销商，就可以万事大吉，等待收获了吗？还要看与经销商建立的客情关系如何。首先，我们要弄清一个概念，即什么是“客情关系”。有些销售人员以为所谓客情关系好就是跟经销商感情相处融洽，平时称兄道弟，甚至觉得经销商能请自己吃饭，按时打款，愿意多进货，就是客情关系搞得好了，这是错误的观念。我这里所说的客情关系是指经销商经销我们产品中，对品牌的忠诚度与长远合作的信心表现如何。经销商的态度决定销量。具体看经销商是不是真正认同希波的理念；是否具备与希波、终端和消费者“多赢”的发展思路。是不是真正愿意拿出大部分精力，全身心投入到经销希波产品中来；是否能够发自内心地，以愉悦地心情去经营希波的产品；是否能够做到与希波同舟共济，长期合作；尤其是在市场遇到暂时困难的时候，与我们携手并进，着眼于长远发展，而不仅是为了短期内赚钱。如果对以上的回答是肯定的，那么说明这个市场的客情关系是良好的。有了良好的客情关系，经销商就会表现出稳定、长远的打算。我们都知道，经销商的稳定是销售稳定的前提。实践证明，经销商稳定的市场，带来的收益远远大于经销商经常变动的市场。只有稳定经销商，才能使经销商客户资源、人力资源、运输与仓储资源充分利用，我们产品的销量才能不断提高。良好的客情关系的形成不是一朝一夕的事，而需要持久的努力。各级销售干部、销售人员都要致力于良好客情关系的建立。通过对经销商进行一系列的日常维护、服务、沟通工作，协调、达到形成良好客情关系的效果。既然建立良好的客情况非常重要，那么我们靠什么来建立呢？一靠信誉。有诺必践，诚信经营。市场经济是诚信经济，无论是个人还是一个组织，诚信日益成为衡量其综合素质的一个标准。在市场工作中，首先学会不轻易承诺，一旦做出承诺，就应该不遗余力、及时兑现，只有这样，才能赢得信誉，得到经销商的认可，工作起来才能畅通无阻。二靠感情。既然销售是人与人的沟通，那么与经销商建立良好的感情是很必要的，同经销商交朋友，成了朋友，经销商自然有了热情，和经销商交朋友不是一句空话，一定要拿出实际行动来，在经销商相处中一定要有长远的眼光，而不能考虑一时一事的利益，设身处地为经销商着想，急经销商所急，为其排忧解难。大多时候经销商缺的不是钱，而是好主意，让经销商挣钱的好主意，作为专业的销售人员，我们应该经常思考的问题是：经销商有没有从经营我们的产品赚到钱？怎样让经销商赚到钱？经销商是合作对象，也是朋友，帮助经销商解决问题，经销商赚到钱了，你说的话才能有分量，你才会被重视。良好的客情关系自然建立起来。三靠政策。经销商讲感情，但更讲利益，只有有了利益保证，感情才有寄托。不讲利益只讲感情是长久不了的，通过给予经销商一系列优惠政策，为客户创造一个有良好秩序的营销环境，如合理的市场布局、品种系列化、价格梯次化，以及灵活的促销、对竞争品牌的快速反应等等，让经销商赚到钱，确保经销商利益。四靠服务。做好售前、售中、售后服务。在产品正式投放市场之前，为经销商提供必要的广告宣传，帮助市场规划，制定市场开发方案。在产品投放市场时，协助做好产品发送以及厂商之间需要沟通事宜。帮助开发二批、做好铺货、促销活动、零售店管理等具体工作。在售后服务方面，协助经销商做好品种调配、处理用户投诉等问题。帮助经销商，让经销商伴随着我们的产品成长而发展。我们在进行市场销售的时候，如果发现经销商对希波公司存在失望和不满情绪，那么这个市场是非常危险的。我们要积极查找原因，找出解决的办法，消除影响客情关系的不利因素，稳定市场。归根到底是要看我们在做市场时，有没有更好的思路，更好的办法去帮助经销商获得利润，进而影响经销商的观念，使其逐渐认同我们希波的经营理念。如果我们自己都没有好办法，或者不去积极主动的开展创造性的工作，再好的产品也不会取得理想的业绩，也就没有办法取得经销商的信任，就会造成无市场可做。三、看市场是否做熟做透如果以上两个方面都能做到，第三步就要看一个区域市场有没有做熟，做透。什么样算做熟、做透了呢？不同区域的衡量指标不完全一样，最起码要从以下几个方面考察：第一、是否让尽量多的消费者见到了希波产品，也就是产品的铺市率，露出度是否到位.