爱华网行业领导者在庞大的市场需求和低下的利润压力的矛盾煎熬下，开始挑战咨询行业的传统特性，工业化运作初露端倪。
如果仅仅凭直觉判断，2003年IT咨询的市场容量可以说达到100％的增长！”埃森哲咨询（中国）公司董事长李纲的兴奋弥漫在整个中国IT咨询市场，毕博、德勤、惠普等行业领导者也都纷纷对这一年的销售收入增长幅度做出乐观的估计，最保守的数字也在40％以上。
在迅速攀升的销售收入面前，行业领导者心头却是喜悦与无奈的交织。“现在很难说真正有几家咨询公司是盈利的，竞争实在太激烈了。”惠普咨询总经理王小维感叹。而这种激烈的竞争在一些人眼里是行业宿命：“这个行业将永远是这样激烈的竞争，不断有人进来，不断有人出局。”
IT咨询市场此刻似乎成为挑战者的天堂：背景雄厚的国际厂商与中型公司甚至初出茅庐的微型公司共享同样的市场机会，获取同样低下的企业利润。行业领导者还没有利用迅速膨胀的市场需求拉开差距，眼下他们正急于寻求突破，试图清理市场，跳出同质竞争的怪圈。咨询行业的传统特性受到挑战，行业生产方式悄然改变，工业化运作初露端倪。
旺市虚火
大客户市场一直都是行业领导企业主要关注的市场。行业的改制重组是2003年IT咨询需求大涨的主要动力，这几乎是所有厂商的共识。从各大公司主要签订的客户名单可以看出，2003年IT咨询市场的行业集中度明显提高，金融、电信、能源、公用事业成为含金量最高的四大行业。如埃森哲2003年度一半的业务量都得益于电信、金融、电力三大行业的改制重组。电信改组后，网通集团的管理咨询项目即成为埃森哲2003年的重头项目。惠普咨询则在3G业务的应用方面做了大量投入，客户需求接踵而来。这些大客户的订单稳定而理智，受外因影响波动不大，如毕博咨询就在非典时期签下了2003年最大的单子。另外，中国公司海外上市的浪潮依然势头强劲，也给咨询公司带来了不少机会，但是毕博咨询董事总经理王强认为，上市只是企业做IT咨询的诱因之一。
对中小企业市场需求的增长，各大厂商则看法各异。Oracle公司认为，中小企业市场更适合标准化产品的推广，对IT咨询业务的需求量并不大；惠普王小维也同意Oracle公司的观点。但对于一些中型厂商来说，中小企业市场的咨询需求却是他们成长的主要动力。SAP的主要实施商之一、高维信诚的资深顾问祖晓炬认为，SAP针对中小企业的四行业预配置实施方案，缩短了系统的实施周期，订单数量上去了。
在市场需求迅速膨胀的情景下，各大咨询公司以实际的扩张肯定自己对未来的判断。埃森哲的顾问数在2003年不仅增加了60%多，达到250人以上，其全球总部还从香港、新加坡和美国调配合伙人、顾问前来支持中国市场的运作。惠普咨询在过去的半年内增加了20％的顾问队伍，其中包括原世界银行CTO、中国证监会规划委员会委员胡本立、原汇丰银行个人金融部总经理林如河、台湾元雄人寿副总经理邱其中等。
然而，对于企业运作而言，最有决定意义的还是盈利状况：微薄的行业利润仍然是今天IT咨询业挥之不去的噩梦。在咨询公司的产品线中，短平快的战略咨询的盈利状况最好， IT咨询的利润率相对较低。
在美国咨询行业工作10余年的王小维认为，利润低下是中国咨询行业的一大特点，美国的实施费用与软件费用的比例大致在2到6倍之间，而李纲在采访中定义埃森哲公司的合同价格为“在国际性、比较规范的价格前提下签订的项目的实施费用平均值是软件费用的2到2.5倍，其中含有BPR项目的才可能达到3倍”。王强定义毕博公司的合同价格同样是在若干前提条件下，最高值为3倍。埃森哲和毕博代表中国IT咨询行业费用最高的级别，其他中小型咨询厂商的这个数字则低至1~2倍之间。
中国IT咨询行业利润低下的原因是什么？群雄逐鹿的IT 咨询市场是金矿还是泥潭？
泥潭中的金矿
行业进入壁垒模糊、旧有品牌威力被怀疑、趋同的市场定位、不确定的市场需求正导致IT咨询市场呈现出同质化竞争的态势。
“咨询的门槛说高也高，说低也低。只要觉得自己能够给别人出主意，或者有一些关系在企业里，项目不拿白不拿。成立一个咨询公司，拿到的东西不会做没有关系，到学校里面去找老师，或者去挖人就可以开始运作。”德勤的卢娅这样评价IT咨询业的进入壁垒。
过去，IT咨询厂商一般分为三个阶层——国际性公司、全国性本土公司和本土区域性公司。要参与国际竞争的公司，自然首选第一层。但是这个选择原则在今天受到挑战——当客户越来越明白自己的需求时，品牌成了一捅就破的窗户纸。
中国最大的保险公司之一在进行具体的IT规划招标时发现，对于该保险公司这样的两级法人，分布到县级所有的不同营业点，数据究竟应该怎样生成，IT维护人员是否应该派下去？这样的问题，五大咨询公司居然没有一家可以提出一个合理的方案。
