爱华网1982年，我们企业在“企业杂志”上全美增长速度排名第六，我是这个企业的主席和主要股东，然而我却有很强烈的挫折感。
许多客户购买了我们的生产排程软件，并通过配套的培训，成功实施了这套软件。我深感挫折的是我们并没有成千上万个这样的客户。不，我并不贪婪或有太大的野心。我期望每一个工厂都伸开双臂来拥抱我们的软件，因为我有非常棒的理由。
真的，我们的软件中隐藏的概念是相当革命的，它们违反了公认的原则和途径，但明显是正确的……至少对我来说。更重要的是，我们的软件很实用。并不是说它不会出故障、或者它会按照写好的说明书运行、或者可以迅速地打印出生产报告。
它的确很实用，大多数客户都愿意证明：使用这个软件后，他们能够在减少库存的同时增加产出。很多客户会说，他们使用了这个的确不便宜的软件后，在六个月之内就收回了投资。我们很多的客户都不是一般的公司，包括：RCA、通用公司，通用汽车，AVCO、邦迪克斯、威斯汀豪斯、柯达、飞利蒲、卢卡斯、美国国际电话电信公司……。
而且这个市场刚刚兴起，每一个工厂都在忙于安装电脑自动控制软件--自动化是一种潮流。需求就在那里，正如今天一样，每一位管理者都在努力提高有效产出和改善交货表现，许多人甚至开始关注降低在制品存货。我们的软件是唯一对“有限产能”真正有效的软件，可赢得更多的客户为什么这么困难呢？
并不是因为我们不够努力，我们受过良好培训1的队员坚持不懈地召开研讨会、介绍会、工作坊，甚至进行实施试验。尽管付出了所有这些努力，我们的进步仍然缓慢得令人痛苦。我期待着一个浪潮，然而在我眼里，到来的仅仅是一涓细流。
绝望之中，我想到如果传统的呈现方式不能有效地突破障碍，也许非传统的方法可以。我有一个想法：通过一本有关制造业的小说来传达我的方法。如果人们会阅读关于律师的或医生的书，为什么不会阅读关于工厂管理者的书呢？我开始创作《目标》。
人们都不喜欢这个想法。甚至我聘请的作家杰夫?柯克思也不喜欢。他如此憎恶它，以至于他拒绝分享版税，要求付现金，一次付清。（据我所知，在他以后参与合编“Zappy！”
--很棒的一本书时，他没有重犯这样巨大的错误了。）
最大的反对来自于我的员工，多数人谢绝读原稿。我没有责怪他们。我是首席推销员，主要的呈现者、开发者，我是瓶颈。而我却在这里浪费我的时间写一本小说，确实，他们一点也不喜欢我这种行为方式。
可我喜欢，经过十三个月的努力之后，我终于完成了这件工作。我很满意这个成果，认为它很棒。但出版商们并不这样认为，我接触的两打出版商都不这样认为。我得到的最有礼貌的拒绝来自麦格罗尔?希尔：“高德拉特博士，如果你想写一本关于车间布置的书，我们会很高兴成为你的出版商。如果你想写一个爱情故事，也许我们会看一看，但一个制造业的爱情故事？忘掉它吧！它永远行不通！我们甚至不知道把它放在哪一个架子上！”
北河出版社的老板拉里?歌德是唯一的希望，但他也没有给我真正的鼓励。他声称如果我们能卖掉首次印刷的3,000本就很幸运了，只因为他本人非常喜欢这本书，所以他仍然将这本书付印。
我们把100本作为礼物赠送，然后雪球开始滚动！
读者称赞一本书，就是在赞赏该书作者；他们把该书推荐给其他人，则是更大的赞赏；还有最高的赞赏，那就是人们大量购买该书作为礼物送给其他人，这样的事情确确实实发生了。“甚至不会卖出3,000本……”，多么大的一个玩笑！
我们客户的名单爆棚了。观察自己的队员对这本书的态度的改变是一件相当有趣的事情。客户热情的反应让他们非常困窘，最后他们也读了这本书。还不到两个月，他们就都患上了健忘症--每一个人都宣称自己一直是写小说这个主意强大的支持者。我没有费神去争辩。
书迷的信件开始涌来，来自工厂管理者的信件证明了该书的实用性：“《目标》写的就是我们工厂，我甚至能告诉你那些角色的真实名字。”一些信件甚至指控我藏匿在他们的工厂里。