第二、是否让尽量多的消费者品尝到了希波产品，也就是促销手段是否足够，促销活动频率如何.第三、回头客够不够多，也就是重复购买率高不高，忠诚客户的比例大不大.第四、给终端客户创造的效益够不够大，在他们的商品销量排名上能不能够站到前列。比如，南方市场到了夏天，很多产品要下柜，给冰点让出柜台，是什么原因？如果希波产品为商场创造的效益高于冰点，还会发生这种情况吗？为什么在北方市场这种情况就比较少？我们有没有办法把这样的“行规”改过来. 只有做熟做透市场才会形成理想的销量。我们不追求全面开花，但只要是开发的目标市场，就必须做熟、做透。应该说我们目前的市场辐射面已经足够大，但为什么我们的销量不突出？主要原因是我们市场开发的深度与广度都不够，我们的工作远远不够深入和细致，市场的潜力没有充分挖掘出来,薄弱的市场就永远没有起色,优势区域市场也会逐步萎缩，直至丧失优势地位。首先有组织、有计划的开发市场，确定好开发目标，把指标分解到每个市场、每个业务员，并按照八定任务书落实到位。要用好公司投入的销售费用，按照公司销售费用的使用规定，结合本地市场的实际情况，达到最佳的产出比。通过有步骤、有计划的、一系列的市场促销活动，广告宣传活动，达到，深度开发市场的效果。上面提到的诊断市场的三部曲，也是做好区域市场的三个关键要素，销售市场各级干部都要抓住市场三个关键要素，科学的反思一下，对照自己负责的区域，查找还有哪些做没做到位，哪些问题解决的不好，哪些地方销量有差距，如何解决这些问题。我们在销售工作中，不能满足选择好了经销商、款已经付，产品已经发出，还要继续开展下一步工作，关注从经销商到消费者之间的渠道是否畅通，帮助开发终端。使我们的产品在终端被消费者重复消费，实现良性循环。当只有这种产品已被消费者重复购买、消费，经销商形成二次、三次进货，这才是真正的销量。现在销量好的地方，不能满足已有成绩，要进步，要自我加压。把市场做好，创造更大价值，获得长远发展，才是我们追求的目标。培养、提高、调整经销商的质量与数量是经销商制销售工作永远的主题。两量案例分析１：人是第一因素——两量原则的正确应用、山东市场的成功恢复2004~2005年度，希波山东市场再次出现危机，销量直线下滑。这种状况持续到2005下半年，山东市场绝大多数经销商都停止了进货，销量由原来的平均每月20万，下降到每月不足10万。2005年7月，新的销售年度开始，公司把华北市场的恢复做为重要工作之一。其中山东市场又是重点中的重点。经过深入细致的调研，对山东市场的诊断如下：一、人员不得力。业务人员素质底，工作不积极，对经销商服务不到位，每月只是月底进货时到经销商处看看，到了就是要求进货，只要进货就可以任意承诺条件，经销商进货了，承诺又不兑现，给经销商造成了大量的遗留问题。初步统计，截止7月，业务员口头承诺的支持费用将近10万，没有经过任何批准，而且远远超出了费用指标。这一现状直接导致了一家经销商货到拒绝付款，并直接从货款中直接扣除当时的承诺费用，给公司造成了很大的损失。二、业务人员不做终端、不做市场、不做品牌，市场没有陈列、没有铺市率、没有有效的、针对性的促销活动，直接导致大润发等重要KA店被清场。希波在山东的品牌影响力始终被另一竞争对手Y压制。
三、经销商经销同类品牌。济南主要经销商T同时经销山东当地一同类品牌S，S厂家在此之间已经将希波原山东市场负责人招安，而T经销商的经理又恰恰是原山东市场负责人的亲属。T经销商实际上已经成为S厂家的直营公司。该公司在经销希波时，采取少进货、小台面、不送货的方式来打压希波，甚至利用希波的费用来填补S品牌。而当时的业务人员却对此不闻不问，听之任之，导致S品牌在济南从默默无闻到小有名气，而希波的销量却持续下滑。针对以上问题，销售公司提出以下决策：一、人是第一因素，马上更换山东市场全部业务人员。派驻老业务L担任山东省经理，重新对山东市场进行整和。二、重新调整山东市场经销商进行布局，借更换经销商的机会，严格依照“质量+数量=销量”的原则来发展经销商。三、全面彻底解决经销商的遗留问题。