爱华网这几年，国内掀起了一股“物流热”。地方政府积极推动，各地都声称要做区域物流中心，一大批运输企业、仓储单位也都变身物流公司。有人甚至担心，现在是不是出现了新的“物流泡沫”。
进入新世纪，经济全球化和信息化使市场竞争环境、发展模式和活动空间等发生了深刻变化，供应链管理的课题变得越来越重要。
一整条供应链主要包括研发、制造、销售和服务四个部分。但不管采用哪种方式发展，企业都必然面临很多困难。最主要的就是，如何让自己的系统和架构随时随地紧跟快速变化的业务需求而改变。
对成长企业而言，市场的任何一个变化，都能在第一时间内得到创新业务决策的响应，是至关重要的。因此企业CEO要能够主动应对变化，创新成长，而不仅仅是被动地适应市场。具体到供应链管理方面，就是如何在快速应对变化和降低成本这两个方面为企业提供最大的帮助。
杰克 韦尔奇说过，“如果你的企业在供应链上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”虽然目前国内还缺少供应链管理的专业人员，但在市场竞争日益激烈的今天，越来越多的企业家已经开始明白，自己的企业要成功，不单自己要好，上下游的合作伙伴都要好。
主持人 言 实 当代经理人杂志发行人
嘉 宾 陈 平 宅急送总公司总裁
刘 武 宝供物流企业集团总裁
潘鸿海 五奥环电子有限公司董事长
陈平：从物流企业角度来讲，供应链是从物流上游、中游、下游业务模式链条的关系。从企业管理角度来讲，实际上有一个很明确的链条关系，也有上游、中游和下游之间的关系。
1999年的时候，我带着我们公司高层去日本考察一家企业，我就发现它是做批发起来的，在战后就是一个很小的批发商，但在前几年已经进入世界500强前20名。我发现它做大做强抓住了很重要的一点，就是物流。跟下家谈好了之后，跟上家谈，我什么时候要货，什么时候不要货，在这当中你扮演的就不是差价的角色了，你扮演中介链条的扣。如果离开你这个扣，这个链条就断了，你这时候就可以做大做强了。
在物流业的供应链上，和其他企业也是一样，在生产、制造等方面都涉及到供应链的问题。在物流行业里面这一点区分是比较明显的，上游段是对生产企业的原材料进入到成品的批发、销售。我们做的这块是末端，即最后配送的环节，中间还有一层，就是现在比如航空公司、铁路，还有一些运输公司都是做的中间段。
实际上供应链的问题，在物流没有兴起或者明确产生一个行业之前，每一个企业都面临供应链的问题，只是大家以前没有把供应链明确地提出来。上游这一段，过去都是由企业承担的，从原材料的进入到生产、销售、配送。现在供应链就是把每一个环节区分开来。作为生产制造者，把供应链每一个环节，每一个公司所承担的责任和扮演的角色区分得很清楚，这样一个供应链下来之后就非常协调了。
每个企业都面临竞争环境和行业内外强有力的竞争对手。面对国外的竞争对手要有三种心态：第一不要害怕它，第二不要诅咒它，第三就是一定要战胜它。之所以把它当成竞争对手，肯定有一点强于你，你要发现强于你的是哪一点。一开始我们把联邦快递当成对手，后来发现人家是国外的，跟人家差得太远了，后来到国内找，就跟比赛一样，找跟自己同一水平的竞争对手。
如果想做大就需要外包。纵观世界500强，它们很明确哪些方面是公司的专业核心，如果是自己非专业业务一定会外包出去，只做自己专业的那一部分。成长企业的供应链管理，从原料采购到消费者，在这个过程当中，有些可以外包出去，经过专业化分工，这样反而可以降低成本。同时加强管理和控制。这样在整个供应链当中就会做得比较清晰，也能做好。
刘武：企业一般关注的是，我采购的原材料能够支持我的生产，我生产出来的产品能够很快地供应给市场，不会造成一些占地，这些是我们考虑的问题。
在2001年我们参加一个企业的物流系统的变革，刚开始我们对它整个业务流程做了审计，我们发现一天产品的库存大概有78天，这个企业一年销售额是270个亿，78天占用5、6个亿，资金成本很大，另外管理成本也非常大，而且风险也非常大。另外一个方面，整个原材料的库存更加离谱，160多天。有些原材料因为产品更新换代非常快，已经过时不能再用了。从生产制造来讲，没有办法按照订单生产，都是按照计划生产的。销售渠道是做得比较好的，直接由它的经营部面向终端，但是难免造成货物积压。
