《老板操盘力》--老板操盘力之无为而治(3)



文章节选自作者出版作品《老板操盘力》

  第九章〓老板操盘力之无为而治

  

四、无为而治之三字经:宽与严

  “宽与严”,也就是“宽严相济”,宽严相济就要求我们“有所管有所不管”,最后才能“不管而理”,就是不用再管理了。

 

 《老板操盘力》--老板操盘力之无为而治(3)
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  有所管

  领导不是万能的,不是什么都可以管的。《焦点访谈》有期节目报道某地有一个地方官员,那位官员扬言,在他那个地盘他是“上管天,下管地,中间还管着空气”。在很多地方,甚至职务很低的领导也都是什么人都管,什么事都管,什么时间都管,什么地点都管。无限领导的恶果是干涉了公民的正常生活,侵犯了公民的正当权利,压制了公民的创造性和工作热情。无限领导就是专制领导,应该遭到彻底的唾弃。

  有限领导则自觉地限制了领导者的权力,限制了领导活动的空间,限制了领导作用的范围。领导者其实只能领导很有限的事,大部分事情领导者都不应该去管,也没有权力去管。无限领导必须让位于有限领导,领导者要把更多的空间、更多的机会、更多的权力、更多的责任留给被领导者。

  这也就是我们现在要谈的“有所管”,要管什么,哪些事情你要管?要“三抓”,第一,抓信息;第二,抓典型;第三,抓关键。首先,信息你必须要牢牢地抓在手里,《博奕论》在讲什么?获得诺贝尔奖的一个经济理论叫《博奕论》,大家知道博奕论在讲什么?在讲信息的对称,信息是一种力量。这件事情我知道你不知道,你就得听我的。

  信息是一种力量,所以你必须把信息牢牢地抓在手里,靠什么?靠的绝对不是特务体系,靠的是信息管理模式。企业里有三大流啊,第一大流叫做“资金流”,不言而喻它的重要性,它仿佛人体的血液系统;第二大流叫做“物流”,物流仿佛是消化系统;第三大流叫做“信息流”,仿佛是你的神经系统。

  所以你要抓住信息,靠什么?靠报表。但是我也可以告诉诸位老板,我们现在仅仅依靠我们的财务三表,叫损益表,资产负债表,现金流量表,已经远远不够了。你还要做什么?要做销售月报表,生产月报表,品质月报表,成本月报表等等报表,包括客户市场营销分析月报表。

  你必须有这些表,你有了这些表之后,我告诉你无论你飞到哪里其实你的公司运营情况你都了如指掌。当然你不需要知道,是不是你的门卫打了个喷嚏,然后传染给了其他人?那你不需要知道。你需要知道的是那些你应该知道的,应该知道什么?就是上面那些表。

  第二,叫抓典型,典型是什么?要抓两个典型,第一,好典型,第二,坏典型。我告诉大家,典型的管理是非常有力量的,你看我们共产党就是非常典型的管理高手。在我成长的阶段直到今天,一直伴随着共产党树立的典型。小的时候是谁?是黄继光、董存瑞、邱少云。稍微大点的时候,是雷锋,然后又有孔繁森。现在是谁?任长霞。将来是谁?将来肯定还会有,并且每个典型都与时俱进,代表着那个时代的特色。

  典型非常重要,抓典型一个是好的典型,把它树立起来。还有一个,是坏的典型,你要坚决下手,杀鸡给猴看或者是杀猴给鸡看都可以。

  我在指导一个企业的时候,他的公司非常乱套,以至于一年赚不到多少钱,一年纯利润300多万,但是索赔就索赔了120万,所以这个老板下定决心,说我的企业肯定是要整整了。怎么整?我不知道怎么整?他说谢老师你来帮我整整吧。

  我说行,我帮你整整。所以我上去就先抓品质,抓了品质之后,我给它建立一个品质管理模型。品质管理模型出来以后,然后开始开会宣传品质管理模型的重要性,然后接下来开展品质管理竞赛活动。

  刚刚开完会,然后有个生产三部的经理,生产三部的经理是老板的妹夫,是他妹妹的丈夫。发生了这样一个事情,品管员找他,说你有一个产品没有合格。他就把处罚单给扯了,扬长而去。品管有两个单,一个是整改单,一个是处罚单,他为什么敢扯?因为他是老板的妹夫啊,别忘了这层关系,别人谁敢啊?

  扯了以后,品管部经理去找,他又给他开了一张。那他正在气头上,他又扯了,扯了以后他还骂了几句。然后这个经理就来找我,他说你看谢老师,你看这个活我不能干了。我说这样吧,我说我问问你老板,看他怎么处理?

  我找到老板,给他拿出两个方案,我说第一个方案是立即开除,那么第二个方案是什么?叫停职反省3个月,你来选吧?我说为什么这样做呢?因为这个人已经40多岁了,我说40多岁的人都不懂这个道理?什么道理?不要迎风上。你这不是给你的老板戴眼罩吗?这几天正抓品质,抓整风,然后你迎风上,你说你40多岁了这点人生的阅历还不懂吗?

