万象2004老板模式密码 《老板操盘力》--老板操盘力之规范模式(1)



文章节选自作者出版作品《老板操盘力》

〓第七章〓老板操盘力之规范模式

  

  我们运作企业没有模式,换句话说,没章法没套路。很多人问我,什么套路?什么章法?赚钱就行。我没套路,没章法,不照样赚钱?我告诉他,现在或许还行,但如果你以后还没有章法、没有套路的话,钱你是赚不到的,你必须要有模式。

  那怎么规范模式?我们先提出一个“是什么”的问题,然后要问一个“为什么”,最后是“怎么办”。这三个问题解决了,也就知道如何规范模式了。

  

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  一、规范模式之是什么

  我们说规范模式,那什么是模式呢?很简单,一组可复制的成功方法,就叫模式。

  一组可复制的成功方法,就叫模式。

  一组,注意是“一组”。这是第一点;那么第二点,是“可复制”,必须是可复制的;第三,是成功的方法。你看这几个关键词:“一组”,“可复制”,“成功”。缺一不可。我尤其要强调的,就是“复制”二字,能复制。海尔的模式,可不可以复制?可以的。但是为什么我们学不来装不像?是因为我们缺乏一个叫DNA东西。

  DNA是我们遗传学当中的一个遗传基因——脱氧核糖核酸,它是主宰我们遗传的。为什么有人长得高,有人长得矮?营养是一方面,主要是来自他的基因,叫DNA。然后有了这个基因之后,它才能逐级克隆。

  但成功的模式必须是成熟的经验才能够复制。我告诉大家,如果一个企业模式不能复制的话,它是很难做大做强的。你看国外的企业,为什么在全球各地都有公司?它怎么管理?而我们手下有个3家公司,5家公司,就已经搞得我们焦头烂额了。为什么?因为我们没有模式可以克隆过去,没有成熟的管理模式可以克隆。

那么DNA是什么?DNA就是onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化,为什么海尔的模式到你手里不好用?因为你没有海尔的文化。很多人去学海尔,他不是搞“赛马不相马”的机制吗?好,我回来也赛马,结果发现马是赛了,但是谁也不往前跑。为什么?因为你没有海尔的文化作为支撑,回来以后谈“真诚到永远”,但是大家没有一个人真诚,更不可能到永远。正相反,极不真诚。为什么?因为你没有海尔的文化作为支撑。文化我们讲过了,我不再重复了。

成功的企业,其企业模式是个备可复制性的

  

  二、规范模式之为什么

  所有成功的企业都必须有它自己独特的模式,没有模式,就谈不上经营和管理,更谈不上企业的成功。所以,必须要有模式。

模式的重要性,大家必须要体会到,是什么?一句话,没有模式,未来你死路一条。我就说结论,没有什么道理,就是说你必须要有模式,否则死路一条。

经营和管理,哪个更重要

  管理和经营没有什么复杂的,我常常开玩笑说,我说企业就做两件事情,一个是想办法生产出合格的产品,第二件事情是想办法把合格的产品卖出去。但是就是这样简单的两件事情没有管理的保障是很难完成的,可以说,所有的管理都是给这两件事情配套的。

  但是,有一些老板重经营轻管理,这是他的理念出了问题。我们首先看看一个具体的管理——老百姓居家过日子也有理念,老百姓怎么说?老百姓说家外有个钱耙子,往回耙拉钱;家里要有个钱匣子,管好家里的钱。然后又说了一句话,说不怕耙子没有齿,赚钱赚得少,就怕匣子没有底,赚多少花多少,赚一个花俩,赚俩花仨。这就是老百姓的理念。

  实际上,这就是我们经营企业的朴素理念:家外有个钱耙子,在谈经营;家里有个钱匣子,在谈管理,然后你要两手都要抓,两手都要硬,决不能一手硬一手软。

  所以我说“经营在做销售额,管理在做利润率”。

  但是,更多的老板是喜欢经营不喜欢管理的,就是抓经营不抓管理,这样的老板太多太多了。我见过的老板当中,因为我主要是跟老板打交道,我每年至少要见一两百位非常陌生的老板。我还不是搞培训,我是单独跟他们交流,我告诉大家,更多的老板,重经营,轻管理。所以说,他企业做大了之后他非常苦恼,因为利润率非常低,管理上不去。

  我曾经指导浙江的一家企业,他的销售额7个亿,毛利润2个亿。但是他没利润,反而在亏损。我想他企业很好,他为什么还要找我呢?后来我发现不是那么回事,他的企业存在着非常严重的问题,就是没有管理。这么大的一个企业,竟然没有管理,真让人不敢相信。

  所以管理和经营,没有谁重要谁不重要之说,两个都重要,所以要两手抓,两手都要硬。

  

  没有模式,就没有经营和管理

  

  我们现在已经知道,经营和管理同样重要,那么一个企业的模式,在经营和管理上将会发挥什么作用呢?