经过3个多月调研之后，我们就给它提出了一个方案，核心分三步走：第一步解决产品端这一块，其中里面最核心的就是把原来国内260个经营部，收缩成为30多个经营部，人员方面将近省下一大半。200多个仓库，变成了30多个仓库，而且现在整个的库存量大约是40来天，库存减少了40%，这样10来个亿的资金就出来了。原来很多的产品40%都是客户提货，现在40%多都是送货上门的。原 来下的订单是通过人工或者传真，现在已经有60%多是通过网上下订单。在整个链条当中一个一个变革都会产生很大的效果，如果我们能够很好地协调这个链条，并且做一些变革的话，创造出来价值也好，服务也好是非常非常大的。
将企业物流委托第三方，是否有基本条件？能否请第三方公司进行专业管理的基本成本费用分析？对这两个问题我是这么看的，过去也许有些方面在企业都是自己做，但是为了实现某个功能，企业自身必须转移其它的某一些功能。现在市场竞争越来越激烈，专注自己的核心，把自己的核心做好，把非核心通过联盟或者外包的形式踢出去。一个人或者一个企业，你的资源、精力都是有限的，你想面面俱到，可能最后没有一件事情能够做得好。所以专注自己的核心，这可能对现在成长企业是很中用的问题。
从一些案例或者理论上来看，不应该继续走回几十年那个回头路，就是大而全、小而全的做法。特别是在前两年，物流刚刚热，很多企业都自己去做物流。再回头看一下，有多少人成功？很少有人成功。包括沃尔玛，原来一提沃尔玛谈的就是经营理念、配送体系，物流能力多么强等等，现在沃尔玛把物流系统都卖掉了。你回头再看世界500强，他们对这个问题连考虑都不考虑，直接外包，只不过是包给一家或者是若干家而已。我们也帮一个企业测算过，如果它自己来建整个物流体系，所要投入的资金可以建4个工厂，而物流其实在整个企业里面所占费用比例其实不会很大，可能只有4％、5％。你花这么大的资金，可能你会赚一点点，你觉得值不值？
如何做到平衡，的确是比较困难的。有时候为了把原材料库存压缩起来，可能会出现一些生产制造的问题。有时候外面销售，生产出来的产品成为库存，核心就是如何使整个链条变得更加均匀，不像皮球一样，我捏这一头，那一头鼓起来，要让两边平衡。因此企业也花了很多的脑筋，比如上ERP系统、CRM系统等等，就是希望平衡，而且恰当好处。
潘鸿海：对于企业的两种合作关系，本企业与供应商、与用户由蝴蝶状向钻石状转化的特点是什么？如何看待长远的利益？企业之间的关系，我说得耸人听闻一点。我们国家经济增长的速度跟企业之间的关系有很大的联系，现在状况虽然在不断改善，但我自己因为行业的关系与企业打交道比较多，我觉得现在跟企业之间的关系是困扰企业发展和国家经济发展的非常大的障碍。
五奥环是外包积极的支持者，我们是在基础平台里面构建一个高效的系统，软件里面的内容有的也不是我们写的，我们也外包。一个外包的过程，的确体现了供应链当中强调企业核心竞争力的思想，但是遇到困难就是拆分之后怎么整合。或者包出去之后控制不了品质等等，包括软件外包过程当中花很多精力解决的问题。这里面一个很重要的手段就是给予供应链思想建立的网络神经系统就是信息系统。
如何跟企业上游、下游搞好合作关系？在供应链当中，有这么一个规定，就是买方强制力，买方在供应链当中是处于强势的地位。怎么样改善它和上游的关系，这是改善企业之间关系的关键。买方怎么样改善和上游企业之间的关系呢？首先是一个共赢，看中国的东西，老是看见博弈，但看西方常看到是共赢。另外就是商业的伦理，买方与卖方都要遵守商业的伦理，要求你不能把自己的利益建立在侵犯别人利益之上。只有商业的伦理才能维系企业长远，这是肯定的。只有维系一个良好的商业伦理的氛围，企业才能够获得长远的发展。关系怎么改善？买方要主动一些。
如何把一家批发企业做大、做强，要诀是什么？这个问题从管理理论上讲非常简单，就是谁能赢，谁抓住消费者谁就能赢。或者抓住消费者越来越多的企业它就获得优势，作为一个批发企业，你应该聚焦在获得越来越多的客户，并且让他们对你满意，由此你在整个供应链当中占据比较强势的地位。当你强到一定程度的时候，你就可以跟上游厂家坐下来谈一谈。要想做大做强，就要取得强势地位；怎么取得强势地位，就要做强，做大。