四、经销商发展后，依靠经销商扎扎实实做终端、做品牌。决策出来了，更重要的是执行。L经理第一项工作是人员的招聘和培训，这是山东市场支出的第一笔费用，磨刀不费砍材功，一只年轻的、有冲劲的、更重要的是执行力强的队伍成立了，这是山东省全面恢复的基础。接下来，L经理和山东销售团队利用了1个月的时间走访了山东省20多家经销商，分别了解了经销商的现状、核实了诸多的遗留问题，本着实事求是的原则，逐一解决了经销商的心病。在走访的同时，L经理和山东销售团队又对当地市场的现状进行了详细的调查，尤其是经销商和终端的现状，更是作到了心中有数。哪些经销商保留，哪些经销商需要更换、哪些市场、哪些渠道、哪些产品需要发展新经销商、哪些需要发展二批商，一份详细的经销商网络图上报到领导面前。经过艰苦的工作，山东省经销商达到了28家，比去年增加了近50%，由于战略得当、措施有力、执行到位，仅6个月时间，山东市场的销量达到了240万，超过了去年全年的销量230万。本年度将再创历史记录。目前，L 经理的目光又放到了两大重点市场——济南和青岛上，通过几个月的基础工作，家乐福系统、大润发系统、利群系统、华联系统、银座系统、沃尔玛系统均全面恢复，而且均分别由各系统最有实力的经销商来分别负责。如果说，山东市场前几个月的成绩是由经销商的数量产生的，那么下一步大发展的基础就是经销商的质量，就是希波品牌的全面恢复和提升，这才是希波山东市场长治久安、稳定发展的核心。而这一工作已经基本完成。展望未来，山东市场将突破500万，成为希波重点省级市场之一。两量决定一量，是山东市场恢复和崛起的指南和核心思想。两量案例分析２．江西市场异军突起的缘由提起江西，给公司的印象始终是几十万的市场，春节旺季的时候进点货，其他季节就再听不到任何声响了。而从2005年10月起，江西市场却经常出现在排行榜的前几位，销量也节节攀升，截止3月，本年度江西市场已经销量已经达到了百万，是过去两年的总和。是什么原因使江西市场异军突起？经销商的选择是主要的因素。江西市场原来的经销商只有1家，在是江西省第二大的速冻食品经销商。做希波江西省总经销也有几年了，但始终没有起色。主要原因是：这家经销商自己有一个速冻食品厂，其主要的精力都放在了自己的产品销售上，代理其他品牌主要目的是摊销费用，是其次要业务。这样的经销商自然不会把希波作为重点产品来抓。所以尽管业务人员也竭尽全力去做铺市、做促销、发展二批，但没有经销商的有力支持和配合，效果始终不佳。更换经销商是当务之急、大势所趋。财广公司是江西最大的速冻食品经销商，仅思念一个产品，年销售额就达到3000万，资金雄厚，实力强大，管理到位。对于希波也是仰慕已久，但始终没有合作的机会。作为龙头老大，财广公司选择代理产品也有两个雷打不动的条件：一是必须做江西省总代理，二是必须压批结款。包括思念在内，也要每年也要支持七八百万。而这两条恰恰也是希波选择经销商的原则：一是经销商必须合理布局；二是必须款到发货。双方都不让步，僵持不下。2005年9月财广公司召开客户订货会，江西省各市县经销商、终端采购全部到场。希波销售总经理、大区经理和市场经理也作为特约嘉宾到场。财广公司的目的是展示实力，一举按财广公司条件与希波签订合同。而希波的想法也是一样，借财广的平台，向江西全省的分销商和终端卖场推荐希波，得到分销商和终端卖场的认可，财广自然就范。会议上，希波反客为主，成为了主角。海报、宣传单、品尝品、产品介绍、终端支持政策介绍———更重要的是希波强大的品牌优势，引起了在场分销商和终端的强烈反响，部分经销商当场就开始向财广订货，本来已经确定的订货单推倒重来，再加上希波的系列产品。终端采购也明确表示如财广代理希波，将在进场、促销、回款等方面给予全面绿灯。会后，财广公司的老总笑着承认，这次定货会最大的赢家是希波，并爽快地按照希波的合同文本签订了合同。紧接着九江经销商合同顺利签订，江西省经销商布局在旺季到来之前全部调整、发展到位。依仗财广公司和九江经销商强大的终端势力，以及终端、分销商对希波的认可，同时充分利用了十一、春节的销售旺季，江西市场全面启动。
