爱华网丰田保持着成功的神话，除了对自身生产工厂的优秀管理外，它的供应链管理更是对公司利润贡献了巨大的价值，我们称之为精益供应。
从丰田公司的供应链系统，经过很多专家的不断实践，得出了精益供应存在的一个基本原则：如果创新源于供应商，而最终却为客户所用，则客户对于接受风险的态度将随供应商的行为改变。
首先我们看看丰田公司的政策（丰田喜一郎在1940年制订），该政策以三大假设为前提：
●总装厂商控制着供买关系，是主导合作者（按日本的说法，是长辈公司）；
●供应商拥有的而总装厂没有掌握的专门技术是非常重要的；
●为保证稳定的关系，有必要实施部分相互控股或财务联结。离开这一保证，总装厂可能会随意背弃供应商。
以上三大政策，是丰田公司延续至今对供应链管理的基本原则，这就是丰田公司所谓的“系列”。在这个“系列”里，相互之间的关系是伙伴关系，总装厂虽然是引导者，但不是控制者，相反，总装厂也不断要求它的伙伴们进行创新，也向他们学习。而基于伙伴关系的采购模式为：
●向一家供应商采购：供应商能满足客户提出的数量/品种/运送等全部要求；
●向两家供应商采购：适用于战略性零部件，由于数量/品种/运送要求三者中的任何一个因素，一个供应商无法全部供货，这样就进行分配式采购；
●向两家供应商采购：适用于非战略性零部件，使用传统的竞标方式压低价格。
基于以上三个假设原则和采购模式和对供应链的发展研究，拉明提出了供应链发展的五个阶段：
1.传统阶段：1975年以前
这个阶段的主要特点是：客户与供应商的关系是封闭但友好；业务多；价格是决定因素；检查和争吵；供应商是可以牺牲掉的。
2.紧张阶段：1972——1985
这个阶段的主要特点是：封闭但具杀伤；市场混乱；甚至沦为荷兰式拍卖；以价格为基础；积极的质量运动；与供应商一起改进质量、成本和交货期。
3.改善阶段：1982——1990
这个阶段的主要特点是：封闭；部分合作；有战略考虑价格、质量和运送；部分生产开始在供应商处进行。
4.伙伴关系：1990——2004
这个阶段的主要特点是：合作；多层面；有活力；长期采购；共同规划发展；业务战略伙伴。
5.精益模式：2004年后
这个阶段的主要特点是：实施全球化经营；以对产品技术的贡献为基础竞争；依靠联盟，合作竞争；原有的供应商在开发早期即参与合作；在目标成本制度/价值分析中联合参与；供应商提供在全球经营所需的便利条件；供应商审查制度成为多余；；在整个价值链上不断完善。通过一体化的合作赢得竞争优势。
丰田公司通过持续不断地创新自己的经营模式，赢得市场。它除了持续不断进行生产改善外，还通过自己的供应链发展，使之匹配于相应的生产模式，而供应链的优势建立，才是一个企业赖以生存的真正核心优势。
那么，我们来看看，精益供应有那些特点呢：
1.供应商的数量将不断减少。减少供应商的数量可以有几种途径，一是可以通过在供应商质量保证（SQA）或类似的供应评估过程中，对不达标的公司，全部从供应商名单中除去，将业务授予合格的公司；二是可以通过取消多头采购的方式来减少供应商数量；三是可以通过重新设计，将几个单独的零部件整合成“系统”或“模块”。
2.供应商行业的结构以不同的层面联系起来，这些不同的层面取决于下列因素：供应商与客户的关心远近、供应商所负责的产品技术的重要程度、供应商所协调或控制的生产和供应部门的复杂程度。
3.客户和供应商（包括总装厂和直接供应商）在层面结构中的纵向战略关系日益加强。
4.非紧密层供应商之间的横向战略关系更加普遍、不断加强，连接供应商的方式主要有合资企业、技术合作、供应合同等。
5.最紧密层供应商和一家总装厂的关系特别密切，和其他客户的关系虽然也很重要，但远没有如此亲密。
6.供应商需要挤身于不同的市场。
7.总装厂商确立全球化经营后，将在不同国家进行总组装，而同时在几个国家进行研发工作。
8.在劳动力价格便宜的国家采购零部件。
9.供应商获得竞争优势仍将以下列要素为前提：实现最优作业、世界级制造能力、将新技术和实际运用相结合、持续改善。
我们每个公司都在不断进行持续改善，很多公司在精益生产的实施上已取得了不错的成绩，但是精益生产的价值挖掘不仅仅是来自对自身生产工厂的改善，更多的是来自与供应商进行一体化的供应链优化和持续改善。在整个供应网络里，每个公司有自己的发展战略，但总体的战略方向应该是一致的。在建立起精益供应链系统后，企业才具有了抵抗行业风险的竞争力。
