爱华网抢占日企市场
比亚迪的锂离子、镍镉、镍氢电池销售量分别居全球第二、一、三位。自1995年创办以来，比亚迪年销售额以超过70%的平均速度快速增长，2004年销售额达60多亿元人民币，日产充电电池达300万粒，全球平均每4部移动电话中就有一部使用比亚迪生产的电池。
比亚迪的快速发展激起了日企的强烈反弹。2002年9月，三洋公司以侵犯其两个电池专利为由，将比亚迪告上了美国圣地亚哥法院；2003年8月索尼以侵犯其两项锂电池专利为由，将比亚迪告上日本东京法院。
据了解，锂电池自1990年由索尼首次成功产业化以来，在市场上推广迅速，被广泛用于各种电子设备。近年来手机、数码相机、笔记本电脑等数码产品的高速发展，给锂电池的发展带来了广阔的空间。由于我国有着得天独厚丰富的锂矿资源，是发展锂电池的最大优势之一，这给我国企业带来了难得的机遇。但上个世纪90年代初，充电电池市场几乎是日本厂商的天下，三洋、索尼、东芝、松下等制造商占据着全球近90%的市场。直到近几年中国锂离子电池产业化才有了长足的进步，深圳比亚迪公司即为其中的佼佼者。由于生产技术不一样，他们的成本可以比日本厂商低30%—40%，性能却有过之而无不及。凭借巨大的成本优势，比亚迪先后拿下台湾大霸、日本Nikko公司、飞利浦、伟易达(V—tech)等厂商的大额订单。而承接摩托罗拉和爱立信的手机电池业务，更让比亚迪一跃成为三洋之后全球第二大电池供应商，以及三洋、索尼之后的全球第三大锂电池供应商。日系厂商因此受到空前的冲击，如松下、东芝、索尼等七八个老牌企业的电池业务全部亏损，早已被比亚迪甩在身后。
低成本逆势上涨
开始，比亚迪主要从事二次充电电池的研究、开发、制造和销售，产品包括锂离子、镍镉、镍氢充电电池。这一行业的进入门槛相对较低，其生产模式更是简单：从上游企业买来生产电池所需的配件和原材料，加工组装就行。和中国大多的初创企业一样，比亚迪一开始就采用了手工为主的生产模式，来对抗自动化程度极高的日本生产线。没有钱买设备，只好自己动手做一些关键设备，然后把生产线分解成若干个人工完成的工序，以尽可能地代替机器。没想到，这个不是办法的办法，却带来意想不到的效果：表面上看，这种落后的生产模式毫无优势可言，但现在看来，打败日系企业最大的法宝，就是这种手工作业的模式。
原来，二次充电电池生产线有其独特之处：自动化程度越高，初次投入的成本越大，更新换代的成本也大，而手工作业的模式却具备无可比拟的灵活性。日系厂商的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，如果要推出新品，则必须投建新的生产线，投资少则千万，多则达到几亿。比亚迪自创的以人力居重的生产线，就具备先天的优势，一次投入小，灵活性大，更不说中国廉价的劳动力了。当一个新的产品推出的时候，原有的生产线只需做关键环节的局部调整，再对员工做相应的技术培训就可以了。这种情况下，生产线对设备要求越高、投入越多，这种落后作业模式就越具领先优势。
在金融风暴和“9?11”之后，全球电池产品价格暴跌，很多日系厂商难以为继，而比亚迪却逆势而上，增长高达90%，将很多原来日系厂商的订单揽入怀中，市场份额不断扩大。和很多日本企业比起来，至少在电池行业，比亚迪领先他们3年以上。在手机电池领域，三洋是比亚迪仅存的领先者。目前比亚迪已经开始向诺基亚少量供货，如果能拿下诺基亚，比亚迪将超越电池巨头三洋。
研发护身
2005年1月，在美国圣地亚哥法院附近的宾馆里，比亚迪以微小代价，与三洋公司实现和解。在日本，比亚迪反诉索尼专利无效，今年年初索尼专利一项被无效，一项被维持。目前双方均已提起上诉，比亚迪对该案充满信心。
据了解，三洋公司是在极有可能输的情况下，主动提出和解的。比亚迪之所以能与日企实现和解，并敢于反诉索尼，与其长期不懈的研发有密切的关系。