不久后，这些信件开始详细描述真实的成果。一个工厂管理者写到：“你的书不再是一本小说--它是一份文件，我们严格追随罗哥的每个行动，并精准地复制了他的结果。现在你的书和我的现实之间唯一的区别是，我的妻子至今还没有回来。”许多信件里还邀请我去访问，有时我会应邀赴约。
对我本人有什么影响？绝不是人们想象的那样。发生的所有事情把我抛进了人生中最艰难的时期。我进退两难，差一点就要放弃！
写《目标》时，我把重点放在改变统治工业界的思维模式上。我知道那是妨碍工厂取得更好绩效的主要绊脚石。为了更突出重点，我在书中削弱了电脑排程软件的作用。不是我认为它不必要，相反，我认为我们的软件或一些类似的东西，对大多数工厂都是必需的。
迄今为止的这些信件，和更多的来访者迫使我面对一个不愉快的事实，我引以自豪、珍爱的宝贝软件，现在却变成了提升我们公司业绩的障碍。那些只接触了《目标》一书，并成功地将它用于实践的工厂，比那些花费了更多、更多的钱购买我们的软件和培训的客户，在更短的时间内取得了更好的成果。这是怎么一回事？
我花了一些时间思考这问题，最终我无法回避这样一个简单的解释：安装软件的努力分散了人们的注意力，使他们没有集中精力在关键的因素--基本概念、衡量方法和实施步骤上。在这种情形之下，如果继续说服企业购买我们的软件，又如何能保证自己的良心不受到自己的谴责呢？
你可以想象我陷入了多么大的冲突之中。我对股东和下属的责任感要求我像以前一样继续销售我们的软件。我对客户和自己的责任感则要求停止销售我们的软件。我动弹不得。
现实有它自己的发展规律，当员工十分怀疑他们销售的产品的有效性时，他们就无法激发出对它的信心，而信心正是销售革命性产品的关键！《目标》中描述的人工实施方法，消蚀了我们员工对软件是绝对必需的信念，而当他们到我这里来寻找答案时，不可避免的，我只会增加他们的怀疑。
一点也不奇怪，尽管现在机会正在敲我们的门，但我们软件的销售量却在走下坡路！我心力交瘁。我在这个软件上倾注了数十年的艰苦努力，它是我最大的成就，而如今它带给我的伤害却大于帮助。我的公司、我骄傲和我的喜悦受到了重挫，唯一明显的解决方法是牺牲我的正直。那是一段非常艰难的日子，唯一能使我继续工作的只是自尊和惯性。
几个月过去了，现实又轻轻敲响了我的窗户，接着携带另一个令人惊异的事件猛烈撞击着。这事太奇怪了，以至于我们不敢相信自己的眼睛。
大多数《目标》读者非常认同书里面的观念，以至于他们把它称之为“常识”。然而，他们却没有去实施这个观念！他们继续忽略制约，他们继续努力改善他们知道如何改善的方方面面，他们继续为基于成本的投资辩护，他们继续基于产品成本制定决策，他们继续忽视转移批量与加工批量的根本区别，他们甚至继续衡量效率和差异。而这些甚至发生在那些总裁强制员工阅读《目标》的企业里！这是怎么一回事？
尽管似乎每一个人都同意《目标》里的东西，却只有少数的企业付诸了实施。这是怎么一回事，很明显是忽视了一些重要的东西。是一些什么东西呢？
我开始去询问那些赞扬这本书的人们，非常认真地倾听他们在实施时觉察到的不足之处，不久，将《目标》的观念付诸实施的主要障碍清楚地显现出来了。这份清单出人意料地简短：
1. 缺乏在公司上下传播观念的能力。
很难在很短时间内解释《目标》里的观念。一个小时、二个小时……或者八小时？这确实很难做到。有一个可以选择的办法，就是赠送这本书。唉，并非所有的人都喜欢读书，况且还有些人根本就反感和讨厌管理书籍。
2. 缺乏将从书中的知识转变成操作步骤的能力。
通常这个障碍是这样表述的：“我们的瓶颈经常移动。”或“我们的情况特殊。”不，这些不是令人同情的理由。尽管我不喜欢听借口，但这些人在告诉我们真相。他们的话中隐含的意思是我只完成了部分工作。
