强化执行 《老板操盘力》--老板操盘力之强化执行(2)



文章节选自作者出版作品《老板操盘力》

〓第八章〓老板操盘力之强化执行

二、强化执行四步走

  以前在讲课的时候,关于如何强化执行我说了三句话,第一句话叫“服从是根本”,第二句话叫“考绩是方法”,第三句话叫“套路是核心”。现在,我再补充一句,叫做“协同是关键”。

  

  第一步:服从是根本——向军队学习

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  我先说第一步,“服从是根本”。

  我们抓执行,你要从哪里开始抓?就从服从开始抓。因为不服从怎么来谈执行?你说东我说西,你说狗我说鸡,你说站住我往前走。你说那是执行吗?肯定不叫执行。所以执行必须要抓服从。

  军队新兵入伍第一件事情要做什么?做列队,训练他走步。我想问一问大家,军队为什么训练他来走队形啊?你说他走队形走得好对于上战场杀敌、效命疆场有任何帮助吗?没啥帮助。但他为什么两个月三个月乃至更长的时候要练习走队形?

  我告诉大家,练习的时候,在训练他一种服从的习惯,让你立正你就立正,要你齐步走你就齐步走,要你稍息你就稍息。然后有一天要打仗的时候,冲锋号一吹,大家就冲上去了,这是服从。

  对于军队来说,服从具有两个层面:从士兵来讲,服从是不讲价钱、千方百计地接受并执行的;从军队来讲,要让成员服从,你的“命令”必须是可以操作的。如同“齐步走”口令,在执行中包含了:第一,士兵听到口令后先迈出左腿;第二,每一步的步幅为75公分;第三,每分钟的步频为116步。

  军队的管理为什么优秀?因为它有执行力,可以说执行力最好的地方就是军队,因为它有一个理念,叫做服从是军人的天职。而我们告诉我们的员工说你去帮我办一件事,什么什么样的事?他会问为什么要去办呢?不办可以吗?我晚一点办好不好啊?我怎么样可以做到啊?军队里没有,我要你去办一件事,他首先说什么?他说“是”,声音小了都不行,得大声说。

  所以说执行很简单,就是要抓服从,从服从抓起,然后才能谈别的。

  

  第二步:考绩是方法——做出判断,给出结果

  第二步,就是我曾经谈到的竞争机制当中的叫onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核,叫做“考绩是方法”。

  绩效考核在做什么?绩效考核实际上是在做区分的工作,区分、区别,区别什么?区别谁是对的,谁是错的。对了要奖,错了要罚。区别谁是好的,谁是坏的。区别开了干吗呢?我们是为了达到一个奖优罚劣的效果。

  所以说绩效考核就是八个字,叫“做出判断,给出结果”。就是对于人的工作做出判断,好还是坏?行还是不行?然后给出结果,好的奖,坏的罚。在企业管理中,你奖励了什么,什么就会得到提倡。

  你奖励了执行,执行就会得到提倡;相反,你奖励了贪污,贪污就会成风。什么叫奖励贪污?你对贪污现象不闻不问,装聋作哑,到处都是贪污的,你却睁眼说瞎话,说我们的主管都是清廉的,没有人贪污,没有人搞腐败,这就叫奖励贪污。

  第三步:套路是核心——控制过程,要求结果

  什么叫套路是核心?实际上就是八个字,叫做“控制过程,要求结果”。怎么实现它呢?靠运行制度,靠安排计划,靠抓团队风气。

  1制度运行

  我们先看制度运行,制度运行实际上我们可以参照法律中的那十六个字,叫做“有法可依,有法必依,执法必严,违法必究”。

  企业真能做到这一步,我告诉你,你的制度绝对没有问题。首先,我们有没有做到有法可依啊?我告诉大家,有法可依是关键,而有些企业有很多制度,但是这些制度本身并不合理,大家并不执行,所以要做出一个让大家都能执行、都能心服口服的制度,这是根本之根本。

  我讲一个小故事,说有六个人成立了一个组织,然后每天他们会领到一份饭,这一份饭呢是用水桶装的,是稀饭,是粥。这一桶粥正合适够他六个人吃,如果有一个人多吃了,其他人都要挨饿。所以说正合适,是按照他们的饭量来的,假设这六个人的饭量都一样。

  我问大家一个问题,如何能让每一个人都吃饱?这个故事叫兄弟分粥。六兄弟如何分粥?怎么样大家都能吃饱?

