益盟操盘手主力版1.0 《老板操盘力》--老板操盘力之无为而治(1)



文章节选自作者出版作品《老板操盘力》

第四篇〓术:实施管理之术

  术,就是老板的艺术;术是微观,是实施管理的艺术。要用什么方法来实现术?用“无为而治”。

  “无为而治”是怎么回事?“无为而治”是道家的创始人老子在其著作《道德经》中首次提出的治国思想,其后这一智慧在中华5000年的文明历史中一直闪耀出它的璀璨光芒。当代社会中,无为而治作为一种管理智慧,仍然有它的用武之地。

  

  第九章〓老板操盘力之无为而治

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  所谓“无为”仅仅是现象和手段,其真实的目的在于达到“无不为”的理想。若使用现代管理学的语言来诠释“无为而治”的含义,经过归纳,我把它们分为“两字诀”、“三字经”及“七字箴言”。

  

  一、无为而治之两字诀:授权

  授权其实就是一种分身术,即把无限的权力策略性地分散出去,从而达到“有限”的境界。授权是领导替代的艺术,它的实施要诀就是“抓大、放小”。

  

  从无限,到有限

  我想问大家一个问题:诸葛亮为什么要对刘备鞠躬尽瘁?我相信大家一定很快就回答出来了:因为刘备三顾茅庐,诸葛亮感到被赏识、被重视。另外,就是刘备放手让他干,所以诸葛亮非常有成就感。

  当然,刘备之所以会授权给诸葛亮,基础是双方都有共同的理想。刘备为诸葛亮做了四件事,远景、授权、信任、重视,所以诸葛亮就对他鞠躬尽瘁。所以,如果领导人能够有一个远大的目标,又能够重视别人的存在,又能够授权,又能够信任下属的话,整个团队就会组建得非常好。

  授权对于一个老板来说,是非常重要的。曾经有很多人问我,他说谢老师你谈无为而治,到底什么是无为而治呢?无为而治是不是要我们什么都不做,什么都不管,整天躺在那儿睡大觉呢?当然不是。无为而治是有所为,有所不为,这是我们要达到的核心。怎么才能做到?第一步就是要授权。

  首先是精确授权,叫无权不揽有事必废,这在管理学上叫“印加效应”。就是说你什么权都要抓在手里,一旦有事的时候你就会废了,什么你也做不了了。为什么需要授权呢?因为授权是管理者,尤其是高层管理者,更是老板的分身之术,也是他的成事之诀。自动、自觉地把自己无限的权力限制在有限的范围之内,老板才可能实现分身之术。

  所以,老板必须善于授权,把权力授给有责任的员工,授给有能力的员工;但在授权的同时也要赋予下属明确的责任。下属既有权力又有责任,有利于下属工作能力的提高,有利于下属责任心的增强,有利于下属的独立工作。授权的主要依据,是下属的能力:能力强,可以多授一点权给他;能力弱,可以少授一点权给他,待他的能力提高以后再多授一点给他。

  

  领导替代

  提到领导替代,使我想起雍正皇帝曾经说过的一句话:古今成大事者,善找替身为第一。

  善找替身,就是授权,就是领导替代。让别人代替你,做你的替身,而你则躲在幕后,操控着大局。我们做老板的有没有这样的体会?有些时候必须我们出面,如果我们不出面那就不行,而我们出面以后,我们其实什么也不用做,往那一坐就行了,证明我来了。有没有这种场景?这种情况很多,而且这种情况会占用你大量的时间。替身是什么含义?找一个人能代替你出席各种场合,能代表你,只要我出席了就可以。

  第二,叫找替手,什么叫做替手呢?就是你能做别人也能做的,你要找一个人帮你来做,叫找替手。

  第三,叫找替心。什么叫找替心呢?就是说你能考虑到的别人也能考虑到,为什么不让别人代替你去考虑呢?这就叫找替心。

  作为精确授权的重要步骤,你要善于找到可以替代你的替身、替手和替心,你要学会领导替代。

  

  抓大,放小

  授权对于很多老板是极其头痛的问题,他抱怨说,我一放就乱,我一收就死。我不给他权,他闹着要权,我给他权,他用不好。结果又管理不了他,最后闹得高层之间很有意见,老板对班底不满意,班底还很委屈,既然你要我干,为什么不给我权?

  我告诉大家,授权是有技巧的,什么样的技巧?

  第一步,你必须找对合适的人选,这是铁打不变的。授权最高的境界是什么呢?就是你可收可放。你要实现收放自如,这才是最高的境界。而不是你授出了权,收不回来,你收回来了,他已经跟你闹决裂了。你现在剥夺了他的权力,他要跟你决裂。他要带一伙人另立山头和你对着干,他要报一箭之仇。所以说找对人选是首要的,人找对了是关键,才不会出现这种情况。