某企业信息主管认为，虎头蛇尾成为品牌公司自毁名誉的自杀行为，项目一开始铺的很大，讲的非常好，但是到最后做不下去，收不了场。客户犯怵的另一点是，签单之前拜访客户的都是些资深顾问，签单以后，就换成了非常年轻而没有什么经验的人去做。“这种情况好像比原先更厉害了。”
“五大和我们没有什么区别，他们不过是有品牌力量。不少客户的心态是，我都找了世界上最好的公司，企业搞不好不是我的责任。”某中型IT咨询厂商甚至这样极端地看待行业领导者的优势。
对于品牌企业而言，可以在竞争中牢牢抓住的，似乎只剩下了大客户。
“埃森哲的价值在于如何管理大型、复杂、具有许多相关联因素的项目。”李纲称，但令李纲犯难的是，许多来自大客户的需求也是“一地芝麻”。“很多几万人、几十万人的项目都是一个部门牵头，缺乏整体性，而信息化部门又往往不是主导部门，因此很难牵头。对于多级法人的中国公司，每个独立核算的法人之间互相协调则尤其困难。”李纲认为，大客户的这种状态与美国企业信息化初期的状态十分相似。
要跳出泥潭，挖掘金矿，领导性企业必须在客户面前展示能够满足客户需求的卓越的竞争实力。但到底什么是适合中国IT咨询市场的核心竞争力，谁也无法一语道破。但是最根本的商业本质依然不会改变：降低成本、分工合作成为中国IT咨询市场领导者突破同质化的战略举措，旧有的“咨询是做‘人’的生意，难以纳入工业控制”的观点受到挑战。
冤家牵手
在不久前的一次中国咨询高峰会上，坐在张后启和黄辉中间的王小维不失时机地与这两位竞争对手谈起了合作的必要，“我们都很清楚对方能做什么，不能做什么，不如大家合作——在现在复杂的市场需求下，没有一家公司能够做到全方位的一流。”
事实上，咨询公司之间的分工合作已经悄悄进行。如上海某IT咨询项目由惠普主包，德勤负责管理流程的咨询；中国人寿的IT总体规划也是惠普与德勤合作的产物，由德勤解决部分业务框架模式的问题。王小维表示，惠普和毕博的组合可能是在财务管理上面，和德勤的组合则侧重流程重组。“随着合作的越发深入和成熟，当客户有相关需求时，会认为请一个最佳组合是效率最高的方式。”联想集团日前签订的光大银行的合同结构，恰恰也显示了合作的力量：联想总包，埃森哲负责其中的IT咨询内容。
毕博的董事总经理王强认为，“合作是市场细分的一个结果。一个项目可能有各种不同的需求在里面，厂商不能做的，或者不是自身专长的，一定要请到专业人员来做，这是正常合理的。”
以往，出售思想的咨询业被认为没有什么合作的必要性，这也正是小咨询公司能够堂而皇之与大企业进行竞争的根源。如今IT咨询巨头主动合作，其规模经济的姿态，将给小企业带来很难逾越的鸿沟。
批发灵感
李纲领导下的埃森哲中国公司人数已由2002年底的130多人扩张到2003年底的550人。保持相似扩张幅度的还有毕博咨询，2002年12月31日毕博的员工人数还只有350人，到2003年底，这个数字变成了780人。这个数字的扩大并没有引起其他咨询公司的恐慌，竞争对手们对此持怀疑态度：做“人”的生意的咨询业，难道也能短期内实现数倍的扩张？
“我们的每一步扩张都非常谨慎，每个月都会审查预算情况，我们的成长是业务量支撑的结果。”王强否认了毕博咨询先做大再做强的看法。李纲表示，此次增加的人员主要服务于大连的埃森哲信息技术服务中心。正是类似信息技术服务中心的建立，引发了IT咨询商组织结构的挑战性创新。
咨询公司传统的合伙人制曾经被看作最适合咨询业务发展的组织结构，在合伙人领导下的小队伍作战能够有效调动每一个顾问的积极性；而今天这种模式开始受到挑战。毕博咨询在上海张江成立的全球研发中心承担的主要任务，是为全球的客户提供针对主要软件产品的个性化定制服务，在合伙人制度的基础上，将IT咨询中的技术环节提炼出来。埃森哲位于大连的全球信息技术中心则进行外包服务。
传统的IT咨询业务模式是在系统分析员的配合下，实施队伍与软件厂商协调配合，对客户的软件提供定制化服务。而在新的模式下，毕博在全球的客户对于软件的个性化需求都被统一到位于上海的全球研发中心，在对软件进行个性化定制的环节进行批量处理，初步实现了工业化、全球化生产的可能性。新模式的优势在于，集中处理客户需求，减少不可控制的环节；同时，使咨询顾问能够有更多的精力，进行更加个性化的创造性工作。
麦肯锡报告曾经认为，咨询行业的产品化程度是IT行业中最低的。由于边际成本不递减，因此无法产生规模效益，其原因具体表现在人力成本高、可复用性低的矛盾当中。IT咨询行业出现的批量作业模式，解决了可复用性低的问题，从总体规模上降低了人力成本，IT咨询企业的赢利率将有望因此改变。
