爱华网在企业产品实现的过程中，主要是通过将各类资源的“输入”转变为产品“输出”的过程，而如何有效实现资源的转换，则主要体现在“订单生产计划”的合理性上。而在很多“订单型”生产企业（特别是瓦楞纸箱包装企业）从“接单”——“制单”（信息转换）——“生产排单”——产品入库、发货，都存在相互“衔接”不畅的情况。接单与制单归属业务部门，生产排单归属于生产部门，而产品仓库和发货则归属于物流部门。业务部门在制订“生产流程单”等信息“指令”时，因对实际的生产能力与生产周期不是很了解，同时对最后的物流发货能力和发货时间周期也不是很清楚，因而易出现订单无法按期生产或按期交货的情况。此外，部门与部门之间缺少必要的沟通与协调，各自为政，就好比车辆一样，你在你的“省道”上行驶，我在我的“国道”上行驶，始终无法统一进入“高速”路，因此“订单交期延误”等问题一直困扰着企业的进一步发展。
为了有效解决类似于“订单交期延误”等问题，则必需从源头抓起，真正做好“订单生产计划”，将业务部门的接单、制单和生产部门的生产排单，以及物流部门的入库、发货等各类信息进行“整合”，形成生产指令发出中心的“前沿指挥所”。通过前沿指挥所的“订单重组”，将订单结构杂、乱、多的问题在事先就进行处理，只要是下发到生产部门的指令必须是单一的、明确的，同样到达物流部门的指令也必须是简单、明了的，让执行操作的人员就像药店的伙计一样“照方抓药”，不需要经过思考就能快速完成工作，进而确保生产与入库、发货的正常运行。在实际“订单生产计划”的制定过程中，信息的“及时性”与“准确性”是关键，因此在“前沿指挥所”内必须有足够的“资源”支持，那就是庞大的企业信息“数据库”。这个信息数据库包括了“外部信息”和“内部信息”，并且信息“数据库”内的信息和数据必须是最新的，也就是说信息数据库要及时做到更新，并使各类资源在企业内部做到实质上的“资源共享”。其实“前沿指挥所”的工作核心就是将来自于业务部门、生产部门和物流部门等各类与订单制定有关的“动态”信息进行分析，并结合信息“数据库”内的数据信息，将企业所有客户进行有效整合，划分成A级、B级、C级、D级……等N级客户，并将各级客户使用的“材料配置”进行一一对应的划分，A级对应的配材为×××材料、B级对应的配材为×××材料、C级对应的配材为×××材料……直到N级对应的配材为×××材料，当有新客户加入的情况下，优先考虑已有的材料配置。如客户要求介于A级或B级之间，一般确定原则取高一级配材，也就是根据需求偏向性确定选用高一级配材A级，尽量避免新材料配置的产生（特殊情况除外）。在相同条件下（特别是价格方面），几乎是所有的客户都很乐意接受“物超所值”的产品。这样企业就将几百种的不同配材整合为几十种配材，更方便于“订单生产计划”的制定，同时也更方便于生产制造。针对单一产品而言，表面上看好像是“吃亏”了，其实从综合成本的角度来分析，不仅不会“吃亏”，反而提高了企业的生产效率和声誉，同时又将“订单型”企业的“被动”接单转变为对客户的“主动”引导，真正实现供应双方的“共赢”。
其实，企业生产指令发出中心的“前沿指挥所”就如同一个小型“加工厂”，无非他输入的原材料是各类信息、数据，经过整合加工后，输出的是清晰、明确和直观、简化的生产操作指令，让所有一线的操作人员只要按照相关程序及作业要求，无需思考就能生产出优质的产品。
