爱华网一、背景概述
长丰集团前身是7319军工厂，原厂址在湖南永州；1995年，公司领导看准改革时机，率先改制，并与日本三菱技术合作，生产轻型越野车SUV，其中高档越野车冠以三菱标记，中低档越野车以猎豹商标。改制以来，在繁荣的市场环境和宽松的竞争环境中，公司业务发展迅速，营收和利润连年成倍增长；到2003年，公司纯利从改制前的数百万元上升至近6亿元；公司规模同时也迅速扩张，现已在长沙市、永州市、衡阳市、广东惠州市等地已经建立起两大生产基地和四个零部件生产基地；现有员工5000多人，是改制前的数十倍。自2000年起，长丰连续四年进入中国500强企业；2004年，长丰总部从永州迁至长沙，并于同年在上海主板上市。
然而，随着市场环境和竞争环境的变化，传统小企业式的管理方法与日益庞大的公司规模和日益复杂的组织结构之间的矛盾变得越来越明显。以往“在一个院子中干活”时的那种灵活、机动、协调方便的工作模式已经不能适应公司集团化运作的需要。科学管理，规范管理，向管理要效益已经提上了长丰高层考虑的意识日程。在这种背景下，长丰引入蓝凌公司进行企业流程的咨询。通过对本次咨询项目，规范了长丰整个流程体系，重点理顺和优化了公司的几个关键流程，并建立了流程持续优化的管理制度。有效地有效解决了存在的问题，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一个台阶。
二、长丰流程管理存在的问题
在现在的市场环境中，整车厂之间的竞争不再仅仅是价格和性能的竞争，而是企业整体管理和运作的竞争。面对今天以客户、竞争、变化为主要特征的时代背景，和中国加入WTO、市场和竞争对手国际化带来的机遇和挑战，长丰如何面对，是摆在公司决策者面前的重要课题。今天市场的游戏规则已经发生了变化，速度和应变能力成为市场竞争的关键，所谓快鱼吃慢鱼。同时今天的客户消费观念已经成熟，而且越来越挑剔，今天的客户关系维系变得比以往任何时候难度都大。如何提高整个业务体系和管理体系的运作效率，快速响应客户的需求，已经成为长丰公司市场竞争成败的关键。
随着业务的拓展，客户的增加，公司规模的扩张，长丰深深意识到下列问题已经成为公司进一步发展的障碍：
（一）、流程层面的问题
美国著名管理学家迈克尔哈默曾提出，对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。为什么流程对企业来说如此重要呢？因为流程是一个企业所有运作活动的路径和范式，企业通过执行流程来实现其战略决策和经营目标。所以，流程的优劣直接关系到企业运作和管理的效率，进而影响到其最终财务效益。
长丰在流程层面存在着以下问题：
１、流程未标准化
改制之前，长丰还只是一个只有几百员工的小企业。那时所有员工都在永州的“一个院子里”干活，彼此非常熟悉，工作仅仅靠沟通和交流就能进行的很顺。书面的、成文的流程很少。当公司发展到五千多员工，拥有地理上分散的本部、研发中心、两大生产基地和四个零部件生产基地这样的规模时，企业的管理和运作仍没有一套体系化的流程加以规范，因此导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性很大；而且流程的负责人没有明确的，流程结果无人负责，部门之间责任推诿严重。在长丰，这就不可避免地造成很多需要不同部门配合完成的工作问题和矛盾丛生，只能由部门领导出面协调解决，导致很多工作进展缓慢、效率低下；而且企业领导往往陷于日常事务，不能将大部分精力用于思考企业发展等策略性问题。
２、流程的功能缺乏，效率不高
长丰成文的流程大部分是各部门编制的部门内部流程，跨部门的流程很少；流程大部分规范一些简单的日常办公活动，与公司业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。如，长丰的产品研发未以市场为导向，大都靠研发中心“拍脑袋”。流程的功能较低，难以透过流程的整合来聚合企业核心能力，进而提升整体生产力。
３、流程的执行缺乏强制性
长丰现有的流程中，相关部门的权责与角色不明确或界定模糊；部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。
（二）、绩效层面地问题
长丰目前尚无成形的绩效考核体系，基本是大锅饭——干多干少一个样。对一些关键流程也没有设置考核指标；流程考核指标的缺失导致了流程缺乏执行的指导性与管理重点，最终使得流程形同虚设。
（三）、信息层面的问题
１、纵向信息采集处理和使用的效率低下
在长丰，从基层到决策层的信息传递随意性较大，无相应制度和流程规定。特别是总部搬到长沙后，指挥中心与生产基地空间上分开了，纵向信息的高效传递更为困难。纵向信息沟通不畅，决策层在决策时得不到及时准确的信息，只好凭经验和感觉进行决策，决策质量很难保证。
２、横向信息沟通不畅，供应链管理薄弱