在书中我揭示了工厂中现行模式的谬误，我显示了真正需要的模式（这个方面我的工作做得很好），但是，我没有提供新模式的实施步骤。我提供的是例子，而不是步骤。而例子并非总是足以推出所需要的步骤。
3. 缺乏说服决策者改变部分衡量方法的能力。
最后的这个障碍对那些大公司下属的工厂来说影响更大。这说明我在解释绩效衡量方面做得比较草率。
那么，这些障碍为什么没有挡住所有的人呢？那些在读书的基础上成功实施的企业有一些共通之处：它们的领导者都具有超凡的魅力、非常善于分析。这个人利用他的个人魅力说服了他的团队，而有激情的团队使用他们的经验和直觉，找到了所需的步骤。
我开始疯狂地挖掘答案--这是令人兴奋的工作。不到三个月，我们得到了一些要点：用准确的语言描述改变衡量方法的必要性，以及管理步骤的模式--鼓、缓冲、绳子和缓冲管理。
这些比较容易做到，然而把它教给我的队员们却不那么容易。他们竭尽全力拒绝重心的改变。我专心培训他们的那个星期天产生了一个新的名词，就是对那一天的描述，他们称为：“血腥的星期天。”
那是场不公平的战斗：我只有逻辑，他们却有近两百人。不久后，市场的热烈反应令流行的健忘症复发，他们都爱上了新的呈现方式。鲍勃?福克斯帮我将这种呈现方式变成了一本书《竞赛》。拉里?歌德打破常规迅速地出版了这本书。
解决第二和第三个障碍之前还有很长的一段路要走，我集中精力来解决第一个障碍。
我再一次使用了电脑。不，不是升级排程软件，是将电脑用在它最吸引人的地方--游戏上。我开始开发令人上瘾的培训游戏，它会引导人们去创造所需的步骤。如果有什么东西比小说更有力量，那就是电脑游戏。
但太迟了，我们已经没有时间了。我们的股东对公司的财务表现极其不满意。我们已经从一部印钞机变成了一个无底洞。当他们知道我的计划并不包括任何推动软件销售的行动时，他们断定我已经从资产变成了负债。他们告诉我大门在哪里，然后又一个一个地让我最好的队员离开--因为他们被我的思想“污染”了。
我创办了高德拉特机构，以我已故父亲的名字命名。然后，我们疯狂地开发培训游戏。不到两个月我们赢利了，更重要的是，我们能迅速地为我们的客户提供与《目标》一致的成果。生活似乎再次阳光灿烂。
我很小心地不再重复同样的错误。这次我们没有任何外部股东，在组建公司的文件上清晰地规定：我们机构的目标是“生产和传播知识”。这样，我们的决策将不会基于财务的考虑。
这期间，我描述了出发点应该是什么，我描述了持续改善过程的步骤--这些我后来发表在《目标》的第二版里。聚焦五步骤被证明是极其有用的，它们帮助我们的客户持续地改善他们的绩效，它们也帮助我为另外的两个长期困扰的问题：项目管理和分销2开发出了解决方案。我们的知识体系突飞猛进地扩展。它变得如此宽广和强有力，以至于应该被称为一种理论。我们开始称它为“制约理论（TOC）”。
这不是故事的结束，我们并没有从此生活在幸福生活之中。一个新的灾难性的问题出现了。那些成功的工厂，在行业中曾经拥有无人可比的业绩的工厂，突然开始恶化，有一些甚至倒闭了。
我本可以预见到的，但我没有。回顾起来，最初几个案例早已露出了一些苗头。你改善生产，企业的制约就转移到了生产之外。当瓶颈转移到某个领域，而这个领域里的制约不是一个实体，而是一个错误的政策时会发生什么？你如何识别制约？你如何挖掘它的潜能？你如何引发所需的行为的改变？我们没有任何答案。而结果……
结果是公司的有效产出停滞。生产上所有的进一步改善都无法带来有效产出的提高，却导致富裕人力的增加，裁减人员仅仅只是时间的问题。市场迟早会低迷，这时，企业往往削减成本来应对。在哪里可以找到削减成本的大好机会呢？就是那些人力明显过多的地方--改善做得最成功的地方。