  我想讲一个小小的案例,这个案例从一个小故事,我亲身经历的一个小故事开始。2000年的时候,我父亲到北京去看我,我领他去了八达岭长城,去了故宫,去了京都大峡谷。

  回来以后,他感觉很累,于是问我,你们北京就没有什么新鲜事?我父亲的性格是一个老顽童,他说咱们去尝试一下一些新鲜的行不行?我说可以啊,就领你去麦当劳,这是西餐,你肯定没吃过。他说行,就去麦当劳。

  我们去了一家麦当劳店,排队排了大约20分钟,终于轮到了我们,买了两份麦当劳,给我父亲一份,我一份。吃完了我问父亲怎么样,他说不怎么样,他说这就叫麦当劳啊?这不就是开口发面大馅饼吗?我说是啊!

  麦当劳是不是开口发面大馅饼啊?双层吉士是两层馅的大馅饼,如此而已吗?

  那么这个问题出来了,请问诸位,为什么麦当劳就可以卖到全球去,而我们中国的馅饼不能?是因为我们没有开口?还是因为我们没有发面?都不是,那是什么?是因为麦当劳有一套模式叫QSCV,可以把它的企业做到全球,它可以成功地复制QSCV。

  这就是麦当劳的管理模式,叫QSCV,而且它每一个店都会执行它的同样的管理模式,绝对不允许你有一点点的改变,它包括了四大管理体系:一个叫质量管理体系;一个叫服务管理体系;一个叫清洁管理体系;一个叫价值管理体系。简称QSCV。

  比如,麦当劳的要求极其严格,它要求炸薯条的油用到20遍后就倒掉。你想想它要求的够严格吧?所以很多快餐店买麦当劳的剩油回去干吗?回去炸油条卖给我们吃。大家都知道,油炸来炸去会产生毒素的,这个毒素是一种致癌的物质。包括它所有进的薯条,如果淀粉含量不达标的话,那么立即从美国空运过来。

  那么我们再来看很多模式,当然这些模式我不想再多讲,比如耐克的模式是什么?耐克从来不生产一双鞋,它是一种贴牌的模式,阿里巴巴的模式叫BTOB,商家对商家。它的宣传口号是什么?买家卖家轻松找对方,这是它的模式。沃尔玛的模式是什么?是成本管理。

  那么温州的模式是什么?叫小狗吃大象,小狗为什么能吃掉一头大象,是因为小狗进行了分工,你咬象的耳朵,我咬象的鼻子,它咬象的尾巴,它咬象的腿。你说5条狗吃不了,好,咱们200条狗吃一头大象,我就不信吃不了你。这就是温州的模式。

  你看温州各地的企业,如果这是生产领带的,它有一个镇全部生产领带。那么有人生产布料,有人生产领带里面所用的各种原料,好了,OK,咱们进行分工。所以一度温州生产的打火机销售到欧洲去,欧洲人告你倾销,说你们卖打火机,你们这里的卖价,我们生产都生产不出来,你们就是倾销。

  后来打官司,温州人赢了,知道为什么吗?你们到我们温州来考察一下,我们确确实实不是在倾销。中国的企业说实在的,没有其他的巨大的东西作后盾它是难以进行倾销的,它得赚钱。卖一个赔一个,咱们中国的企业是受不了的。然后一考察一看,惊呆了,成本确实很低。

  靠什么?靠的就是温州的小狗吃大象的模式。你给我生产打火机里的什么东西,我们管理起来一个工厂生产起来成本很高,但是我让你三家生产,谁质量好价格低,你就是我的供应商。这是在经营上。

  还有一个叫销售模式,也是经营模式的一种。

 万象2004老板模式密码 《老板操盘力》--老板操盘力之规范模式(1)
  我再讲一个小故事,就是有两个小吃店,都在马路中间摆小摊,卖早餐,经营同样的品种,都是稀饭、鸡蛋加油条,当然还有咸菜,一般咸菜都是免费的。两家小吃店都经营同样的产品,但是就有一家每天的营业额都比对方高,我们把他一个叫甲,一个叫乙,叫甲总比乙高了一倍。乙百思不得其解,这是为什么呢?我们质量也差不多,口味也差不多,经营的品种也一样,为什么他卖的钱比我多?

  经过仔细观察,最后乙发现了奥秘,是因为他们的销售模式不一样。顾客到了乙店去,他怎么说?他说先生你要不要一个茶蛋?先生说我不要茶蛋,我就要一碗稀饭和一根油条,然后到了甲店去,然后这个店老板怎么问顾客?他说先生你是要一个鸡蛋,还是要两个鸡蛋?有些想吃鸡蛋的说两个,不想吃鸡蛋的说我就要一个吧。OK,所以他的销售额就比乙店高。这就是模式。

  那么,在管理上,比如摩托罗拉的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理,戴尔大家都知道,戴尔以直销模式著称,但是戴尔做得最好的就是细节管理。丰田的精益管理和精益生产,以及松下的人性管理,都有它自己独特的地方。

这就是我想说的,没有模式,就没有经营和管理,就谈不上经营和管理,就是说所有成功的企业都必须要有它自己独特的模式,确立了一个独特的模式之后,然后就把它克隆出来了。好,成功了。而没有模式呢?你就成功不了,或者说很难成功。

所有成功的企业,其企业模式都是独特的  

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