  第二步,找对了人之后,要给他权力和责任。他有哪些权力?同时,他要承担哪些责任?比如汇报的责任,比如有事他要如何负责的责任,诸如此类的责任,要给他一个一览表。

  第三步,你要跟他谈,我为什么要授权给你,我要求什么样的结果。

  第四步,要进行监督,监督是什么?监督是监控,我曾讲过,监督不是间谍。

  最后一步,对他使用权力的结果要进行配套考核,所以我们谈精确授权要进行五步走。

  要进行考核,他权力使用得如何?工作完成得如何?必须有绩效考核体系,所以别人曾经问我,他说谢老师你说我们现在搞绩效考核,要不要对一些副总经理进行考核呀?我说要啊,必须要对副总经理进行绩效考核,这个企业当中只有一个人享受特权,这个人就是老板。当然了,像集团公司,像我这样的公司,我肯定要对我各个子公司进行考核,这是躲不过去的。

  那么这样的话,我们能完成第三件事,叫做抓大放小。然后有人说了一句话,叫抓大放小才是放权的技巧。抓住大权,放出去小权,抓住大事,然后放出去小事。当然我指的抓大放小,是为了提高工作效率,不是抓着玩放着玩的。

授权的秘决:抓住大权,放出去小权

  

  二、无为而治之两字诀:平衡

  平衡之术就是动态的平衡,管理实际上就是在做平衡,因为一旦不平衡那就会乱套。平,,是老板的重要能力,平衡得好可以预防心理失衡,可以提高大家的积极性。所以做管理必须要做平衡,做哪方面的平衡呢?三个方面,“人的平衡”、“权的平衡”及“利的平衡”。

  

  人的平衡

  人的平衡已经讲了很多,这里就不赘述了。但我想补充一点,在能人和庸人之间,老人和新人之间,以及元老和工人之间必须要做到平衡。

  

  权的平衡

  那么,接下来,就是对权力进行平衡,也就是权的平衡。

  权力为什么要实现平衡呢?因为所有带“力”的字都要遵循“力学”的原理。力学的原理是什么?就是你必须取得均衡,比如你要有动力就必须要有阻力。尤其是权力,权力是必须取得制衡的关系。让权力制衡起来,我曾经说过控制是什么?控制就是对管理者要实施管理。靠什么?靠的就是权力的平衡。

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  权力如何平衡?有三种办法,第一种叫“分离处理”。就是管人的不管事,管事的不管人,管财的不管人,管人的不管财,叫分离处理。

  那么第二点,就是“模糊处理”。就是有条件地给你授权,而且我含糊地进行表达,我来观察一下你这个人,你在使用权力时是不是廉洁的。我不是很清晰地告诉你什么样的权力,我先观察你一阶段,这就叫模糊处理。

  第三,叫“多重处理”。就是同样一件事情分几层管理,比如费用审批这些事情,销售费用的审批,地区经理要签字,接下来是销售部经理要签字,最后财务部经理要签字,老板要签字,要多重处理。

  还有,把权力拆分,比如地区经理负责这笔费用的支配,而销售部经理负责对他的监督,是费用的监督;而销售总监负责对使用费用的节节考核。然后财务经理负责什么?负责使用这笔费用的程序管理,不要乱套。

  利的平衡

  第三条,是利的平衡,也就是利益的平衡。

  很多企业很多人心态不端不稳,不是因为别的,就是由于中国人的心理叫攀比,他就比。还有一个心理是什么?每一个人都觉得自己干得多拿得少。

  我调查过很多人,我很吃惊,我说就你这个心理,我心里说嘴上没说,就你还抱怨,你是最占便宜的一个人,活干得最少拿得最多。但他也牢骚满腹,因为每一个人都这样想,就属我功劳大,就我干得多别人干得少。因为只有他自己干活的时候他自己最清楚,他没有看见别人在干活,这是一个极其普遍的现象。

  中国人有一个特点,不患寡而患不均,给我钱少没关系,但是不要不一样。大锅饭的害处我们还用说吗?所以肯定不能再吃大锅饭了,怎么办?为了寻求平衡,我给大家三条原则。

  第一条原则,叫“难以公平”。在企业里,不要谈公平,尤其在利益面前难以谈公平,你知道为什么吗?因为每个人的标准不一样,所以你很难谈公平。你给他1万块,你认为很公平,他认为你给我3万块都不公平,因为我的标准是3万块,你的标准是1万块。你想想这能公平吗?

  所以企业里天天喊公平,我认为这是不可取的,我希望大家有所改观,不要谈公平。谈得久了,他会跟你说,老板这个公平,那个不公平。不公平的事情太多了,这个世界公平吗?所以不要谈公平,就谈公正。这是第二条原则,叫“只求公正”。

  我的公司也是不公平的,但我追求公正。追求公正就是出自我的良心,出自我的公心,就行了。怎么叫公平?就是说我一碗水已经端平了,我没有出自私心,我是公心,我只能公正地处理,但是我绝对不能公平。

  在利益的平衡中,我还有第三条原则,叫“未必公开”,就是不一定全面公开。我说薪酬有三个箱,第一个叫白箱,就是完全公开的;第二箱叫灰箱,就是在一小部分人当中可以知道的;第三箱叫黑箱,就是背靠背的。

  我告诉大家,现在有很多人认为,公开好,我说在有些企业里公开是不好的。但是对于有些队伍要公开,比如业务队伍里,你要公开,因为赚得多的会激励赚得少的。但有些地方,比如我们公司的项目部,就完全是黑箱,背靠背。只有我和分公司的会计知道,其他人都不知道。为什么?因为这就是人性,都认为他的水平比别人高,他干得比别人多。

管理必须要收到人、权、利的平衡

  

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