人们因为持续改善而受到惩罚，正在进行的改善必然会痛苦地停止。士气，接下来是业绩迅速恶化。而客户已经被原来卓越的绩效宠坏了，他们不愿意接受任何的退步。销售直线下降，在一些案例中甚至到了完全丧失财务能力的地步。
我们的第一反应是，将我们的业务限制在那些看起来即使生产翻番，也不会导致瓶颈跑到市场的那类工厂。然后真正的工作开始启动了。
此时我意识到，以前努力解决的只是特殊的案例--这些案例中瓶颈是实体。现在，我需要去开发更具有普遍性的思维方法。使得人们能够：
1. 迅速识别出核心的错误政策—非实体瓶颈；
2. 建构新政策，同时不会带来新的破坏性后果；
3. 建构可行的实施计划，保证不因障碍而制肘。
这耗费了我们五年中的绝大部分精力。我们不得不再一次离开熟悉而富饶的领域，冒险闯入到未知之中。1992年末，这个思维方法完成了。我又一次失去了许多优秀的队员（不过并没有留下来的那么优秀）。这本身就是一个传奇。
现在需要的是开发一般性的步骤，以便能将这些思维模式运用到两类常见的制约—营销和人际关系上去。我后来在《绝不是靠运气》一书中发表了这一工作成果。
现在，人们因为做正确的事情而受处罚的危险已经消除了，那么，该考虑继续完成对生产的研究工作了--提供能够帮助人们更好、更有效地克服实施障碍的工具，这一工作现在已变得有所未前的紧迫。因为对营销解决方案的有效性形成了这样一个局面：生产必须快速地提高其绩效，不是在六个月内或三个月内，而是在一个月内。
我再次检测这些障碍：
1. 缺乏在公司上下传播信息的能力。
我们知道仅仅一本书是不够的，太多的人不喜欢读书。但他们确实喜欢（或至少不抗拒）看一部好电影。我们联合培训音像领域最好的公司之一--美国传媒公司将《目标》制作成电影。这是一项大工程，为了忠诚于书，我们花费了大量的时间钻研剧本，但我们犯了一个错误。
我们已经说过，在创作《目标》时，我忽略了聚焦五步骤。结果书中的识别、挖掘、服从和打破这些行动混淆不清，因此，将知识转化为可操作的步骤非常困难。为什么不在影片中更正过来？难道太迟了吗？我们决定勇敢向前。我们重写了剧本，在保持原作的精神和清楚描述罗哥团队遵循的步骤之间寻找微妙的平衡。
结果如何？由于美国传媒公司的努力，它成了一部打动人心的培训电影。真是最棒的合作。在我眼里，“目标”电影对步骤的解释比书做得更好。现在，终于有了能在不到一个小时内将观念传播给每一个人的手段了。#1障碍克服了……也可能我太主观了。时间会证明一切。
下一个障碍是什么？
2. 缺乏将从书中的知识转变成可操作步骤的能力。
这点相对容易克服。我有一个极好的起点--两天的生产工作坊，这个工作坊是基于电脑游戏的，而且毫不夸张地说经过了好几万人验证。我花时间将这个工作坊变成一个自学工具包，通过自学工具包的练习后，鼓-缓冲-绳子和缓冲管理会变成一种直觉。
此外，我认为一个人如果通过严格地练习，他就可以使用它去培训其他那些没有毅力自己做出来的人们。这是一个很好的出发点，可以使工厂的人们针对他们特殊的状况详细地构建实施步骤。
3. 缺乏说服决策者改变部分衡量方法的能力。
随着时间的流逝，这个障碍已经大大地减小了。TQM和JIT做了大量的工作来改变高层管理者的观念。电影《目标》也有帮助。但终极武器是由一个意想不到的支持者提供的。管理会计师协会发起了一项对工业界TOC实施状况的调查。1995年发布了一份200页纸的报告。以下是他们结论的摘要：
对管理会计师来说，TOC会计是他们很熟悉的领域，虽然TOC中使用的术语与我们通常使用的术语有所不同。变动成本、稀缺资源的使用以及责任会计，几十年来都是管理会计教科书中的内容，从理论的观点来看，对会计学来说TOC没有什么新东西。不同之处是一些主题--特别是对短缺资源的使用--在TOC中比我们过去认为的要重要得多，其地位要空出得多。