比亚迪总裁王传福本身是做技术出身的，有很强的专利意识。遭遇专利诉讼后，他提出了比亚迪要进行专利申请的要求。从1999年到2002年，比亚迪提出了近100项专利申请，其中60%是发明专利，40%为实用新型专利。2003年，比亚迪申请专利近120件；2004年，比亚迪申请专利近400件；2005年，比亚迪的专利申请量将达到700件；2006年，比亚迪的专利申请量将达到1000件……今后，比亚迪每年的专利申请量大约在1000～1200件，而且还要控制专利的质量。目前，比亚迪每年仅专利规费就达300多万元。但专利为比亚迪创造的利润和避免的损失却无法计数。
目前，比亚迪设立了有5000名研发人员的中央研究院，中央研究院下设有从事电池、通讯、汽车等不同技术领域的研究所，另外公司每个事业部还下设有研究部（大约有2000人左右的研发人员），每天都有大量的发明创造在比亚迪诞生。比亚迪的知识产权部拥有专职工作人员20余人，在研究所、在各事业部还有大量的研发人员兼做知识产权工作。强大的研发实力和高效精干的知识产权工作体系，成为比亚迪开展知识产权工作，运用知识产权战略的坚实基础。
在被三洋起诉后，比亚迪迅速整合资源，投入巨大人力、财力，并且先后两次聘请美国知名律师参与诉讼。经过艰苦而又扎实的文献检索工作，比亚迪发现三洋公司是上个世纪90年代申请的专利，但早在上个世纪六七十年代就已经有大量类似的专利申请，三洋的专利实际上是将类似专利的范围做了限制，实质上属于改进专利。进而，比亚迪又做出了这样的判断：比亚迪没有侵犯三洋的专利，而且三洋的专利本身也有弱点。经过双方的充分交流后，三洋公司主动提出和解，比亚迪也乘机下台。
研发与成本双循环
比亚迪看似落后的手工模式，不仅使成本降低，更难能可贵的是，产品质量丝毫不逊色于日本同行。这和比亚迪在技术上的积累和对研发的重视密不可分。
节省成本有各种策略：或是提高管理效益，或是控制开支，或者通过研发。王传福不认可很多企业仅靠抠门的成本控制策略，他认为企业更应依赖研发，以领先的工艺或替代材料来降低成本。他说，如果限制员工出差，节省的花销非常有限，但一项重大工艺变化或许会带来10倍的成本变化。
他举了一个例子。生产镍铬电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍的价格每吨高达14万元，如果改用镀镍片则每吨只需一万元，但品质会受影响。比亚迪的研发中心专门改造电池溶液的化学成分，使镀镍片也不易被腐蚀，仅这一项改进，使得镍原料月花费从500-600万元降至区区几十万元。还有，经研发改进后的比亚迪电池生产工艺流程简短有效，并容易操控。
为了寻求新工艺，比亚迪甚至和上游材料供应商共同研发，共同制定降低成本的方案。如镍镉电池需用大量的负极制造材料钴，如果选用性能较好的钴，成本非常之高。比亚迪与深圳一公司合作，找出国内外钴的品质差距，制定了提高国产钴品质的办法，终于使国产钴达到国际品质要求，同时较国外产品成本下降40%。由于负极材料应用极广，比亚迪仅此一项，一年就可以节省数千万元。
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链结
宝钢：多方借力攀升产业链
今年8月，宝钢首批宽厚板产品出口订单顺利完成，产品发往日本。过去，精明的日本人只愿意向宝钢进口焦炭等原材料，此次算是历史性的突破。
宝钢一开始就跟日本的三菱、三井合作，引进日本的技师和日本的品质管理，把日本人请到宝钢来彻底改变原有的工作态度。日本技师不会说中国话，但他们可以做动作，每天盯着中国员工做动作。这成了宝钢成功的第一步。宝钢做的第二件事情是寻找策略伙伴来做他的物流渠道，与台湾的好几家钢铁厂合作，充分借助台湾销售策略上的经验，钢是怎么卖的？海外是怎么打的？甚至利用台湾的钢铁厂来做他的销售。第三步更重要，就是提高自己钢材产品的质量品质。宝纲和欧洲Ａrcelor、日本新日铁、韩国浦项达成联盟，成为全球惟一能与德国蒂森克虏伯———日本JFE联盟抗衡的力量。
与宝钢合作的均为一等一的高手，这些公司的合金钢和不锈钢做的好，也能让宝钢的品质更上一层。目前，宝钢已经成为了中国最大、现代化程度最高的钢铁联合企业，也跻身全球最具竞争力的钢铁企业之列，具备了向国外出口高技术含量、高附加值钢铁产品的能力。日本钢铁巨头新日铁的总裁Mimura先生就承认，宝钢是可尊敬的对手。