  最开始是这样的,我们六个人选举一个德高望重的人来给大家分配,那六个碗大家都要平均一下。这个德高望重的人开始给大家分,然后久而久之啊,他架不住别人贿赂他,拉拢他,没事给他买包烟,或者送两瓶酒。然后他的内心不自觉地有了一些倾斜,然后开始和他关系好的人多分一些,和他关系差一点的人少分一些。然后有些人开始吃不饱,后来大家开始闹意见,说这不行,看来这种办法不行。

  于是,又想出了一个办法。大家说这样吧,我们六人轮流分,今天我分,明天你分,轮流分。后来轮了一圈,大家发现问题又出来了,为什么?他们六天的时间只有一天可以吃饱,其他的时间都要挨饿。看来这个办法也不是个好办法。这样吧,咱们不是也要学管理吗?咱们这样吧,咱们指派一个人进行分粥,然后两个人进行监督。

  这种办法刚开始还可以,结果久而久之怎么了?就他三个人的粥最多,剩下的人粥少一些。看来这也不是一个好办法。其中一个搞技术的人发话了,说很简单,我给大家出一个主意,这个主意很简单,咱把粥量出来,我买一个烧杯,用刻度计来量一下有多少毫升,然后除一下咱把粥平均分配。

  后来实行了一段时间,大家又有意见了,为什么?折腾来折腾去粥都凉了,每天都吃凉粥,对胃也不好。怎么办?最后有一个人想出了一个办法。他说这样吧,谁分都不要紧,分粥的这个人,最后一个来选粥。结果怎么样?这次公平了,分粥的怕自己最后得到的粥最少,所以尽量谁也不多,谁也不少,大家都一样,而且从此以后一直长期地保持了下去。

  所以说,有法可依很重要,在谈制定出的制度需要合理是最关键的,兄弟分粥就是这样的故事。

  然后接下来再来谈有法必依,就是说你有了制度就必须遵循。制定了以后有人胆敢违反,那就是违法必究。那就要求我们在执行制度的过程中罚5块就5块,罚10块就10块,不能打折扣。所以说要求我们执法必严,严格按照制度来。

  2计划安排

  第二个套路,叫做“计划安排”。

  我曾跟大家说,我说主管在分配工作的时候,他搞不好,所以我告诉大家一个安排计划的套路。

  实际上安排计划,追踪事情,做好工作,就这样四件事,叫做“清晰布达、落实到位,检查跟上、改进及时”。

  首先你有没有说清楚,要布达清晰,然后落实到个人,你要追踪执行者是不是落实,最后是检查跟上,然后是改进及时。

  3团队风气

  那么最后一个套路,是要抓团队的风气,叫做“团队风气”。

  我们根据工作意愿高中低和工作效果高中低,把团队分为三大类。

  第一大类,如果这个团队工作意愿比较高,我们把它叫做“自主型团队”,就是团队的工作能够自主自发,主动工作。不用你追在屁股后面,问他你干没干啊?