实施TOC的公司与大多数公司的不同之处在于，它们真正将教科书上的很多主张付诸于实践。对最近这几十年的调查显示，大多数公司一直没有遵从管理会计书倡导的做法，吸收成本常常用于内部决策，企业总部的费用被分摊到各部门的业绩报告中，产品收益率计算忽略制约等等。对于我们这些传授管理会计的人来说，看到有一群公司在实现着我们倡导的理念，确实倍感欣慰。
TOC的未来会怎样？最显而易见的应用是在工厂里，这些工厂里的管理者勿庸置疑会效仿《目标》里的罗哥。他们的努力通常都会在不增加实际成本的情况下，几乎立即改善运营和利润。但是，如果生产之外的管理层们不愿意奉行TOC或使用TOC衡量方法去评估生产绩效，那么，这些努力最终会导致失败。
眺望《目标》建立的TOC原理，我们预测未来的水晶球模糊了。这思维方式可能是自从微积分发明以来最重要的知识上的成就。
过去的十五年里，我见过数百次的实例，听说的更多。看上去它们都是独一无二的，然而，其实它们相同之处不少。我所讲的不只是结果方面：“这些努力通常都会在不增加实际成本的情况下，几乎立刻改善运营和利润。”或者是行动：识别、挖掘、服从等等。我所讲的是在团队推动方面的相同之处。
我认为任何人都会同意成功实施的最大障碍是克服变革的阻力。关键是知道如何驾驭不同阶段和不同思维的人们交互作用形成的推动力。有一个普遍的方法吗？有没有一个确定无疑的途径，能在变革和实施变革的行动方面达成真正的共识呢？
成功实施案例的相同之处使我猜测，可能真的有这样的途径。我开始研究、寻找消除变革阻力的特殊推动力--看看当一个人所有的阻力削弱之后，他的异议是否会改变。这并不难，我已经有了处理变革阻力的丰富经验（并非总是好的经验--我无数的伤痕证明这一点）。
第一层阻力：所有问题有一个共通点--这是我们无法控制的：供应商并非总是按时交付，客户在最后一刻改变主意，工人没有很好地训练，公司强迫我们……。
[这层阻力不消除，你就是在对牛弹琴。]
第二层阻力：争辩说解决方案不可能产生想要的结果。
[你提出的解决方案对你而言是显而易见的，对其他人则未必如此。当你成功地冲破这层阻力时，真正的挫折开始了，你会一头撞进下一层。]
第三层阻力：“是的，但是……”，争辩说解决方案会有负面影响。
[与这层阻力战斗，你要有很大的毅力和耐心，或者你很幸运--具有天生的超凡魅力。但即使你通过了这一层，你仍然没有赢得这场战役。]
第四层阻力：提出会妨碍实施的障碍。
[成功地消除这层阻力后，现在人们站到了你这一边，但是……。]
第五层阻力：对其他人的协作提出怀疑（或者更糟，不说出他们的怀疑。）
是的，变革的阻力并不容易克服，但是，是有可能克服的。逐一突破这些阻力层，就可以把变革的阻力化成一个创造者的激情。
我的研究已经到了哪一层？早在很久以前（1986-87），我就发现了如何将一个人带出前两层的方法。我用这一技术开发出了自学工具包。现在已经可以在经验不是很丰富的指导者的指导下，突破前面两层阻力了。至于后面的三层阻力，情况就不是那样令人满意。这取决于阻力的大小，我希望在大多数案例里，自学工具包里的技术足够用了。
对于难缠的案例，我发现一个一般的方法，在我们的经验里通常都有效。但如果把它运用于某个特殊的工厂，则要对怎样正确使用思维方法中的负面分枝、条件图和转变图有十分彻底的了解。我还不知道如何令人满意地通过书籍教授这些知识。不过起码已经有越来越多的人学会如何做了。
克服变革的阻力仍然很费时间。在理想的环境下（所有相关的人都聚集在一个房子中），需要用五天的时间，还有很多问题有待探讨，但对于生产来说，已经有一个确定无疑的途径，能在一个星期内完成思想上的变革，在一个月内实现其结果。
随着障碍的清除，我确实希望我们能亲眼目睹工厂绩效的飞跃，生产是工业的心脏，工业是国家的财富的心脏，当我退休时，我希望能回味自己为强壮它而做出的贡献。