  我就给这个老板讲道理,我说他是你的亲戚,我说我告诉你正因为他是你的亲戚,所以你要处理他。为什么?我说你的亲戚,你是不是在帮他,才让他到企业里让他做主管,你来培养他?他说对呀。

  我说那我问你,我说他这个行为是在帮你还是在给你丢脸?他说肯定是给我丢脸,其实我也挺生气的,但我不好意思处分他啊,咱们毕竟是亲戚啊。我说那你现在应该知道怎么做了?老板当时就说开除。我说那也未必,后来经过总经理办公会研究,给了个停职反省3个月的处分。

  处理结果出来后,立即在企业里树立起了正气,再也没有人敢乱来了。后来我跟老板说,我说这对你是好事,牺牲了一个妹夫,拯救了全厂啊。他说对对对,我真得好好谢谢你,你真是帮了我大忙。

  所以说,要抓典型,好典型要抓,坏典型也要抓。

  接下来,要抓关键。企业里的关键是什么?是关键的人、关键的事和关键的方法,三大关键。关键的人要抓住,关键的事要抓住,关键的方法要抓住,要密切关注。

  

  有所不管

  我们再来看“有所不管”。

  首先,不越位指导。你隔着一个部门的经理来指导部门经理的下属如何如何干,尽量不要这样干,不要养成这个习惯,偶尔这样还可以,养成习惯了不行。这个人没有干好,你马上就跳过去,你越过这个主管,你还不如去指导这个主管了。

  第二,不越级指挥。可以越级检查,不要越级指挥,说小张你干得怎么样?因为小刘当主管你是归小刘管,但是我要知道你是怎么干的?这可以,没问题。

  第三,不越权处罚。不要越权,就是你管谁就管谁,如果你部门经理下面的员工犯了错误,你不要亲自处罚,你可以处罚这个主管。比如济南公司谁犯错误,如果我发现了,我第一要处罚的是济南公司的总经理刘景信,然后你刘总去处罚谁,那不是我的事情,但是我肯定处罚他。

  所以,有所不管,叫“三不”。

  

  不管而理

  最后,该如何实现“不管而理”呢?叫多定调,勤暗示和巧变脸。

  我来讲一个案例,没有说一句话就把这个事情办得很好,从而实现了不管而理。

  话说有一个国有企业的工厂,它分为六个车间,六个车间其中有一个第三车间,第三车间极其难管理,因为在第三车间里的人都是调皮捣蛋分子,然后把他们都组合在第三车间了。派了几任车间主任,都管不了第三车间,厂长非常头痛。怎么办呢?后来他就贴出了“招贤榜”,说谁能够管理第三车间,那么我让他当车间主任,同时给他双份的工资。这是10年前的事情,当时一个国有企业的职工才挣100多块钱,双份工资了不得呀!

  这个“招贤榜”贴出一周,也没有人来应聘。厂长有点着急,又隔了一天,在第8天的时候来了一个人,说厂长我要应聘车间主任。厂长一看,原来是他啊,他是谁?他是厂里默默无闻的一个工人,大家对他都没什么印象。厂长说这个第三车间也不太好管,你不要仅仅看双份工资,如果你看你要管不了的话,你要回去的话,你也很没面子嘛!意思是说,你行吗?你平常默默无闻,老实巴交的你能行吗?

  这个人也听出厂长的意思来了,他说这样吧厂长,我来应聘第三车间,我不要双份工资。这个厂长糊涂了,那你图啥呀?他说反正也没有人报名,我们就把它死马当做活马医吧,你给我一个月时间,最后如果行你就用我,如果不行你把我拿下就行了。厂长一看反正也没有人报名,那你就试试吧。

  这个人就走马上任了,他上任以后,在第三车间里观察了一天,什么话都没说。下班以后问生产统计说,今天生产了多少套产品?回答说生产了810套。然后这个人就在走廊里的一个看板上写了一个大大的字,“810”。然后,白天的工人下班了,晚班的工人上班了,上班看了一看,黑板上写着“810”,大家好奇啊,就问“810”什么意思?后来有人打听到了,那是白班的工人生产的810套产品,所以咱们新来的车间主任就写了一个“810”。

  有几个群众领袖,召集起大家说,兄弟们,咱们今天晚上要干1000套超过他们行不行?说行,不就1000套吗?小菜一碟。于是,他们就生产了1030套产品。然后这个车间主任早上上班也问昨天晚班生产了多少套产品?说生产了1030套。然后车间主任就把这个“810”划掉,然后又换了笔,用了一枝红色的笔,写上“1030”。

  接下来,第一天上白班的工人又开始上班了,也看见一个数字,因为他们不知道数字这回事,说“1030”是什么意思?到处打听,终于打探到消息说,昨天晚班的同志们生产出了1030套产品。有几个群众领袖就很生气,怎么搞的?夜班生产怎么能超过我们?这简直就是给我们戴眼罩,这玩意太不像话了,同志们咱们今天生产1500套产品,你们说行不行?

  大家伙儿一听,春风吹,战鼓擂,这个世界上谁怕谁?可以,没问题,咱们生产1500套。结果一使劲,最后生产了1600套。然后如此这般,这个主任把“1030”划掉,然后换成了1600套,在黑板上写下了“1600”。经过了一周,第三车间创下了他们公司生产的历史记录,生产了2300套产品。

厂长非常吃惊,就找来这个新任车间主任,说你有什么办法把这些人管理得这么好?简直神了。车间主任说,其实我也没用什么办法。如此这般说了一番,厂长佩服得五体投地。后来,这个人在改革开放之后,他参加了竞聘,成了这个厂的厂长,现在这个企业已经进行了改制。

领导的最高境界,不管而理  

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