  那么团队意愿中等的,就是我所说的“游击型团队”,能推则推之,能脱则脱之,推也推不了,脱也脱不了,那我就带带拉拉给你干。

  工作意愿比较低的,我们把它叫做“懒惰型团队”,就是等、靠、混。

  最好的团队是什么呢?叫做工作意愿也高,工作效果也好。这样的三大类。所以团队的风气很关键,要抓大家自主工作的风气,这是首要的。如果他工作效果比较差,说明团队的技能比较差,要加大技能培训的力度。

  

  第四步:协同是关键

  所谓协同,就是发挥组织的最大功能。协同在当下的管理中的内涵已得到了极大的拓展,它是保障有效执行的关键环节。和协同一样,效能也同样重要,执行是正确地做事,而效能则是做正确的事。做正确的事,比正确地做事更重要。

  1协同≠协作

  为什么说“协同”不等于“协作”呢?让我们先来看一个小故事。

 强化执行 《老板操盘力》--老板操盘力之强化执行(2)
  说有一个瞎子在森林里迷路了,他在森林里乱闯,走了几天也没有走出去。就在他快绝望时,突然被脚下的一个东西绊倒了。瞎子在地面上摸索着,发现自己跌在一个瘸子身上。瞎子与瘸子开始商量怎么走出森林,瞎子说,我已经在这个森林里折腾几天了,因为我看不见,所以找不到出去的路。

  瘸子说,我也躺在这儿很久了,因为我站不起来,所以也无法走出去。他们就这样聊了一夜,也没想出什么好办法。天亮的时候,看见头顶上从树缝里射下的阳光,瘸子突然大声叫起来,他说,大哥,我想到办法了,你把我背在身上,我来告诉你往哪里走,我们联合起来,就能找到走出森林的路。

  上面这个故事,大家说是协同还是协作?有次我在课堂上讲这个故事,有人说是协作,有人说是协同,还有的说协作协同都无所谓,因为协作和协同本来就是一个意思,结果争论到最后也没有个结果。最后我告诉他们,说协作肯定是没错的,说协同也不算错,但更准确的说法,应该是协作,而不是协同。

  我为什么要这么说呢?因为现在我们所说的“协同”,从概念上来说,已经远远地大于“协作”了。也就是说,协同的功能已不仅仅是瞎子背着瘸子这样的事了,这样理解,思路太狭窄了。那种协作协同都无所谓,本来就一个意思的说法更是错误的,因为他根本就不知道什么是协作,更不知道什么是协同。

  那到底什么是“协同”呢?从字面上理解,“协同”和“协作”的意思相近,协同是“各方互相配合或甲方协助乙方做某事”,是人与人之间的协作,或说合作。协同也并不是新生事物,它是随人类社会的出现而出现的,但随着人类社会的进步和发展,在这个技术至上的商业社会里,作为一个新的热点,“协同”概念开始有了更深的含义,它不仅包括人与人之间的协作,也包括不同应用系统之间、不同数据资源之间、不同终端设备之间、不同应用情景之间、人与机器之间、科技与传统之间等全方位的协同。

  的确,“协同”的概念在最近一段时间被炒得火热,以IBM和微软两位IT巨头在企业协同办公软件领域的崭新动作为标志,协同的理念频频在各种正式或非正式、专业或大众场合亮相,并且随着世人对下一代互联网形态的憧憬,开始隐隐显露出某种程度的重任在肩、前程远大的使命感,协同的概念正在由从前特指“协作”而被日益泛化。

  点击科技总经理王志东,是这么看待“协同”这个概念的:“整合各种分散的资源,使之进行充分的配合,来完成共同的目标。”在协同的过程中,平台的策略变得至关重要。王志东认为,协同应用这个概念更多的是一种思想、是一种基础的体系结构;而这个体系结构,这种思想理念,可以应用到信息化的各个领域。

  比如应用于管理系统,包括企业管理、各种业务流程的管理等等。不仅仅在办公软件、管理系统等领域,协同的理念早就已经冲破了“协作”的边界。人和人之间、系统与系统之间的协同可以提高工作效率,对于机器来说,这样的命题也同样成立。