在供应链管理领域，把供应链上信息失真程度沿着整条链逐步扩大的现象称为“牛鞭效应”。在长丰，这种牛鞭效应尤为明显。由于供应商、分销商的市场和销售信息不能实时提供，供应链上的横向信息沟通不畅，源头信息经过各个环节逐渐失真，导致了各种决策偏差。
３、信息系统基础薄弱
长丰的信息化建设尚不完善，信息分散于不同的部门，分散的信息形成了孤岛。信息不准确、不及时、不完整，不利于信息的加工和综合利用。导致信息的不一致，影响正确的决策；信息无法共享，造成信息利用率低，影响管理效率，公司无法有效地监控各个业务的运作。
三、蓝凌的解决方案根据前期的分析和诊断，针对长丰的管理问题，蓝凌提出了从流程切入，带动其他管理问题的解决，从而全面提升长丰整体管理水平的思路。并设计了“点面结合，以点带面”的流程优化解决方案。
（一）、理念的培训和宣贯；
为了帮助长丰的员工打破以往以部门为中心的思考模式，建立起流程的思想，蓝凌在项目启动会上就为长丰客户作了流程理念的培训。培训系统地为客户描述和解释了流程的概念、流程的思想、流程管理的好处、规范和优化流程管理的工具、方法等内容。
（二）、从面上建立长丰的流程体系；
流程体系包括流程清单、流程描述、流程的责任矩阵和流程管理制度。流程清单为长丰的所有重要的流程进行了结构化的分类和分级，最终形成长丰的流程树。通过流程清单，可以体系化地了解长丰所有重要的业务活动和管理活动；蓝凌还为长丰了确定了流程描述的规则，统一了每个部门流程描述的方法；为了使得流程真正具有可执行性，减少工作中责任推诿的现象，蓝凌传递了流程责任矩阵的方法，使得流程的每个环节的工作都落实到了具体的部门和岗位；流程的建立和优化不是一个项目就可以全部完成的，还需要在执行中对其进行不断地优化。针对长丰流程的持续优化，蓝凌设计了一套管理制度，包括流程管理组织设置、流程执行的考核和监督、流程的建立、修改和优化的流程。
（三）、从点上选择关键流程，并进行细化和优化；
关键流程与长丰的生产运作紧密相关。关键流程功能的不规范和功能缺乏必然会对长丰的效益产生负面的影响。比如长丰的月度生产经营计划的工作，由于计划不准确，造成原材料和产品的大量积压等问题。以月度生产经营计划为重点，在与客户相关部门反复进行沟通的基础上，蓝凌进行了如下流程优化的工作：
1、将市场预测和订单管理作为流程前端重要的环节，对其市场预测的准确性提出了考核要求。如此一来，改变了以往靠领导拍脑袋确定生产计划，而改为以市场来引导生产经营计划的制定。通过市场预测的准确性提高生产计划和配套计划的准确性；
2、采用了一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些环节，从而达到提高流程效率，降低流程成本的目的；
3、对流程的每个工作环节规定了相应的时间节点，保证流程进行的有序性；
4、对流程的每个工作环节规定了责任部门/岗位，使得每项工作都可以落到实处；
5、在流程每个环节，对相应参与部门提出了衡量工作完成质量的考核指标，为流程执行的考核奠定了基础；
6、设计了流程中要使用到的表格、模版等工具，降低了流程执行的成本，保证了流程执行的质量。
四、解决方案的实施
流程规定了企业所有业务和管理的运作规范，是一个复杂的企业管理的系统工程，从普通员工到公司总经理都要参与。
（一）总体规划、分步实施
长丰流程梳理包含内容较广，蓝凌的实施是采取总体规划、分步实施的原则进行的。根据需建立或优化的流程的重要性和紧急性，先选取眼前迫切需要解决的月度经营共享作为切入点，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。保证成熟一个，发布一个，执行一个。以科学的方法保证项目的顺利推行。总体规划、分步实施亦降低了蓝凌公司的实施风险和先期投入。
（二）高层领导的强力支持和推动
本次流程的建立、优化和实施自始至终得到了公司高层管理者的强力支持和推动，由董秘直接参与项目的实施，保证了资源调配和部门间的协同配合，保证了项目实施按照既定的目标、进度进行。
五、效益评估
为长丰建立了一套标准化的流程体系，使得工作的执行“有法可依”。通过流程体系的建立和实施，使得各部门的工作，特别是跨部门的工作执行更为顺畅，减少了部门间的推诿扯皮，提高了工作效率；并且，流程的实施将领导从协调和救火中解放出来，使得他们有精力关注一些更为重要的企业发展的问题；
优化了《月度滚动生产经营计划流程》、《月度资金计划流程》、《年度经营计划流程》、《年度预算制定流程》，增强了这些流程的功能。其中，《月度滚动生产经营计划流程》已经试运行了两个月，效果明显——仓库中原材料和产品库存大大下降了；
对关键流程的一些关键环节，设置了相应的工作目标和考核指标，为下一步流程绩效体系的建立奠定了基础；
确定了流程中要使用的表单和参考的模版，并对流程中输入输出信息进行了梳理和界定，初步解决了流程信息传递不畅的问题。
总之，通过流程管理方案的设计和实施，蓝凌帮助长丰打通了流程的经脉，在提高工作效率，降低成本，提升客户满意度等方面表现出了比较明显的成效。