  关于协同,来自美国某研究机构的一份调查报告表明,目前绝大多数公司不能实现充分的工作协同,因而只能对仅仅20%的企业信息资源进行真正的优化与管理,而另外80%的有用资源,尤其对企业至关重要的客户信息,则分别残留在电子邮件里、内发的文件中、从网络下载的各种页面上,以及由企业应用程序生成的报告里,不能产生价值。

  令人遗憾的是,我国企业目前的情形与上述调查中的“绝大多数公司”颇为相似。从某种角度看,信息化一方面是业务处理信息化,另一方面是管理信息化。而我们的绝大多数企业,只做到了前者,而忽视了后者。也就是说,我们许多人并没有理解真正的协同,而把协同混同于协作了。所以在这里,我们一定要明白协同和协作的根本性的区别。

  在这个信息化的时代,协同更倾向于对问题的快速反应能力、高效顺畅的生产节拍以及部门间的信息流畅等,充分体现了一个企业各部门协同作战能力,以及健康的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化。

  比如质控部门不仅负责质量监督,而且要参与生产管理,提供改善建议和具体措施。生产部门对产品质量也致力于自主管理,通过逐步提高过程能力,以持续稳定提升产品质量,并且对其他部门提出的建议,只要可行便能快速合作改善。

  一句话,协同就是要发挥组织的最大功能。

  2既要执行又要效能

  就像协同和协作不同,“效能”和“效率”也是两回事。

  效能是衡量工作结果的尺度,而效率仅仅是一个过程,它可以不对结果负责,而效能恰恰要对结果负责。彼得·德鲁克在《有效的主管》一书中指出,效率是“以正确的方式做事”,而效能则是“做正确的事”。

  可见,效能比效率更重要,正如彼得·德鲁克所说:“对企业而言,不可缺少的是效能,而非效率。”当然,我们希望同时提高效率和效能,但在效率与效能无法兼得时,我们首先要着眼于效能,然后再设法提高效率。

  请注意,效率和效能一个是“正确地做事”,而另一个是“做正确的事”。它们之间具有根本性的区别。然而在现实中,无论是企业的商业行为,还是个人的工作方法,人们关注的重点往往都在于效率,即“正确地做事”。但事实上,最重要的却是效能而非效率,即“做正确的事”,而非“正确地做事”。

  “正确地做事”强调的是效率,其结果是让我们更快地朝目标迈进;“做正确的事”强调的则是效能,其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。换句话说,效率重视的是做一件工作的最好方法,效能则重视时间的最佳利用——这包括做或是不做某一项工作。比如麦肯锡,它要求每一个麦肯锡人在开始工作前必须先确保自己是在“做正确的事”。

  “做正确的事”与“正确地做事”有着本质的区别。“正确地做事”是以“做正确的事”为前提的,如果没有这样的前提,“正确地做事”将变得毫无意义。首先要做正确的事,然后才存在正确地做事。

  我们可以想一下,在一个企业中,员工在生产线上,按照要求生产产品,其质量、操作行为都达到了标准,他是在正确地做事。但是如果这个产品根本就没有买主,没有用户,这就不是在做正确的事。这时无论他做事的方式方法多么正确,其结果都是徒劳无益的。

  正确做事,更要做正确的事,这不仅仅是一个重要的工作方法,更是一种很重要的管理思想。任何时候,对于任何人或者组织而言,“做正确的事”都要远比“正确地做事”重要。对企业的生存和发展而言,“做正确的事”是由企业战略来解决的,“正确地做事”则是执行问题。如果做的是正确的事,即使执行中有一些偏差,其结果可能不会致命;但如果做的是错误的事情,即使执行得完美无缺,其结果对于企业来说也肯定是灾难。

这就要求我们既要执行也要效能,也就是说,我们不仅要能“正确地做事”,更重要地,还要“做正确的事”。这才是执行力的惟一标准,即效能是评价执行力的惟一标准。可以说,没有效能,执行力也就无从谈起。

执行力就是高效执行的能力  

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